Организация процесса разработки управленческих решений

последний вариант

Организация процесса разработки управленческих

решений

ОГЛАВЛЕНИЕ 
 
Введение………………………………………………………………………….3 
 
Глава I.  Разработка  и  принятие  управленческих решений как важнейшие  элементы в управлении организацией…………………….....5 
 
1.1. Сущность, значение и функции управленческих решений ………………5 
 
1.2. Организация процесса разработки управленческих

       решений……………………………………………… ………………….....9

1.3. Методы и методика разработки управленческого

       решения...................................................................................................13

 
1.4. Этапы процесса принятия управленческих решений …………..20 
 
1.5  Контроль реализации управленческих решений................ ..............31 

 
2. Рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений…………………………………………………………....... ……………….34 
 
Заключение……………………………………………………………….…….38 
 
Список использованной литературы…………….………..………………..41 
 

                                              ВВЕДЕНИЕ 
 
 Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами. 
Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.  
Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений.  
 Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.  
Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения,конкретнойцели.  
 Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.  
 
 Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решении должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.  
 
 Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.  
 
 Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.  
 Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой. 
 Существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы. 
 Если управленческие решения будут приниматься грамотно и правильно, то они могут стать реальным инструментом достижения поставленных целей. 
Объект исследования курсовой работы — разработка и принятие управленческих решений. 
Предмет исследования курсовой работы — этапы и процедуры принятия и разработки управленческих решений. 
Целью данной работы является рассмотрение и анализ процессов разработки и принятия управленческих решений. Для выполнения данной цели  в работе предполагается решить следующие задачи: 
- рассмотреть понятие, сущность и значение  управленческих решений; 
- описать функции, которые выполняют управленческие решения; 
- выделить этапы разработки и принятия решений; 
- рассмотреть организацию процесса разработки и контроль за реализацией управленческих решений;

ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ В УПРАЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 
 
1.1 СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 
 
 Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. 
 
Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений. 
 

Мировой и отечественной  наукой в XX в. разработана новая область знаний - теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.[18, c. 12] 
 
Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. 
 
На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, "обтекаемости" принимаемых мер, отсутствия, сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективах). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

     Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.[6, c. 29].Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий. 
В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение.[5, c. 170].Авторы работ по менеджменту в определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как: 
 
Организация процесса разработки управленческих решений

• продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;
• выбор определенного курса действий из возможных вариантов;
• выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
•     выбор способа действий, гарантирующего положительный исход

той или иной операции.[19, c. 280] 
 Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. 
 Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.[8, c. 126] 
 Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия. 
 Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений. 
 Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества. 
 Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).[3, c. 45] 
 Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. 
 Таким образом, управленческое решение представляет собой социальный акт, выражающий потребности, интересы коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) затрагивают интересы работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми навыками и умениями. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбу десятков и сотен людей. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений отражается на результатах работы, в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, массовым увольнениям. В силу этого ответственность руководителя – непременный атрибут управленческого решения. 

1.2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 
 
 Каждый процесс (в том числе и разработка и реализация управленческих решений) нуждается в организации. 
 В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов. [11, c. 52] 
 Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений. 
1.            Формирование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования  специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. 
2.            Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей 
3.            Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям. 
4.            Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий.  
5.            Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени. 
 
6.            Минимизация повторно принимаемых решений. 
7.            Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными , финансовыми и информационными ресурсами. 
8.            Формирование банка данных решения проблемной ситуации. С этой целью формируются картотеки: 
1)            карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения; 
2)            технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.) 
3)            карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как: 
·     причина возникновения проблемы, 
·     потенциальные последствия непринятия решения, 
·     лицо, ответственное за принятие решения, 
·     подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации, 
·     первичная информационная база для разработки решения, 
·     практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации, 
·     исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.[16, c. 94] 
 Структурная карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения. 
 Наличие такой картотеки позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает работу по его поиску. 
9.        Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники и т.д.). Основные параметры качества информации – полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления – можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантны, если они: 
   Организация процесса разработки управленческих решений

   своевременны, т.е. поступают  пользователю в нужном объеме и в нужное время;

• обладают прогностической ценностью; 
• могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы;   
• представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе;
• соответствуют проблеме.[11, c. 55] 
  10.     Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем:
• интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя;   
• способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели;   
• представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией;  
• способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний. 
   Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения.[7, c. 248] 
  11.    Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом  их важности.  
  12.   Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие:  
• явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива;   
• приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения;   
• отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу; 
• тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений;  
• нерациональное распределение ролей  в группе;
• отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования. 
  13.   Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации.[11, c. 58] 
   
   

Итак, организация разработки и реализации управленческих решений – деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности и загруженности разработчиков и исполнителей решения.

1.3. Методы и  методика разработки управленческого

решения.

Для того чтобы принять  управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике методы разработки управленческих решений и методологию управленческого решения.

Методы исследования определяются поставленными задачами. Для разрешения каждой из них требуются особые методы.

Если речь идет о теории вопроса, нужны теоретические методы, например критический, системный и другие виды анализа, обобщение, моделирование и т.д. Если же дело касается практики, то необходимы эмпирические методы наблюдения, изучения продуктов деятельности и документации, эксперимент, различные виды опросов и т.д. [20, 35 с.]

Метод в переводе с греческого, означает способ действовать, поступать каким-нибудь образом. Методы в методологии менеджмента занимают особое место, поскольку с их помощью становится возможным достичь желаемой цели разными способами. Одна и та же цель может быть достигнута с помощью различных методов и, наоборот, несколько целей могут быть достигнуты с помощью одного метода. Следовательно, в любой организации должен существовать банк данных системы методов, получивший название «методический аппарат», или «методический инструментарий».

