Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам возникновения затрат» по данным ОАО «Морозовсксельмаш» г. Морозов

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И  ОБРАЗОВАНИЯ

ФГОУ ВПО

ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему: «Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам возникновения затрат» по данным ОАО «Морозовсксельмаш» г. Морозовск Ростовской области

Выполнила: студентка 5 – го курса

экономического  ф-та, специальность:

бух. учет, анализ и аудит, группа 2 «А»                                                     

Фофонова  О.А.

Проверила:

к.э.н., старший  преводаватель 

Землякова С. Н.

п. Персиановский  – 2011г.

Содержание

Введение

1. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам возникновения затрат
1. Понятие, цели и задачи центров ответственности
2. Группировка по местам возникновения затрат
3. Особенности организации учета производственных затрат по центрам ответственности
4. Классификация центров ответственности
5. Организационная структура как основа формирования учета по центрам ответственности
2. Практическая часть задания
1. Характеристика предприятия ОАО «Морозовсксельмаш»
3. Расчетная часть задания

Заключение 

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Важным  моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию  учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, заключающейся в определении степени определенных лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение новых методов учета  на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет затрат по «  центрам ответственности ») обогатили  и развили систему калькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий.

Формирование  затрат производства является ключевым и одновременно наиболее сложным  элементом формирования и развития производственно-хозяйственного механизма  предприятия охваченного системой бухгалтерского финансового учета.

Именно  от его тщательного изучения и  успешного практического применения будет зависеть рентабельность производства и отдельных видов продукции, взаимозависимость видов продукции  и мест их в производстве, выявление  резервов снижения себестоимости продукции, определение цен на продукцию, исчисление национального дохода в масштабах  страны, расчет экономической эффективности  от внедрения новой техники, технологии, организационно-технических мероприятий, а также обоснование решения  о производстве новых видов продукции  и снятия с производства устаревших.

Принято считать, что роль руководства компании сводится к выполнению двух задач, а  именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство ставит перед  предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших  документов, в котором провозглашаются  цели предприятия. Существуют и другие документы, в которых описываются  обязательства компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение  благосостояния общества или собственных  сотрудников. После того как руководство  сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников  организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных  способов оценки результатов деятельности является использование системы  учета затрат по центрам ответственности, в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.

Цель  данной курсовой работы - определить задачи и принципы управленческого учета, выделить классификацию затрат, проследить за тем, как организован учет в  ОАО «Морозовсксельмаш».

Базой исследования послужили, в основном, учебные пособия  и практикумы ведения учета затрат, набор нормативных документов и  рекомендаций, а также ряд журнальных статей из основных экономических периодических  изданий по бухгалтерскому учету.

1. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам возникновения затрат
1. Понятие, цели и задачи центров ответственности

Важным  моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию  учета затрат в разрезе центров  ответственности. Центры ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета стандарт-кост. Такая организация учета стала  давать возможность использовать возникающие  отрицательные и положительные  отклонения фактических затрат от стандартных  при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию американским ученым Дж. Хиггинсом  концепции учета затрат по центрам  ответственности.

Учет  по центрам ответственности, разработанный  как поведенческий учет, являлся  одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Выделение  центров ответственности позволяло  существенно повысить эффективность  производственного учета, контроля и управления.

Ключевым  в учете по центрам ответственности  является понятие «центр ответственности» - это подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы.¹

Для каждого  центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том  числе и учетные, то есть какая  информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

По мнению А.Д. Ларионовой цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции  управления деление предприятия  на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

- центры  ответственности необходимо увязать  с производственной и организационной  структурой предприятия;

- во главе  каждого центра ответственности  должно быть ответственное лицо - менеджер;

- в каждом  центре ответственности должен  быть показатель для измерения  объема деятельности и база  для распределения затрат;

- необходимо  четко определить сферу полномочий  и ответственности менеджера  каждого центра ответственности.  Менеджер отвечает только за  те показатели, которые он может  контролировать;

- для  каждого центра ответственности  необходимо установить формы  внутренней отчетности;

- менеджеры  центра ответственности должны  принимать участие в проведении  анализа деятельности центра  за прошлый период и составлении  планов (бюджетов) на предстоящий  период.²

Выделение центров ответственности предполагает наличие механизма распределения  ответственности. Поэтому информация должна предоставляться по иерархическому принципу. Установление ответственности - понятие не ограничительное, а конструктивное. Оно позволяет делегировать полномочия, а это непременное условие эффективного управления любым значительным по масштабу предпринимательским делом без отказа от общего контроля со стороны высшего руководства.

Установление  ответственности за издержки является непростой задачей. В системе  внутреннего производственного  учета формируется, прежде всего, информация об издержках производства, которые  являются одним из основных объектов учета. Управление издержками происходит через деятельность людей. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Поэтому центр ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных расходов. Администрация сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как их увязать с центрами ответственности.

