Організація та перспективи розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємств на прикладі ВАТ "Вібросепаратор"

 

МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ ТА ПРДОВОЛЬСТВА  УКРАЇНИ

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І  НАУКИ УКРАЇНИ

ЖИТОМИРСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРОЕКОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 

Кафедра аналізу і статистики

 

 

Курсова робота

на тему:

« Організація та перспективи розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємств на прикладі ВАТ «Вібросепаратор» »

 

 

 

 

Виконала: студентка 4 курсу 2 групи

ф-ту економіки та менеджменту

спец. “Менеджмент ЗЕД”

Шастун Діна

 

Перевірив: к.е.н. Шлапак А.М.

 

 

Житомир 2012

Зміст:

ВСТУП………………………………………………………………………….….3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ………….…...5

1. Етапи розвитку зовнішньоекономічної діяльності і управління нею в Україні.  Суть, мета і принципи державного регулювання зовнішньоекономічної діяльності……………………………………………..…5
2. Організація ЗЕД на підприємстві……………………………………..….11
3. Огляд літературних джерел………………………………………………19

РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН ТА УДОСКОНАЛЕННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «ВІБРОСЕПАРАТОР»...21

2.1     Організаційно-економічна характеристика підприємства…….……….21

2.2     Аналіз фінансових  результатів діяльності підприємства………………31

2.3     Аналіз організації  зовнішньоекономічної діяльності підприємства…..37

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА……………………………………………………………….44

Висновки та попозиції……………...……………………………………………50

Список використаних джерел……………………………..……………………53

Додатки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

 

Метою курсової роботи є проведення комплексного аналізу виробничої, фінансової та зовнішньоекономічної діяльності підприємства; особливостей та перспектив його розвитку в сучасних економічних умовах, розробка пропозицій щодо виходу ВАТ «Вібросепаратор» на зовнішні ринки та підвищення ефективності його господарської і зовнішньоекономічної діяльності.

ВАТ «Вібросепаратор» працює в умовах жорсткої конкуренції. Основні види аналогічної продукції виробляють в середньому 5-6 виробників, розташованих в різних регіонах України. А сепаратори зернові відцентровані є єдиними в країнах СНД машинами вертикального типу для післязбиральної обробки зерна з високою продуктивністю – до 100 т/год. з високим ступенем очищення від дрібних домішок. Одним з основних конкурентів підприємства є підприємство "Мельінвест-Україна" (м. Харків).

Всю сукупність технічних, організаційних та економічних заходів щодо кращого використання основних фондів ВАТ «Вібросепаратор» за їх змістом та призначенням умовно можна поділити на дві групи: перша збільшення екстенсивного завантаження; друга – підвищення інтенсивного навантаження. Виділені групи складають головні напрямки більш ефективного використання основних фондів і виробничих потужностей, кожний з яких охоплює певну кількість конкретизованих заходів, або шляхів.

Поряд з основними фондами для  роботи підприємства має величезне  значення наявність оптимальної  кількості оборотних коштів. Оборотні кошти являють собою сукупність коштів, авансованих для створення  оборотних виробничих фондів і фондів обігу, що забезпечують їхній безперервний кругообіг. Оборотні кошти забезпечують безперервність виробництва і реалізації продукції підприємства. Оборотні виробничі  фонди вступають у виробництво  у своїй натуральній формі  й у процесі виготовлення продукції  цілком споживаються, переносячи свою вартість на створюваний продукт. Фонди обігу зв'язані із обслуговуванням процесу обігу товарів. Вони не беруть участь в утворенні вартості, а є її носіями.

Під час проходження виробничої практики я опрацьовувала літературні  джерела, матеріали виробничої, фінансової та зовнішньоекономічної діяльності підприємства, вивчала особливості формування ринку продукції підприємства, засобів  виробництва, робочої сили, досліджувала досвід його діяльності на зовнішньому  ринку, навчалася користуватись  нормативними матеріалами, первинною  документацією, матеріалами фінансової звітності та бухгалтерського обліку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ І

Теоретичні аспекти організації зовнішньоекономічної діяльності підприємств

 

1. Етапи розвитку зовнішньоекономічної діяльності і управління нею в Україні.  Суть, мета і принципи державного регулювання

 

В світовій практиці менеджмент як практична діяльність, наука і навчальна дисципліна існує трохи більше 100 років. За цей час він отримав широке розповсюдження, особливо в країнах з розвинутою ринковою економікою.

