Организация разработки и принятия управленческих решений

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова

Воронежский филиал

Кафедра менеджмента и управления организацией

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Разработка управленческих решений»

на тему:  «Организация разработки и принятия управленческих решений»

 

Выполнил: студент группы ММд-112

факультета сферы обслуживания и управления,

обучающаяся по направлению

подготовки 080200 - «Менеджмент»

Петросов Э. Н.

 

Проверил:

к.э.н., доцент Родионов Е.В.

 

 

 

 

 

Воронеж – 2014

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1 Теоретические аспекты организации разработки и принятия управленческих решений……………………………………………………………..5

1.1   Содержание этапов процесса разработки управленческих решений…...5

1.2 Особенности организационных систем управления, определяющие процесс разработки  управленческих решений ……………………………….…..11

Глава 2 Организация процесса разработки и выполнения управленческих решений в сфере торговли и услуг………………………………………...……….16

2.1  Структуризация функций управления……………………………………16

2.2  Централизация и  децентрализация процесса разработки  решений…….19

2.3  Делегирование управленческих  полномочий при разработке решений.21

Глава 3  Процесс организации разработки и выполнения управленческих решений в сфере торговли и услуг…………………………………………………26

3.1 Общая характеристика ООО «Tez Tour»…………………………………26

3.2 Рекомендации по улучшению  организации принятия управленческих  решений в ООО «Tez Tour» ……………………………………………...…..……..29

Заключение………………………………………………………………...……32

Список используемой литературы…………………………………………….34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы курсовой работы обуславливается тем, что в настоящее время много внимание уделяется процессу принятия управленческого решения, при этом практически не рассматривается важность организации самого процесса принятия управленческого решения.

Объектом исследования выступает процесс организации принятия управленческого решения.

Субъектом, в свою очередь, может выступать как организационно-производственная система, определяющая дальнейший ход событий в организации, так и лицо, принимающее решение.

Цель данной курсовой работы – определить значение процесса организации разработки и принятия управленческого решения, а также ответить на вопрос о необходимости существования процесса организации.

Основные задачи:

• рассмотреть содержание этапов процесса разработки управленческих решений;
• проанализировать особенности организационных систем управления, определяющие процесс разработки управленческих решений;
• структурировать функций управления;
• разобраться в централизации и децентрализации процесса разработки решений;
• проанализировать процесс делегирования управленческих полномочий при разработке решений;
• доказать важность процесса организации принятия управленческого решения и рассмотреть его на примере туристической организации ООО «Tez Tour».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Теоретические аспекты организации разработки и принятия управленческих решений

 

1.1  Содержание  этапов процесса разработки управленческих решений

 

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

• подготовки решения;
• принятия решения;
• организации выполнения решения.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения выглядит следующим образом.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

• получение информации о ситуации;
• определение целей;
• разработка оценочной системы;
• анализ ситуации;
• диагностика ситуации;
• разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

• генерирование альтернативных вариантов решений;
• отбор основных вариантов управленческих воздействий;
• разработка сценариев развития ситуации;
• экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

 

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

• коллективная экспертная оценка;
• принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);
• разработка плана действий;
• контроль реализации плана;
• анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. [9]

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности. От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности. [18]

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения. Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

Контроль реализации управленческих решений. Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.[14]

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной. [7]

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д. [2]

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

 

1.2  Особенности  организационных систем управления, определяющие процесс разработки  управленческих решений. Законы управления

 

Если в качестве объекта управления рассматривать коллективы людей, то такая система может считаться организацией. Другими словами, организация – группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели. Группа людей представляет собой организацию при выполнении ряда условий:

• если состоит, по крайней мере, из двух человек, которые считают себя частью этой группы.
• если имеет одну цель, которую принимают как общую все члены группы.
• если состоит из людей, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь желаемой для всех цели.

Организация может быть различной сложности, причем, сложность организации определяется сложностью поставленных перед ней целей.

