Содержание

Введение…………………………………………………………………………2                                                                                                      

    Глава 1. Риск менеджмент, оценка рисков………………………………….4

1. Риск как возможность……………………………………………….…4
2. Риск как опасность или угроза………………………………………...4
3. Риск как неопределенность…………………………………………....4

    Глава 2. Архитектура карты управления рисками………………………...11

    Глава 3. Риск-менеджмент в коммерческом банке "Инфобанк"………….13

    Глава 4. Организация риск-менеджмента в коммерческом банке………..18

Заключение……………………………………………………………………...35

Используемая  литература……………………………………………………....36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение.

    Риск  менеджмент — один из мощных инструментов, находящихся в арсенале современного бизнеса, который может применяться в любой ситуации, когда нежелательный или неожидаемый результат может оказать значительное влияние на достижение поставленных целей. Необходимым условием внедрения процедуры управления рисками является наличие команды специалистов, способной спроектировать и эффективно осуществлять процедуру управления рисками в компании.

    Сразу согласимся с тем, что риск — это  хорошо. Суть риск-менеджмента заключается не в устранении риска, поскольку тогда исчезает вознаграждение, а в управлении им. Нужно определить, когда можно рисковать, а когда вообще этого делать не следует.

    Мы  отлично понимаем, что одна модель не сможет устроить все компании. Принимая во внимание эти цели, мы определили пять компаний, которые находились на разных этапах развития риск-менеджмента в рамках всего предприятия. Во многих банках мы проводили анализ полученной информации.

    Актуальность  темы: риск-менеджмент рассматривается  сегодня как неотъемлемая часть  корпоративного управления. Целенаправленное развитие культуры риск-менеджмента в стратегически важных секторах экономики и сфере государственного управления становится одной из приоритетных задач для стран с развивающейся экономикой.

    В настоящее время в связи с  развитием в России предпринимательства, коммерческим организациям в процессе производственно-хозяйственной деятельности приходится все чаще сталкиваться с проблемой риска. Рассматривая данную проблему, следует учитывать, что многие из рисков, реально существующие в настоящее время в экономике России, с одной стороны, вызваны тем, что цивилизованные экономические рыночные отношения в России еще только складываются и, соответственно, не являются типичными для развитых стран. С другой стороны, методы и способы ведения экономической деятельности российскими предпринимательскими организациями, доставшиеся в наследство от эпохи социализма, в свою очередь обусловили присущие только России разновидности рисков и их проявлений. В административно-командной экономике предприятиям приходилось иметь дело с риском невыполнения государственного плана, нарушением договорных обязательств, недопоставок продукции и т.п., то есть риски были обусловлены чаще всего несоблюдением правил и норм хозяйственной деятельности той поры. Многие предпринимательские риски в рыночной экономике России также обусловлены неэкономическими факторами. Перед коммерческими организациями все чаще встают задачи, связанные с оценкой и управлением рисками.

    Данное  исследование ставит перед собой  следующие цели.

1. Провести глубокий кейс-анализ управления рисками на примере ряда компаний.
2. Определить новые, появляющиеся модели риск-менеджмента, которые могут быть полезны в компаниях, развивающих систему РМП.

Глава 1. Риск менеджмент, оценка рисков.

    «Вопреки устоявшемуся мнению, в последнее время риск наиболее часто понимается в нескольких различных аспектах: риск как возможность, риск как опасность или угроза, риск как неопределенность.

1. Риск как возможность имеет в своем основании концепцию существования взаимосвязи между риском и доходностью. Чем выше риск, тем выше потенциальный доход, но также выше и вероятные убытки. В этом смысле риск-менеджмент означает использование техники максимизации дохода при одновременном ограничении или минимизации потерь.
2. Риск как опасность или угроза - наиболее часто употребляемая концепция. В рамках данного подхода рассматриваются негативные события, такие как финансовые потери, мошенничество, хищения, угроза репутации, ущерб или банкротство, участие в судебных процессах и т.д. С точки зрения этой концепции риск-менеджмент означает технику уменьшения вероятности наступления нежелательных событий или полного краха организации с помощью ряда мероприятий, которые требуют произведения разумных затрат.
3. Третья точка зрения является наиболее академической. В ее рамках риск рассматривается как неопределенность. Она апеллирует к такому теоретическому понятию как вероятностное распределение возможных исходов (позитивных и негативных). С этой точки зрения риск-менеджмент имеет своим предметом уменьшение дисперсии между ожидаемыми исходами и действительными результатами.»¹

    Эти концепции не являются изолированными, а представляют собой непрерывное  пространство внутри организации. Функционально  каждая из концепций характерна для своего круга менеджеров.