Менеджмент ЗЕД, міжнародний  менеджмент виникають трохи пізніше, приблизно в 60-х роках, під впливом  бурхливого розвитку міжнародної і  комерційної діяльності ТНК, поглиблення  міжнародного розподілу праці, розвитку міжнародної економічної інтеграції. В Україні можливість використання менеджменту, в тому числі у зовнішній  сфері, з’явилася в роки перебудови, на початку переходу країни до ринкової економіки. Тому, звичайно, мова тут  іде про становлення менеджменту  ЗЕД, про вироблення підходів і принципів  до його формування і використання на сучасному етапі розвитку країни.

Щоб розуміти цей процес, доречно розглянути (хоча б коротко) етапи розвитку ЗЕД в Україні.

Виділяють три етапи розвитку даного процесу. Перший (1918-1987 р.) – радянські  роки, зокрема, післявоєнні і, особливо, десятиріччя до перебудови.

Зовнішньоекономічні зв'язки колишнього Радянського Союзу в  цей період розвивались по-різному: в роки «холодної» війни менш інтенсивно, а пізніше більш інтенсивно. Але  в цілому об’єм зовнішнього торгового  обігу постійно збільшується. Так, в 1960 р. він складає 10 млрд. карбованців, в 1970 – 20 млрд., в 1980 р. – 90 млрд., в 1985 – 145 млрд. карбованців.

Проте, в середині 80-х років  темпи росту зовнішньоторгового обігу Союзу почали різко знижуватись. До цього часу в розвитку зовнішньоекономічних зв'язків СРСР та інших соціалістичних країн з’явились ще інші негативні  фактори:

• відстала стратегія і структура зовнішньоторгового обігу, його переважно сировинна направленість;
• незадовільне використання експортного потенціалу оброблюваної промисловості, особливо, машинобудування:
• нераціональний характер імпорту: в країну ввозився дуже широкий асортимент продукції, яку можна було виробляти і на вітчизняних підприємствах;
• недостатнє використання нових форм зовнішньоекономічних зв'язків, основною формою міжнародного економічного співробітництва була зовнішня торгівля, а такі нові форми як міжнародна спеціалізація і кооперування виробництва, прямі зв'язки, компенсаційні угоди, ліцензійна торгівля та інші мали незначний розвиток;
• спостерігалась недооцінка ролі ЗЕЗ як фактора економічного росту;
• відчуження безпосередніх виробників від зовнішніх ринків.

Підприємства не мали права  безпосередньо виходити на зовнішні ринки. Всі питання (замовлення на експорт, закордонні закупки та ін.) знаходились  у віданні держави та її органів, що максимально знижувало зацікавленість виробників у розвитку експортної продукції, покращення її якості і технічних  характеристик.

Багато із названих негативних факторів були зумовлені переважно  екстенсивним характером економічного росту, а також специфікою відповідних  механізмів управління економікою, враховуючи зовнішньоекономічні зв'язки. В умовах екстенсивного росту головним було досягнення кількісних результатів, а витрати виробництва; якість продукції, її конкурентноздатність, технічний прогрес, соціальні проблеми відходили на другий план, що негативно впливало на соціально-економічний розвиток країни.

Другий етап (1987-1991 рр.) –  роки перебудови економіки, в тому числі  ЗЕЗ в Україні в складі СРСР. Цей етап характеризувався ліквідацією  державної монополі на зовнішню торгівлю та зміною принципів організації  управління ЗЕД. В цей період вирішуються  два основних завдання:

1. Розширення прав міністерств  і відомств, об’єднань і підприємств  для виходу на зовнішній ринок,  установлення прямих зв’язків, розвитку  виробничої і науково-технічної  кооперації.

2. Далі вдосконалення  державного регулювання ЗЕД. На  даному етапі був прийнятий  ряд важливих урядових постанов, спрямованих на вирішення даних  завдань. Особливо потрібно відзначити  постанову «Про дальший розвиток  зовнішньоекономічної діяльності  державних, кооперативних та інших  суспільних об’єднань і організацій»  від 12.12.88 р., у відповідності з  яким всі підприємства отримали  право виходу на зовнішній  ринок. Велику увагу на даному  етапі приділяється перебудові  зовнішньоторгівельного апарату  на рівні підприємств, регіонів  і країни в цілому. Створюється  нова система державного регулювання  ЗЕД. Проте, її формування не  завжди мало поступальний рух.

