Организация разработки и принятия управленческих решений в современных бизнес-структурах. 2

Министерство Образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Брестский государственный технический университет»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

                                   КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: Организация разработки и принятия управленческих решений в современных бизнес-структурах

Выполнил студент

3 курса, группы ФИ-6                                               Бычик Д.В.

Руководитель работы                                                Кривицкая Т.В.

Брест 2006г.

РЕФЕРАТ

Организация разработки и принятия управленческих решений в современных бизнес-структурах / Курсовая работа: 25 01 04, УО БГТУ; Бычик Д.В.; кафедра менеджмента – 30 с.; 1 приложения.

Ключевые слова: управленческие решения, менеджер, руководитель, организация, структура, выбор, альтернатива, информация, процесс, решение, ситуация, управление, методы, контроль.

Цель работы: выявление признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе организации разработки и принятия решения руководителем предприятия.

Курсовая работа состоит из разделов:

1. Теоретический аспект организации разработки и принятия управленческих решений.

2. Анализ организации разработки и принятия управленческих решений на примере ООО «АКАНТИТ»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………4

1  ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Организации разработки и принятия управленческих решений………………………………..5

1.1 Организации процесса разработки и реализации управленческих решений………………………………………………………………….………….5

1.2 Формирование информационной базы………….……….…………….6

1.3 Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения………………………………..…………………….8

1.4 Типовой алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений………………………………………11

1.5 Организация контроля реализации решения…………………………12

1.6 Сущность и виды ответственности руководителей………………….14

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «АКАНТИТ»………..17

2.1 Основные формы разработки управленческих решений……..……...17

2.2 Основные формы реализации управленческих решений……………19

2.3 Принятие решения в процессе производства………………………...22

2.4 Методы принятия управленческих решений………………………....23

2.5 Практическое использование технологии принятия решения………24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………29

ПРИЛОЖЕНИЕ А………………………………………………………………….30

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы контрольной работы обуславливается  тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

Задачей этой курсовой работы является  выявление процесса формирования управленческих решений, формы их разработки и реализации.

1  ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Организация разработки и принятия  управленческих решений

1.1 Организации процесса разработки и реализации управленческих решений

Необходимо  иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Одна­ко, учитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, не­возможно. Эта проблема может быть упрощена при разделении ее на части. Во-первых, следует выделить сугубо технологическую часть содержательной работы по формированию и принятию реше­ния; во-вторых, рассмотреть орга­низацию процессов подготовки и реализация решений.

Организация первой (технологической) части работ наглядно представлена в виде технологической схемы и моделей (приложение А). Они содержат конкретные практические рекомен­дации, хотя субъективный подход конкретного лица, принимаю­щего решение (ЛПР), может существенно повлиять на принятие окончательного решения.

Вторая часть также субъективна и в сильной степени зависит от содержания проблемы и характеристик решения, а также от условий принятия такого решения. В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организации выра­ботки и реализации решений.

1. На эффективность принимаемых решений наибольшее вли­яние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.

2.  Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей. Основные реко­мендации по решению этой части проблемы могут быть сформу­лированы в следующем виде:

а) не допустить искажения содержа­ния решения при его доведении исполнителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения);

б) обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения.

3.  После доведения принятого решения до исполнителей ус­пех его реализации во многом зависит от правильного выбора ис­полнителей.

4.  Для эффективного исполнения всеми исполнителями дол­жны быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для обеспечения достижения желаемого результата при ре­ализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в принятое решение и подведение итогов.

Для успешной и эффективной организации, исполнения и контроля принятого решения мероприятия по его реализации, как правило, оформляются приказом или распоряжением соот­ветствующего руководителя.

1.2 Формирование информационной базы

Информационная база должна включать:

1. Информацию о наиболее типичных управленческих проблемах.

2. Информацию о всех имевших место управленческих решениях, принятых в организации по конкретным проблемам.  

3. Готовые управленческие решения по стереотипным пробле­мам, в том числе по проблемам, требующим незамедлительного действия (например, стихийное бедствие, угроза жизни и т.д.).

При формировании информационной базы можно руковод­ствоваться следующими рекомендациями по ее структуре и соста­ву (содержанию).