    Природа трех перечисленных восприятий проблематики риска может быть определена следующим образом:

    Ниже  предпринята попытка проиллюстрировать визуализировать понятие риск-профиля организации, а также концепцию риск-профиля как континуума.

Карта риск-менеджмента

    Излишне напоминать еще раз, что в настоящее  время уже практически не существует возможностей, которые были бы относительно свободными от риска. Риски увеличиваются параллельно с ростом сложности управляемых систем. Управление рисками возникает в повестке дня, если неопределенность препятствует нам в нашем стремлении к достижению поставленных целей. Люди подвержены различным рискам в зависимости от тех ролей, которые им присущи. К сожалению, способность управлять риском возникает только в процессе развития, по мере обучения и накопления опыта.

    «Управление риском в достаточной степени напоминает игру в гольф и может быть на этом примере проиллюстрировано. Нам известны риски на поле для гольфа - это песок и водоемы. Мы оцениваем уровень игрока в гольф по его способности управлять этими рисками, например:

• Новичок: он не имеет понятия о том, сколько же мячей он потеряет в воде.
• Средний уровень мастерства: игрок пытается избегать ситуаций, когда вода выступит в роли препятствия.
• Продвинутый уровень мастерства: игрок в стремлении к победе использует свой глазомер для определения длины водного препятствия и выбирает позицию, соизмеряя ее положение с расстоянием до водной кромки.
• Экспертный уровень мастерства: он не видит воду как препятствие. Когда он прицеливается, то учитывает и направление ветра и его скорость. Он видит место приземления шара, которое будет лучшей позицией для следующего удара.

    Не  бывает двух одинаковых полей для  гольфа. Точно так же и один проект не похож на другой. По этой причине для проектного менеджера весьма важным условием развития навыков управления рисками и повышения квалификации является использование практического опыта (best practice). Для этих целей полезным инструментом является Карта управления рисками (Risk Management Map). Как показано на рисунке №1, карта состоит из пяти стадий: Проблема, Смягчение, Предотвращение, Предвидение, и Возможность. Инструмент достаточно наглядно визуализирует траекторию менеджера проектов (риск-менеджера) на пути к поставленной цели.

                          Рисунок №1. 

Стадия 1: Проблема

    Обстоятельства  не позволяют идентифицировать риск как положительный фактор. Существуют недостатки коммуникации и координации. Персонал излишне занят текущими проблемами, думать о будущем некогда. Риски безадресны, пока они еще не стали проблемами, пока еще процесс менеджмента не привел к идентификации риска или была неточно оценена вероятность его возникновения. Обычной реакцией при идентификации рисков является "расстрел посыльного", следовательно большинство исполнителей не заинтересованы выступить в этой роли. Кризисный менеджмент имеет дело с уже существующими проблемами. Персонал узнает, что борьба с огнем является волнующим процессом, но ожоги уже есть.

Стадия 2: Смягчение 

    Вторая  стадия, стадия смягчения, характеризуется  сдвигом от кризисного менеджмента  к риск-менеджменту. Инкорпорируется технология формулирования вопросов: "Что может происходить не так, как это необходимо? Каковы последствия?" Эта стадия характеризуется как начальное понимание концепции риск-менеджмента. Персонал идентифицирует риски, но систематической работы в этом направлении не производится. Так как знания и опыт ограничены, люди могут испытывать неуверенность в процессе управления рисками. На этой стадии риск-менеджмент предпочитает ставить цели уменьшения вероятности возникновения критических рисков и смягчения их последствий, осуществляя план реагирования на непредвиденные обстоятельства на случай, если первоначальный план неуспешен.