Підприємства, що одержали право  виходу на зовнішній ринок, не володіли належним досвідом ведення експортно-імпортних  операцій, достатніми знаннями в галузі ділових відносин і етиці міжнародного бізнесу.

Третій етап (1991 р. до нашого часу). Період реформування і розвитку ЗЕД і її управління в Україні  як суверенній державі.

Вступ країни на шлях самостійного розвитку вимагало вироблення нової  концепції ЗЕЗ, з урахуванням  проведення Україною самостійної зовнішньоекономічної політики.

Суть прийнятої на початковому  етапі концепції полягала:

• в розвитку активного співробітництва з країнами дальнього зарубіжжя, входження в світовий інтеграційний процес;
• удосконалення і дальший розвиток економічних зв'язків з країнами ближнього зарубіжжя, переведення їх на ринкові відносини.

На даному етапі ЗЕД  надається ще більшого значення. Вона розглядається не тільки як складова частина господарської діяльності підприємства, але й як важливий фактор економічного росту, створення  передумов більш інтенсивного розвитку інтеграційних процесів на мікрорівні.

В цей період був прийнятий  ряд важливих законодавчих актів, зокрема  Закони України «Про зовнішньоекономічну  діяльність», «Про єдиний митний тариф», «Про режим іноземного інвестування». Декрет Кабінету Міністрів України  «Про систему валютного регулювання  і валютного контролю» та ін.

За цей період значно збільшилось  число суб'єктів, що здійснюють ЗЕД, зріс об’єм зовнішньоторгівельного обігу, розширилася географія зовнішньоекономічних зв'язків. Наприклад, в 1999р. Україна  вела торгівлю з 190 країнами світу. При  цьому, об'єм експорту склав 12,7 млрд. дол., а імпорту 14,7млрд. дол. Найбільший об’єм  експорту склав: в Росію (23% загального об'єму експорту), Китай (5,8%), Туреччину (5,5%), Німеччину (5,7%), СІІІА (4%). Найбільший об'єм імпорту був із Росії (48,1%), Німеччини (8.6%) США (4%), Польщі (3,3%), Італії (2,8%) і  т.д.

Проте в організації й  управлінні ЗЕД в Україні залишається  ще багато невирішених проблем. Структура  зовнішньоторгівельного обігу, як і  раніше, має переважно сировинний характер, все ще нераціональним являється  імпорт, недостатньо ефективно функціонують СП з іноземним капіталом. Великої  уваги вимагають і такі питання, як створення стабільної правової бази, сприятливого інвестиційного клімату, ефективної системи управління ЗЕД  на рівні підприємства, підвищення якості експортної продукції і багато інших.

Особливої уваги вимагає  підготовка спеціалістів для сфери  ЗЕД. Менеджмент ЗЕД як наукова і  навчальна дисципліна в Україні  тільки формується. Тим більше, вивчення вітчизняного і закордонного досвіду  в умовах глобалізації економіки  для майбутніх спеціалістів сфери  ЗЕД стає надзвичайно важливим.

Предметом менеджменту ЗЕД  як навчальної дисципліни являється  вивчення економічних і організаційних відносин, які складаються між  господарськими суб'єктами різних країн  в процесі організації і управління ЗЕД, закономірностей формування різних систем управління ЗЕД, технології їх здійснення.

Управління ЗЕД на підприємстві багато в чому залежить від того, які умови будуть створені в країні для розвитку його діяльності в зовнішній  сфері, від ролі держави в регулюванні  і підтримці розвитку ЗЕД на національному  рівні. Тому вивченню менеджменту ЗЕД  на рівні підприємств передує  аналіз регулювання ЗЕД на рівні  держави.

У всіх країнах без винятку, а особливо в державах з перехідною економікою, де економічні відносини  нестабільні, державне втручання в  розвиток ЗЕД являється об'єктивною необхідністю. Це пов’язано головним чином з метою захисту національних інтересів при здійсненні ЗЕД, більш  повного використання ЗЕД як фактору  економічного росту.