Таким образом, методы менеджмента  представляют собой способы воздействия  субъекта на объект управления, способы  достижения конкретной цели в процессе управления хозяйственной и иной деятельностью организации.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы  и приемы выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. [21]

С помощью методов управления реализуются функции менеджмента. Такие функции, как стратегическое планирование, реализация стратегии, маркетинг, финансирование, обеспечение деятельности факторами производства, контроль, учет и другие реализуются через методы, которые воздействуют через экономические интересы на работников и создают экономическую мотивацию в объекте управления.

Существует множество  методов, с помощью которых может  быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление  сложной проблемы, как совокупности  простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста.  Вопрос решается лицами, которые  никогда не занимались данной  проблемой, но являются специалистами  в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр.  Задачи решаются в условиях  полной не определенности.

10. Метод аналогий. Поиск  возможных решений проблемы на  основе заимствования из других  объектов управления.

Наиболее распространенными  методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование  применяют в тех случаях, когда  управленческое решение принимается  на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения

Основными этапами оптимизации  управленческого решения с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи.

2. Выбор критерия эффективности,  который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

3. Анализ и измерение  переменных величин (факторов), влияющих  на величину критерия эффективности.

4. Построение математической  модели.

5. Математическое решение  модели.

6. Логическая и экспериментальная  проверка модели и полученного  с ее помощью решения.

7. Разработка рекомендаций  по практическому использованию  полученных результатов.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда  задача полностью или частично не поддается формализации и не может  быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных  вопросов на стадии выработки управленческого  решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены  сжатые сроки для ее решения. Тогда  приглашаются специалисты, имеющие  отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

– все высказываются по очереди;

– говорят, лишь когда могут предложить новую идею;

– высказывания не критикуются и не осуждаются;

– все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет  быстро и правильно решить возникшую  проблему.

Разновидностью метода мозгового  штурма является мнение жюри. Суть этого  метода состоит в том, что к  обсуждению проблемы привлекаются специалисты  различных сфер деятельности, взаимодействующие  между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации  управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является теория игр, суть которой состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений. Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Все методы управления тесно  взаимосвязаны и используются менеджментом для обеспечения оптимальных результатов при достижении целей организации. Единство методов управления предопределяется общностью используемых для этого методологических подходов. Например, использование программно-целевого управления предполагает системное сочетание элементов этого методического подхода – четкое определение цели и этапов ее достижения, выделение необходимых средств и ресурсов; осуществление разработанного плана требует создания и функционирования специального аппарата управления, а для обеспечения взаимодействия всех участников по реализации цели должна функционировать система мотивации труда и т.д.

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. [21]

Методология исследования –  это та научная база, на которой  оно строится. В качестве таковой могут использоваться учения (например, теория познания, учение о синергетике развития), научные подходы (деятельностный, личностно-ориентированный и др.), принципы (гуманизации, природосообразности, культуросообразности). Методология исследования определяет его характер, концептуальность. В методологию составной частью входит определение теоретической базы исследования. Теоретическая база – это те учения, разработки, теории конкретных авторов, которые связаны с предметом исследования и объясняют именно его и только его. Нередко теоретическую базу (теоретическую основу) исследовании выделяют отдельно, вслед за методологией. [20, 35 с.]

Методология управленческого  решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. [21]

1.4 ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 
 
 Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа: 
1. подготовки решения; 
2. принятия решения; 
3.    организации выполнения решения. 
 
 Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. 
 
 В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. 
 Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.[10, c. 38] 
 В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. 
 Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. 
 Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.[13, c. 63] 
 Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

 
 Подготовка к  разработке управленческого решения. 
 
 Первый блок этапов разработки управленческого решения включает  такие этапы, как: 
·   получение информации о ситуации; 
·   определение целей; 
·   разработка оценочной системы; 
·   анализ ситуации; 
·   диагностика ситуации; 
·   разработка прогноза развития ситуации. 

Разработка управленческого  решения. 
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят: 
·   генерирование альтернативных вариантов решений; 
·   отбор основных вариантов управленческих воздействий; 
·   разработка сценариев развития ситуации; 
·   экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. 
 
Принятие решения, реализация, анализ результата. 
 В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены: 
·   коллективная экспертная оценка; 
·   принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР); 
·   разработка плана действий; 
·   контроль реализации плана; 
·   анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.[11, c. 44] 
 
 Рассмотрим их более детально. 
1. Получение информации о ситуации.  
 Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.  
 Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий . [2, c.265] 
 Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.  
 
2. Определение целей.  
 Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.  
 Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.  
 
3. Разработка оценочной системы.  
 В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. [6, c. 124] 
 
4. Анализ ситуации.  
 Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.  
 Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.  
 Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.  
 Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. [3, c. 73] 
 
5. Диагностика ситуации.  
 При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.  
 
6. Разработка прогноза развития ситуации.  
 Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. [12, c. 29] 
Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.  
 
7. Генерирование альтернативных вариантов решений.  
 Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.  
 Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. [14, c. 59] 
 
8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.  
 После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.  
 
9. Разработка сценариев развития ситуации.  
 Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.  
 Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. [15, c. 73] 
 
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.  
 На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.  
 
11. Коллективная экспертная оценка.  
 При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.  
 
12. Принятие решения ЛПР.  
 Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.  
 
13. Разработка плана действий.  
 Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.  
 Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много. [9, c. 247] 
 
14. Контроль реализации плана.  
 Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.  
 Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.