Стадия 3: Предотвращение

    Стадия  предотвращения характеризуется смещением  акцентов с риск-менеджмента, рассматриваемого как индивидуальная деятельность, к риск-менеджменту как деятельности команды. Это переходная стадия, в рамках которой мы не столько пытаемся уклониться от рисков, сколько занимаемся идентификацией и устранением причин возникновения рисков. Стадия характеризуется наличием командного духа и эпизодическим вовлечением клиента в процесс риск-менеджмента, поскольку наступает понимание динамичности этого процесса, который не может существовать изолированно. Вместо сосредоточенности на затратах и картографировании (специфицировании) рисков происходит фокусировка на обнаружении их источников. Предотвращение - поворотный пункт развития концепции риск-менеджмента - от реактивной технологии к активной. Большинство людей обладает опытом качественной идентификации рисков, но чувствует себя неуверенно при необходимости проведения количественных оценок.

Стадия 4: Предвидение 

    Четвертая стадия, стадия предвидения, характеризуется  перемещением центра тяжести с субъективного  восприятия рисков на их количественную оценку и использование результатов измерений для управления рисками на основе их предсказуемости. Используются различные метрики, на основании использования которых предсказываются будущие вероятные события. Проектная команда совместно с клиентом в процессе риск-менеджмента количественно и с разумной точностью оценивает риски для того, чтобы правильно расставить приоритеты. Используется активный подход при оценке возможных альтернатив для управления рисками. Сравнение имеющихся альтернатив, в свою очередь, становится более адекватным при использовании количественных методов. Эта, своего рода ранняя система предупреждения, позволяет предвидеть проблемы и уклоняться от них с помощью корректирующих действий.

Стадия 5: Возможность 

    Заключительная  стадия, стадия учета возможностей, характеризуется рассмотрением положительных аспектов риска, что помогает развиваться и целенаправленно формировать будущее. Наиболее потенциально мощное изменение парадигмы находится в области восприятия рисков как возможности экономить ресурсы и добиваться большего успеха, чем было запланировано. Риск, подобно качеству, является предметом всеобщей ответственности. Мы допускаем, что есть вещи, которые нам неизвестны и учитываем их существование, используя сценарный подход, в рамках которого рассматриваются как лучшие, так и возможные худшие исходы. Персонал осознает, что для каждой возможности существует присущая ей стоимость, а представление об имеющихся компромиссах улучшает возможности для принятия взвешенных решений. Став коллективным делом, концепция риска как положительной возможности, вероятного достижения больших результатов, чем запланировано, становится мощным оружием.

Основой для структуры карты управления рисками является процесс, который на рисунке №2 иллюстрируется стрелкой, приводящей Вас к следующему узлу, лежащему на более высоком уровне знаний, умений и навыков в риск-менеджменте. Для достижения каждой следующей стадии развития необходимо иметь видение, цели и стратегию.»²

    Рисунок №2. Архитектура карты управления рисками.  
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Архитектура карты управления рисками.

    Видение (vision) задает направление движения к  следующей стадии, это некий идеальный  ориентир. Видение играет роль движущей силы, которая обеспечивает необходимую мотивацию для продолжения наших усилий в заданном направлении. Исполнение поставленных целей позволяет развиваться в соответствии с видением.

    «Стратегия - это деятельность, которая поддерживает достижение цели.

Карта управления рисками демонстрирует пять последовательных стадий, которые проходят через видение конкурентоспособных преимуществ, удовлетворение запросов клиента, увеличение предсказуемости, и максимизацию возможностей.

    Цели: Мотивация обязывает выполнить цели. Карта управления рисками обеспечивает трансформацию каждого видения в действительность. Основанием служит развитие главных факторов, которые влияют на способность управлять рисками: люди, процессы, инфраструктура и исполнение.

    Люди - критический коммуникативный фактор. Целью персонала является прохождение всех стадий: проблемной, смягчения, предотвращения, предвидения и возможности.

    Процесс - главный фактор, т.к. на его основании  описываются стадии движения к предсказуемости  результатов риск-менеджмента. Цели процессного подхода - идентификация рисков, их анализ, планирование, мониторинг и преодоление рисков.