В умовах ринкових відносин(переходу до них) характер впливу держави на економіку країни, в т.ч. ЗЕД, докорінно  змінюється. Цей вплив набуває  форми державного регулювання, що означає  створення відповідних умов, сприятливих  ефективному розвитку економіки  країни в цілому і її складових  частин.

Таким чином, державне регулювання  ЗЕД підприємства в умовах переходу до ринкової економіки повинно полягати в створенні умов і сприянні розвитку його зв'язків із зарубіжними партнерами.

Зовнішньоекономічна політика – складова частина внутрішньої  економічної політики держави. Звичайно, вирішення загальних завдань  зовнішньоекономічної політики в кожній країні має свої специфічні особливості.

Основні складові зовнішньоекономічної політики України:

• зовнішньоторгова політика;
• інвестиційна політика;
• політика науково-технічного співробітництва;
• валютно-фінансова політика;
• політика міграції робочої сили та ін.

Кожне з направлень зовнішньоекономічної політики вирішує проблеми з урахуванням  етапу розвитку країни і сучасних тенденцій розвитку світового господарства.

Регулювання ЗЕД в Україні  здійснюється з урахуванням наступної  мети:

• забезпечення збалансованості економіки і рівноваги внутрішнього ринку країни;
• стимулювання прогресивних ринкових структурних змін в економіці;
• створення сприятливих умов для входження економіки України в систему міжнародного розподілу праці(2). Державне регулювання повинно забезпечити:
• захист економічних інтересів України і законних інтересів суб'єктів ЗЕД;
• створення рівних можливостей для суб'єктів ЗЕД з метою розвитку всіх видів підприємницької діяльності, незалежно від форм власності;
• розвиток конкуренції і ліквідацію монополії.

Розрізняють два типи зовнішньоторгової  політики держави:

1. Фритредерство чи вільна  торгівля.

2.Протекціонізм.

Політика вільної торгівлі являє собою мінімальне втручання  держави у зовнішньоекономічну  діяльність, необмежений доступ на вітчизняні ринки іноземних товарів.

Політика протекціонізму передбачає втручання держави у  зовнішньоекономічну діяльність, введення різних обмежень по відношенню до зарубіжних товарів з метою підтримки  національного виробника.

Незважаючи на переваги політики вільної торгівлі, всі держави  в тій чи іншій мірі використовують протекціонізм. В реальній дійсності  в чистому вигляді ні один з  цих підходів не використовується, а в тій чи іншій комбінації.

 

2.    Організація ЗЕД на підприємстві

 

Підприємство на зовнішньому ринку - це якісно нове явище для української  економіки. Вихід на зовнішній ринок  самостійних господарюючих суб'єктів  повинен сприяти пристосуванню  економіки до системи світо-господарських  відносин, до формування економіки  відкритого типу.

Зовнішньоекономічна діяльність підприємства здійснюється за такими основними напрямками:

• вихід на зовнішній ринок;
• експортно-імпортні поставки товарів, послуг і капіталу;
• валютно-фінансові і кредитні операції;
• створення й участь у діяльності спільних підприємств;
• міжнародний маркетинг;
• моніторинг національної економічної політики й економіки світогосподарських зв'язків.

Організація ЗЕД - дуже складна і  клопітка робота. Вона вимагає уважного опрацювання таких питань як коньюктура ринку, потенціальні покупці і продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів, підписання угод і т.д.

Тому, для ефективного керівництва  ЗЕД на рівні підприємства, необхідна  адекватна до умов його роботи структура  управління. Слово "структура" означає  каркас, основу. Будь-яке підприємство має відповідний каркас, що пов'язує всі його підрозділи, служби, органи.

Розрізняють:

• організаційно-виробничу структуру;
• структуру управління;
• організаційну структуру підприємства.

На будь-якому підприємстві є  системи, які управляють і якими  управляють. До першої відносяться  органи, служби, апарат управління. До іншої - виробничі підрозділи (цехи, участки, відділи).

Організаційно-виробнича структура  відображає побудову системи, якою управляють, структура управління - системи, яка  управляє, а організаційна структура  підприємства - побудову і взаємозв'язок обидвох даних систем.

Таким чином, структура управління ЗЕД відображає побудову системи  управління в даній сфері, тобто  органи, служби, апарат, що здійснює управління ЗЕД.