Понятие «центр ответственности» тесно связано  с понятием «место затрат» («место возникновения  затрат»). Исходным побудительным моментом группировки затрат по местам возникновения  была невозможность их первичной  группировки по видам продукции. Учет затрат по местам возникновения  способствовал повышению точности калькулирования и его ввели  именно с этой целью (в 1920-х гг.). Постепенно в число целей учета затрат по местам возникновения помимо обеспечения  достоверного калькулирования вошел  также и контроль за обоснованностью  и рациональностью расхода ресурсов, т.е. контроль затрат в местах их возникновения.³

В общем  виде место возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, организации внутреннего хозяйственного расчета.

2. Группировка по местам возникновения затрат

Группировка по местам возникновения затрат предназначена  для:

- обеспечения контроля за экономичностью  работы отдельных подразделений  предприятия, для сопоставления  полученных результатов и издержек  производства по каждому из  них;

- повышения точности и степени  детализации калькулирования себестоимости  продукции, особенно в сложных,  неоднородных производствах, выпускающих  большой ассортимент изделий.

Места возникновения затрат делятся  на производственные, обслуживающие  и условные. К производственным обычно относят цеха, участки, бригады. К обслуживающим - отделы, службы управления, склады, лаборатории. К условным местам возникновения относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая то их часть могут быть также цеховыми расходами, не относящимися к конкретным службам цеха).⁴

Производственные места возникновения  затрат складываются из многих мест потребления  ресурсов различного технологического уровня. С точки зрения содержания деятельности и отношения к изготовлению продукции производственные места  затрат подразделяются на основные, вспомогательные и сопутствующие. Основные - изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги на сторону. Вспомогательные места возникновения затрат обслуживают внутренние технологические процессы, т.е. предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих нужды основного производства в инструменте, запасных частях, энергии, текущем ремонте.

Сопутствующие места возникновения  затрат либо заняты изготовлением продукции  из отходов, либо имеют целевое назначение в качестве экспериментальных, опытных, исследовательских производств.

Места возникновения затрат являются объектами аналитического учета  затрат на производство по экономическим  элементам и статьям себестоимости. Аналитический учет по местам возникновения  затрат организуется в рамках существующей иерархической соподчиненности (цех - участок - бригада).

Если рассматривать подробнее  соотношение понятий «место возникновения  затрат» и «центр ответственности», то имеют место случаи ошибочного их отождествления. Нельзя согласиться  с определением мест возникновения  затрат как «обособленных структурных  подразделений предприятия, в которых  имеется возможность организовывать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами  производственных ресурсов, а также  оценки их использования. Система учета  предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию  либо невозможно, либо не нужно, например, объем услуг, оказываемых плановыми  службами или бухгалтерией».⁵

В отличие от места затрат центр  ответственности, как правило, более  масштабен. Каждый центр ответственности  может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного  места формирования внутри предприятия. Довольно часто центр ответственности  связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Однако если у  данного места затрат есть лицо, служебно-ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной  деятельности, но и за расходы, такое  подразделение можно считать  центром ответственности.

Между местом затрат и центром ответственности  существует различие, заключающееся  в том, что не всякого рода ответственность  связана с возможностью влияния  на соответствующие расходы.

3. Особенности организации учета производственных затрат по центрам ответственности

Управленческий  учет можно определить как интегрированную  информационную систему внутрихозяйственного учета, предоставляющую информацию о затратах и доходах как всей организации, так и ее отдельных  структурных подразделений, предназначенную  для принятия оперативных, тактических  и стратегических решений.

Основные  задачи учета:

1) своевременное  и правильное отражение фактических  затрат  производства по соответствующим  статьям;

2) предоставление  информации для оперативного  контроля за использованием  производственных  ресурсов и сравнения с нормами,  нормативами, сметами;

3) выявление  резервов снижения себестоимости  продукции, предупреждение непроизводительных  расходов;

4) определение  результатов внутрипроизводственного  хозрасчета по структурным подразделениям.⁶

Для осуществления  этих задач на предприятиях должен быть организован учет затрат с соблюдением  принципов:

- согласованность  показателей учета затрат с  плановыми показателями;

- включение  всех затрат по  производству  в себестоимость продукции;

- группировка  и отражение затрат по подразделениям, видам продукции, по статьям  и элементам затрат;

- согласованность  объектов учета затрат с объектами  калькуляции;

- обеспечение  раздельного затрат по нормам  и отклонениям от них.

Принципы  управленческого учета:

1.Обеспечение  взаимосвязи с планированием,  анализом производственно-хозяйственной  деятельности, контролем, организацией  и управлением производства.

2. Обеспечение  необходимой реальной информацией  руководителей для принятия своевременных  решений по управлению производством  предприятия. 

3. Оперативность  учета затрат, т.е. предусматривается  деление учета затрат на:

- учет  фактических затрат (прошлых);

- учет  затрат в текущем отчетном  периоде.

4. Обоснование  включения затрат в себестоимость  выполненных работ, услуг.

5. Правильный  выбор принципа стоимостной оценки  активов, которые должны быть  альтернативными и декламироваться  в учетной политике.⁷

Среди качественных показателей деятельности предприятия  важное место занимает себестоимость  продукции. В нем как в синтетическом  показателе отражаются многие стороны  производственной и финансово–хозяйственной  деятельности  организации. От уровня себестоимости продукции зависят, объем прибыли и уровень рентабельности. Чем экономичнее  организация  использует материальные, трудовые и  финансовые ресурсы при изготовлении изделий, тем значительнее эффективность  производственного процесса и тем  больше будет прибыль.