Организационная система включает в себя:

• орган управления (управляющая подсистема), который осуществляет процесс управления;
• объект управления (управляемая подсистема), который осуществляет реализацию задачи. [5]

Процесс управления организацией представляет собой одноразовый/многоразовый/непрерывный процесс выработки управленческих воздействий и передачи их подчиненным объектам управления для исполнения и достижения целей организации.

организационные системы управления являются наиболее сложными для исследования системами и имеют следующие особенности:

• возможность самостоятельного формирования целей и способность к самоорганизации;
• необходимость учета в процессе управления многочисленных политических, социальных и экономических факторов.;
• высокая неопределенность входных данных, невозможность прогнозирования всех факторов, влияющих на процесс управления и низкая эффективность применения математических моделей для принятия управленческих решений;
• объективный характер процесса управления, и связанные с этим ошибки при формировании целей и расходования ресурсов на их достижения, поскольку основную роль при принятии решений и организации их управления принадлежит человеку;
• большое число и разнообразие связей и отношений между органами управления и отдельными руководителями, отсутствие четких границ между управляющей системой и объектом управления, имеющими огромную иерархическую структуру;
• ориентация на определенной социальной потребности [5].

Всякая система функционирует на основании определённых взаимодействий законов управления.  

Рисунок 1 Структура элементов системы управления [14]

 

Законы управления.

Всеобщий закон управления гласит, что все системы управляемы.

 

Рисунок 2 Потоки управления [19]

 

Общие законы управления:

• закон сохранение и превращение энергии - Управленческое воздействие всегда ведет к результату;
• закон адекватности воздействия в природе системы - чем точнее стимул соответствует сущности системы, ее свойствам тем с большей вероятностью воздействие приведет к ожидаемым результатам;
• закон жизненного цикла - любая система проходит этапы зарождения, бурного роста, постепенного роста, стабильности, кризиса, упадка, спада;
• закон объективности субъективизма - субъект пытается быть объектом по отношения к объекту, но ему не всегда это удается;
• закон субъективности восприятия эффективности управления - сколько субъектов столько и мнений об объекте;
• закон эффективного управления - эффективность управленческого воздействия, качества результата, зависит от качества управления, а качество управления от компетентности управленца;
• закон компетентности управленца - требует непрерывных усилий обучения и накопления опыта;
• закон актуальности или совершенности применения методов управления (и использование методов);
• закон ошибочной вариации;
• закон экономичности управления - чем точнее выбран метод, тем достижение ожидаемого результата не только более вероятно, но и обходится дешевле, это означает, что система легче реагирует на воздействие и менее инертна по отношении к нему.

Частные законы управления:

• свойства системы нельзя познать, основываясь только на знаниях свойств ее элементов. У любой имеется обще системные свойства;
• от перестановки элементов системы ее свойства изменяются;
• действие закона перехода количества в качество - ограничивается неопределенностью необходимого для перехода количества и слабой предсказуемостью момента перехода;
• поведение системы нельзя прогнозировать на основе знания только ее свойств без учета факторов внутри среды;
• каждая система уникальна и нельзя подходить к конкретной системе только с общей меркой или на основе знаний о другой;
• организация способна приспосабливаться изменениям внешней и внутренней среды, но не до бесконечности и не абсолютна;
• для большой сложной живой системы не существует адекватных моделей, которые могли бы полностью описать данную систему и прогнозировать ее поведение;
• любая система всегда находится в состоянии напряженности, но внешний наблюдатель не может со 100% вероятностью знать состояние объекта.