1.  Исходная информация о проблеме должна включать: опи­сание проблемной ситуации (желаемое состояние управляемого объекта в фиксированный момент времени, соотношение желае­мого и реального состояния объекта); конкретные условия для ре­шения проблемы (наличие материальных, трудовых, информаци­онных и других ресурсов); содержательное описание самой про­блемной ситуации (симптомы проявления проблемы, полнота и достоверность информации, содержательная формулировка про­блемы); время и необходимые ресурсы для принятия решения.

Подобная информация накапливается путем заполнения соот­ветствующих карточек (формуляров) проблем. Эти проблемы формируются с помощью ЭВМ на машинных носителях либо на твердых носителях традиционными методами и заносятся в об­щую информационную базу.

2. Информация о решениях, принятых в конкретных услови­ях, должна отражать последовательность и результаты действий ЛПР по поиску наилучшего решения (то есть информация содер­жит готовый продукт ЛПР как результат его мыслительной дея­тельности в строгой технологической последовательности разре­шения конкретной проблемы). Эта информация особенно важна, если для решения проблемы привлекался компетентный эксперт.

Форма представления может быть произвольной, но обычно та­кая информация заносится в информационную базу в виде струк­турированной технологической карты управленческого решения, в которой должна отражаться информация по трем разделам: при­знанная часть, основная часть и мероприятия по реализации ре­шения.

3. Готовые управленческие решения по стереотипным проб­лемам. Информация этого раздела информационной базы также формируется в виде структурированной карточки решения на ос­нове разрабатываемой технологической карты процесса решения, включающей: признанную часть, принятое решение и методоло­гию по его реализации.

Призначная часть решения включает назначение (наименова­ние) решения, проектное описание проблемной ситуации и пос­ледствия от непринятия решения. Принятое решение содержит сведения о ЛПР (должностном лице, принимающим решение), подразделении, которое готовит решение, необходимой исходной информации для подготовки решения, содержании принимаемо­го решения и кто должен его согласовать (с кем необходимо согла­совать решение). Методология по реализации решения определя­ет исполнителей (подразделения), должностное лицо, контроли­рующее решение, форму доведения решения до исполнителей и ожидаемый результат решения.

1.3 Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения

Планирование реализации решения. Как отмечалось выше, основными элементами этой проблемы являются: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его до исполнителей и необходимость скоординированных усилий ис­полнителей для достижения желаемого результата.

Обе эти проблемы могут быть решены путем детального пла­нирования выполнения решения. Для этого используется общая модель процесса планирования. В дополнение необходи­мо обеспечить выполнение следующих требований:

1.  План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.

2.  В решении должна быть четко определена зона действия данного решения.

3.  Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.

Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.

Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядность, простота сос­тавления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить свя­зи между различными работами по реализации решения и поэто­му может эффективно применяться только для сравнительно про­стых решений.

Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реа­лизацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процес­са реализации решения, где все действия и мероприятия показа­ны в технологической последовательности с необходимыми взаи­мосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизон­тальные и вертикальные зоны).

Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама рабо­та — в виде стрелки между событиями. Работа представляет пред­усмотренный решением процесс, требующий затрат времени и ре­сурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требу­ющий затрат времени без соответствующих материальных и тру­довых ресурсов).

Основными элементами сетевого графика являются: событие, работа, исходное событие, завершающее событие, путь, критичес­кий путь. Критический путь определяет наибольшую продолжи­тельность выполнения совокупности работ для достижения опре­деленного результата.

Создание условий для эффективного выполнения решения. Кроме общих должностных требований к исполнителям управ­ленческих решений предъявляются дополнительные (специаль­ные) требования. Исполнители должны обладать:

1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реа­лизуемому решению.

2.   Правомочностью исполнения конкретных работ, преду­смотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые со­ответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).

3. Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует приня­тия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.

Для эффективного исполнения решений в этих условиях крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе:

— Обеспечить информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реали­зации решения).

— Обеспечить правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления реше­ний или проведения конкретных мероприятий, связанных с эти­ми решениями. Абстрактной схемы распределения прав и ответ­ственности не существует. В каждом случае распределение прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы.