Исчисление  себестоимости продукции необходимо для:

- оценки  выполнения плана по данному  показателю и его динамики;

- определения  рентабельности  производства и  отдельных видов продукции;

- осуществления  внутрихозяйственного хозрасчета;

- выявления  резервов снижения себестоимости  продукции;

- определения  цен на продукцию;

- расчета  экономической эффективности внедрения  новой техники, технологии и  организационно-технических мероприятий;

- обоснования  решения о  производстве новых  видов продукции и снятии с   производства устаревших изделий. 

На  производственных предприятиях самой сложной и  ответственной сферой управления является управление  производственными запасами, т.к. на эту сферу приходится основная часть затрат предприятия.

Важнейшим фундаментом управления  производством, основным поставщиком информации для  него выступает  управленческий учет.

Организация  управленческого учета на предприятии  в основном зависит от  технологии и организации  производства, характера  выпускаемой продукции, структуры  управления и других факторов, которые  предопределяют процессы документального  оформления хозяйственных операций.

В зависимости  от роли, которую играет  производство в выполнении программы выпуска  продукции, его делят на основное и вспомогательное.

К основному  относят  производства, изготавливающие  профильную продукцию, для выпуска  которой и создано данное предприятие. Продукция основных  производств  предназначена для реализации на сторону.

Вспомогательные  производства обеспечивают работу основных  производств, предоставляя им определенные услуги и работы.

4. Классификация центров ответственности

Опыт  зарубежных предприятий свидетельствует  о том, что чаще всего центры ответственности  классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров. При классификации центров ответственности по этому признаку наиболее часто встречается выделение четырех типов центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. Однако некоторые авторы в качестве центров ответственности выделяют также центры капитальных вложений, центры продаж, центры налогов, а также центры контроля и управления. По задачам и функциям центры ответственности обычно рассматриваются как основные и обслуживающие.

Рассмотрим  первым центр ответственности, руководитель которого обладает наименьшими (в сравнении  с другими видами центров ответственности) управленческими полномочиями и, как следствие - несет наименьшую ответственность за полученные результаты. Таким центром ответственности является центр затрат, который представляет собой подразделение внутри предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более, что во многих случаях измерять эти результаты либо невозможно, либо ненужно.⁸

Другими словами, центром затрат будет являться то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность  организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью  наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Керимов В. Э. считает, что центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное  соотношение между затратами  и выпуском. Например, у производственного  цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы  продукции и т.д., а суммарные  затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения  нормативных затрат на единицу продукции  на запланированный объем выпуска. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию  затрат на единицу выпуска.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами  и результатами деятельности: фиксированная  величина затрат для таких центров  устанавливается по решению руководства  предприятия в период разработки плана (бюджета) в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами  центров произвольных (частично регулируемых) затрат могут служить конструкторское  бюро, отдел маркетинга. Менеджеры  центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.⁹

Центр слабо  регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство  предприятия практически не может  повлиять на величину затрат таких  центров и принимает ее как  заданную величину. Примером центра слабо  регулируемых затрат может служить  медпункт на территории предприятия.¹⁰

Центр затрат может быть различных размеров: как  достаточно большим (завод или администрация  крупной фирмы), так и малым (рабочее  место). Таким образом, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров  затрат от предприятия к предприятию  различна и зависит от целей и  задач, поставленных руководством перед  менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности. Иногда, напротив, требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.

Формирование  центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных  и технологических особенностей предприятия. Как правило, центрами затрат представлены предприятия с  централизованной организационной  структурой управления.

Что касается центров доходов, то это центры ответственности, представляющие собой структурные  единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность  только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов  деятельности вне их компетенции. Примером может послужить отдел оптовых  продаж торговой организации, отдел  распространения в издательстве и т.д. Деятельность руководителей  подобных подразделений обычно оценивается  на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого  учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центров  ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении  отсутствуют расходы. Любой центр  доходов, даже самый малый, несет  затраты. В системе управленческого  учета он классифицируется как центр  доходов потому, что администрация  организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать  на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров  затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение  возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.

В некоторых  источниках аналогичные центрам  доходов центры ответственности  называются центрами выручки. При этом руководитель центра выручки может  отвечать и за затраты, но в ограниченном объеме.

Разновидностью  центров выручки являются центры продаж, включающие подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых  отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров и услуг и  за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в  натуральном и стоимостном выражении  и величине издержек обращения.

Как свидетельствует  практика, формирование центров затрат и доходов в наибольшей степени  присуще системам управленческого  учета современных российских организаций. Однако для того, чтобы выжить в  конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого учета и контроля предприятий с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются  центры прибыли и инвестиций.¹¹

Центры  прибыли как центры ответственности  представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это  обычно отдельные предприятия в  составе объединения, филиала, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность  контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит  величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет  ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как  в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.¹²