 

 

Специфические законы:

• закон соответствия социального содержания управления, его целей, форм и методов отношениям и формам собственности, свойственных закон единства и целостности систем управления;
• закон сохранения пропорциональности и оптимальной соотносительности всех элементов системы управления;
• закон зависимости, эффективности решения задач управления от объема использования информации;
• закон соответствия потребляемого и располагаемого времени при решении задач управления;
• закон единства и соподчиненности критериев эффективности, используемых в процессе управления;
• закон совместимости технических средств и систем управления соподчиненных и взаимодействующих систем.
• закон соответствия содержания и форм прямой и обратной связи в системе управления организационной системы экономической природе отношений между ее подсистемами и ее элементами;
• закон единства действий законов управления. [9]

Вывод главы 1

Общепринятые и специфические законы менеджмента при организации управленческих решений, представленные выше, дают четкое представление и понимание того, что любая деятельность в фирме, направленная на организацию решения управленческих задач и проблем несут комплексный и обобщенный характер.

 

 

 

 

 

Глава 2 Организация процесса разработки и выполнения управленческих    решений в сфере торговли и услуг

 

2.1  Структуризация функций управления

 

Под управленческой структурой организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи, обеспечивающие координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.

Элементами структуры управления являются:

• Звено - должность или подразделение.
• Связи. Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами.
• Уровни управления. Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Функции определяют содержание управленческого труда, которые необходимо выполнять менеджерам, чтобы достичь целей организации. Исходя из перечня функций, можно установить виды работ, которые должны выполнять менеджеры в процессе своей деятельности. К ним относятся:

• установление целей для организации в целом, для ее подразделений или отдельных работников;
• разработка и формулирование генеральной линии развития организации;
• создание условий для достижения поставленных целей;
• стимулирование активности работников, координирование их действий и контроль за выполнением заданий. [15]

Разделение управленческого труда можно рассматривать в функциональном, структурном и технологическом аспекте.

С точки зрения структурного разделения труда в процессе управления менеджеров подразделяют по уровням и сферам деятельности - специальным функциям. Вертикальное разделение труда менеджеров (по уровням) позволяет выделить высший, средний и первичный уровни управления.

Руководители высшего уровня управления принимают важнейшие для организации решения, определяют стратегию ее поведения и развития. Главными задачами руководителей высшего уровня являются:

• определение видения, миссии и целей развития организации;
• установление стратегических целей и направлений развития организации;
• разработка и проведение политики развития ключевых подсистем организации: производства продукции (услуги), маркетинга, научных исследований и нововведений и т. д.;
• разработка финансовой и инвестиционной политики;
• вопросы социального развития и управления персоналом;
• управление подсистемами, обеспечивающими координацию, контроль и оценку деятельности подразделений и организации в целом. [7]

Руководители среднего уровня координируют и контролируют работу менеджеров более низких уровней. В больших организациях руководителей среднего уровня бывает достаточно много, поэтому они сами могут подразделяться по уровням. Руководители среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. Характер их работы в большей мере определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители первичного уровня (операционные руководители) - это организационный уровень, находящийся непосредственно над исполнителями. Младшие менеджеры обычно непосредственно отвечают за выделенные ресурсы, такие как сырье, материалы, оборудование. Они распределяют производственные задания, организуют их выполнение, осуществляют контроль за работой подчиненных.

Разделение труда по специальным функциям (горизонтальное разделение труда) предполагает выделение функциональных подсистем в управлении. Например, управление финансами, управление сбытом готовой продукции и так далее.

Технологическое разделение труда учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие (технические исполнители).

1. Руководители. Их главной функцией и главным отличием от других категорий работников управления является принятие решений по всем вопросам, относящимся к их компетенции.
2. Специалисты различных профессий - инженеры, технологи, экономисты, юристы и т. д. Их главной задачей является квалифицированная проработка конкретных вопросов, решения по которым принимают руководители. При этом они собирают и обрабатывают необходимую информацию, производят различного рода расчеты.
3. Служащие (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления, то есть получают, осуществляют первичную обработку, передают, обеспечивают хранение деловой информации, необходимой для осуществления управления. К техническим исполнителям относятся: секретари, машинистки, работники канцелярии и др.
4. Таким образом, управление представляет собой сложный и многогранный процесс реализации взаимосвязанных функций, которые органически связаны с элементами управленческой структуры. [4]

 

2.2 Централизация и децентрализация процесса разработки решений

 

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить [16].