    Инфраструктура - также один из основных факторов, потому что именно она порождает культуру риск-менеджмента. Цели инфраструктурного развития - политика, определение стандартных процедур, обучение технологии риск-менеджмента, проверка согласованности и совершенствование практики.

    Исполнение  также является весьма важным фактором; это и распределение ответственности  по проекту и полномочий для реализации планов. Цели исполнения - мотивировать инициативы, развивать планирование, проектировать стандартные процессы, оценивать риск и управлять им.

    Стратегия: стратегия - это деятельность, которая является основой достижения цели. Если результаты не соответствуют целям, то необходимо изменение тактики. Рост квалифицированности в области риск-менеджмента является процессом постепенного роста и изменений. Карта управления рисками обеспечивает практическую сосредоточенность на этом развитии. Способность управлять рисками выражена в кратком суждении "действуй или потеряешь" ("use-it-or-lose-it"). Необходимо достижение предполагаемых целей. Если развиваются навыки управления рисками, но эти способности не используются, то самым вероятным исходом будет потеря конкурентоспособности. Знание должно сопровождаться действиями для получения действительных выгод от управления рисками.»³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Риск-менеджмент в коммерческом банке "Инфобанк".

      Кризис банковской системы вскрыл значительные недостатки в управлении рисками. В ряде банков вообще не было создано системы риск-менеджмента, в других - не обеспечивалась независимость этой функции, в третьих - высшее руководство не отреагировало на предупреждения риск-менеджеров о возникших проблемах. В новый после августа 1998 года период развития банковской системы финансовые институты (если, конечно, они рассчитывают долго работать на рынках) должны приложить существенные усилия, чтобы создать эффективную систему управления рисками. А для этого в первую очередь нужна политическая воля высшего руководства.

    В большом перечне вышедшей за последние годы специальной литературы выделяются разработанные аудиторской фирмой "Куперс энд Лайбренд" "Общепринятые принципы управления рисками". Данные принципы (всего их 89) детально охватывают все аспекты управления рисками в коммерческой организации. Хотелось бы остановиться только на некоторых, наиболее, на мой взгляд, важных.

    «Значение функции риск-менеджмента в организации определяется Принципом №13: "В организации должна существовать независимая функция риск-менеджмента с четко определенными обязанностями". До появления соответствующих нормативных документов ЦБ РФ подобной независимой функции во многих российских коммерческих банках просто не было.

    Роль  функции риск-менеджмента в коммерческой организации заключается в том, чтобы применять утвержденную (высшим руководством) стратегию по рискам таким образом, чтобы поддающиеся количественной оценке финансовые риски (рыночный, кредитный, риск ликвидности и концентрации портфеля):

  - находились в пределах утвержденных  лимитов;

  - полностью осознавались и оценивались  до проведения операций;

  - отслеживались на постоянной  основе;

  - полностью и своевременно отражались  в системах управленческой информации.

    Очень важно, чтобы в организации были разработаны и внедрены процедуры по управлению рисками, а также модели их оценки - в этом основная задача функции риск-менеджмента. К числу задач относится также утверждение методик количественных оценок рисков, мониторинг лимитов и рисков, разработка адекватных форм отчетности, создание плана работы в нестандартных условиях.

    Риск-менеджеры  должны иметь достаточные полномочия для принятия решений. Практика работы российских банков показывает, что  оптимальный вариант - когда лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента, подчиняется руководителю финансового учреждения и имеет право блокировать сделки до принятия решения правлением. Недостаток полномочий неоднократно приводил к принятию ошибочных решений, особенно в сфере кредитования.

    "В  коммерческой организации должно быть лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента. Это должностное лицо несет ответственность за процесс ежедневного измерения, контроля и оценки рисков по организации в целом" (Принцип №14).