—Обеспечить мотивацию исполнителей, т.е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения. За­дача вышестоящего руководителя — создать условия для работы подчиненных, в том числе обеспечить соответствие их деятель­ности общим интересам решения и свободную реализацию инте­ресов каждого звена управления в рамках созданных условий.

— Допустимость конкретных мероприятий решения, то есть мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.

1.4 Типовой алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений

Алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):

1.  Структуризацию целей решения (определение целей и за­дач для всех исполнителей реализации решения).

2. Конкретизацию целей и задач в технико-экономических по­казателях работы объекта управления (предприятия, структур­ного подразделения, конкретного исполнителя).

3. Формулирование основных проблем, требующих решения для достижения поставленных целей.

4. Определение возможных путей и способов разрешения сформулированных проблем.

При реализации приведенного алгоритма необходимо выпол­нение определенных условий. Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят много­целевой характер. Во-вторых, обязательно осуществляется струк­туризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления). В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть со­поставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и ис­полнителю, а так же иметь временную определенность).

Обычно формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По стол­бцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следую­щему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента мат­рицы принимается равным 1, при отсутствии — 0.

Структуризация целей позволяет:

а) Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.

б) Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут помешать выполнению решения.

в) Рационально распределить функции и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.

г) Установить рациональную технологию выполнения работ (оп­ределить соответствующие мероприятия) по реализации решения.

д) Оценить эффективность различных вариантов реализации.

Наиболее важным аспектом этого процесса является выбор средств и методов реализации решения, адекватных поставлен­ным целям.

1.5 Организация контроля реализации решения

Организация контроля реализации решения является обяза­тельным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необ­ходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заклю­чается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятель­ности предприятия.

Процедура контроля организуется в рамках алгоритма реали­зации функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установ­ленных показателей, устранение несоответствий). Контроль поз­воляет выявить причины отклонений и дает возможность при­нять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополни­тельно позволяет:

1) стимулировать хорошую работу исполнителей;

2) получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;

3) организовать учебу исполнителей;

4) своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

5) принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

6) оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в бу­дущих решениях;

7) оценить действующую систему принятия решений и разра­ботать мероприятия по ее совершенствованию.

Причинами корректировки принятого решения могут быть: ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непред­виденными внутренними и внешними факторами, неудовлетво­рительная организация исполнения решений, выявление (появ­ление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при воз­никновении такой необходимости) становится не только не эф­фективным, но и превращается в фактор дезорганизации про­изводства.

При необходимости изменения ранее принятого решения воз­можны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.

Корректировка решения имеет и негативные последствия из-за потери темпов реализации и трудозатрат аппарата управле­ния вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быст­ро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим ис­полнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки.

Завершающим этапом реализации решения является подведе­ние итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом.

В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь воз­никших проблемах.

Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управ­ленческого цикла, так как создает исходную базу для новых ре­шений.

1.6 Сущность и виды ответственности руководителей

Полномочия и права, делегируемые руководителю, форми­руют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководитель получает согласно до­говору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за вы­полненную работу.

Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность — это необходимость, обязанность отда­вать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответствен­ность может быть официальная и личная (чувство ответственно­сти как черта характера).

Многообразие сфер деятельности различных организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессио­нальная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, эко­логическая, экономическая, этическая, дисциплинарная, административная и материальная.

В качестве профессиональной ответственности могут приме­няться меры юридической, дисциплинарной и экономической от­ветственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной от­ветственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью ка­сается тех видов ответственности, в которых закреплены регла­менты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уго­ловный кодекс, Трудовой кодекс. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненад­лежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за соверше­ние административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответ­ственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководите­лем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения ру­ководителем этических норм, представляющих собой систему об­щих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благо­родство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самооблада­ние, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему обществен­ного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям.

Материальная (имущественная) ответственность обычно представлена в Республике Беларусь Гражданским кодексом, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность за их исполнение, или неисполнение.

Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям:

— уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой);

— времени ответственности (за прошлые, на­стоящие или будущие результаты уже принятого решения).