    Для успешного осуществления своей  деятельности ему следует:

  - разработать и внедрить внутрифирменную  систему контроля за поддающимися  количественной оценке рисками;

  - контролировать процесс разработки, утверждения и пересмотра лимитов, установленных структурным подразделениям;

   - ежедневно проверять соответствие существующих рисков установленным лимитам и определять мероприятия по приведению рисков в соответствие с лимитами;

  - обеспечивать выполнение утвержденных  высшим руководством мероприятий  в части управления рисками;

  - участвовать в планировании заданий структурным подразделениям с учетом рисков;

  - добиваться, чтобы применяемые модели  управления рисками соответствовали  экономическим реалиям и своевременно  вносить коррективы в практику  их применения;

  - изучать и внедрять новые технологии  по управлению рисками.

    Руководитель, отвечающий за управление рисками, должен хорошо знать как особенности  бизнеса банка, так и обладать информацией о его положении  на рынке. Одной из причин неуспеха российских коммерческих банков в части  управления рисками было сокрытие от риск-менеджеров чувствительной информации о тех или иных операциях или договоренностях (как формальных, так и не формальных).

    Главной обязанностью риск-менеджеров является обеспечение функции риск-менеджмента  точной и своевременной информацией  в утвержденных формах и объемах. Для этого риск-менеджеры должны обеспечить:

    - постоянный, в соответствии с установленными графиками поток информации о рисках (в банке должен быть разработан, утвержден на уровне высшего руководства и внедрен пакет управленческой информации по рискам);

  - точность и своевременность информации по рискам, а также ее соответствие установленным форматам (это критерий оценки труда риск-менеджеров: рекомендуется, чтобы служба внутреннего аудита проводила регулярные проверки указанной информации);

  - оказывать поддержку структурным подразделениям в разработке и внедрении лимитов по типу и структуре (здесь определяющим является соотнесение интересов структурного подразделения с интересами организации в целом);

  - отслеживать текущие риски против установленных лимитов и немедленно информировать о превышении лимитов" (здесь внутрибанковские нормативные документы должны предусматривать жесткие санкции за несвоевременное информирование);

  -   контролировать ход выполнения мероприятий по приведению рисков в соответствие с установленными лимитами в случае их превышения" (должная степень независимости риск-менеджеров позволит добиться адекватной информации высшего руководства);

  - добиться применения утвержденных оценок риска, моделей и предпосылок (именно риск-менеджеры должны контролировать системы управленческой информации; кроме того, как показывает практика, необходимы регулярный пересмотр и совершенствование процедур и математических моделей: например, кризис в странах Юго-Восточной Азии и России показал, что математические модели расчета рисков по портфелям ценных бумаг, работающие в обычных условиях, в период кризиса дают недопустимые сбои);

  - поддерживать и внедрять механизмы внутреннего контроля, предназначенные для того, чтобы операции проводились строго в соответствии с действующим законодательством и внутрифирменными нормами регулирования (внутрибанковские процедуры должны предусматривать порядок немедленного информирования высшего руководства о факте несоответствия проводимой операции, определять обязанности высших должностных лиц, возникающие при получении подобной информации).»⁴

    Очень важно, чтобы риск-менеджеры оказывали  помощь структурным подразделениям в ежедневной работе. Порядок их взаимодействия должен быть описан в  соответствующих внутрибанковских инструкциях. Кроме того, необходимо, чтобы на позиции риск-менеджеров в банках подбирались высококвалифицированные специалисты, знающие не только отдельные финансовые операции, но и понимающие бизнес в целом. Службы по работе с персоналом обязаны готовить, а руководство банков - утверждать планы повышения квалификации как составную часть планов развития карьеры риск-менеджеров. Они должны включать изучение как особенностей различных финансовых инструментов и процедур, так и требований органов пруденциального надзора.

  В последние два года Банк России издал  ряд инструкций, направленных на совершенствование  системы риск-менеджмента в кредитных  институтах. Очень важно, что в  качестве одного из основных документов пруденциального надзора приняты "Базовые принципы эффективного надзора за банковской деятельностью", четко определяющие требования к риск-менеджменту, которые подразделения ЦБ должны предъявлять к коммерческим банкам. Следует отметить, что в методическом плане они соответствуют требованиям разумного ведения банковского бизнеса, принятым в развитых странах, учитывают принцип независимости внутреннего контроля.