Апарат управління будується з  урахуванням необхідного оновлення  ланок (по горизонталі) і ступенів чи рівнів управління (по вертикалі). Ланка  управління - це структурний підрозділ  чи окремі спеціалісти, що виконують  відповідні функції управління.

Організаційна структура управління ЗЕД як складова частина внутріфірмового  управління визначається, насамперед, загальною стратегією підприємства, а також стратегією ЗЕД як її складової. Загальноприйнято вважати стратегію  засобом виживання підприємства шляхом адаптування до середовища, а структуру - конструкцією, що її підтримує. Ланки ланцюга "середовище - стратегія - структура" взаємопов'язані і  взаємозумовлені. Якщо вони не відповідають одне одному, то під загрозу ставиться саме існування підприємства.

Організаційна структура управління ЗЕД визначається тією метою і  завданнями, які вона покликана вирішувати. ЇЇ мета - максималізація прибутку на довготривалий  період за рахунок ефективної участі в міжнародному підприємництві. Організаційна  структура управління ЗЕД, як і внутріфірмового  управління, повинна постійно розвиватися  і вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і сфері управління. Її форми і  методи не можуть залишатися незмінними.

На формування організаційної структури  управління ЗЕД значний вплив  здійснюють такі фактори:

• розмір підприємства;
• значення і характер зарубіжної діяльності;
• ступінь диверсифікації і складність продукції, що випускається;
• характер експортної і виробленої на іноземних підприємствах продукції;
• специфіка ринків приймаючих країн і рівень конкуренції на них та ін.

Організаційні форми управління ЗЕД  на виробничих підприємствах в Україні  багато в чому індивідуалізовані. Разом  з тим можна виділити деякі  загальні риси.

На виробничих підприємствах, що приймають  активну участь у зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоекономічний апарат в даний час існує в основному  в двох формах:

1. Відділу зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ) в рамках діючого апарату управління.
2. Зовнішньоторгової підприємства (ЗТФ).

Відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ) не являється самостійним  структурним підрозділом підприємства. Він являє собою частину апарату  управління. Його головне завдання полягає в управлінні ЗЕД як елементом  єдиної цілісної системи внутріфірмового управління. Цей відділ не займається безпосередньо транспортуванням вантажів, митними процедурами і т. д. Він створюється, як правило, для планування, організації і координації ЗЕД (хоч на практиці зустрічаються й інші варіанти).

На практиці організаційна структура  управління ЗЕД підприємства може бути побудована трохи інакше. Організаційні принципи побудови управління ЗТФ залежить від її завдань і функцій, зображених в уставі.

Основними завданнями ЗТФ, як правило, являються:

1. Планування, організація і регулювання  зовнішньоторгових угод.

2. Збільшення об'єму експорту  і вдосконалення його структури.

3. Підвищення ефективності імпортних  закупок у відповідності до  стратегії підприємства.

4. Підвищення конкурентноздатності  продукції за кордоном, сприяння  покращенню її якості.

5. Вивчення коньюктури товарних  світових ринків і виявлення  критеріїв та вимог, які ставляться  до конкурентноздатності товарів.

6. Вивчення діяльності конкурентів,  їх сильних і слабких сторін.

7. Організація післяпродажного  обслуговування за кордоном.

8. Вироблення рекламних міроприємств  з метою розширення експорту.

9. Забезпечення правового захисту  зовнішньоекономічних інтересів  підприємства.

 Участь разом з іншими  підрозділами в організації транспортування  і збереження продукції.

11. Участь в купівлі-продажу патентів  і ліцензій, "ноу-хау".

12. Участь в здійсненні протокольних  міроприємств і т. д.

В міру розвитку ЗТФ виконання технічних  і підготовчих операцій, які здійснюють комерційні й допоміжні підрозділи, може бути централізоване шляхом створення  спеціалізованих служб, наприклад, копіювально-розмножувального бюро, бюро переказів, відділу автоматизованої  обробки даних, групи комерційних  розрахунків та ін.

Прагнення дістати прибуток більший, ніж усередині країни, спонукає підприємства виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність чинника непевності в новому середовищі (нові конкуренти, мінлива ринкова кон'юнктура, коливання  валютних курсів, політична нестабільність та ін.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому ринку.

Відчувши на собі недоліки перших, скоріше спонтанних і імпульсивних, дій, підприємство починає застосовувати  стратегічне планування. Успішне  його використання дає можливість фірмі  досягти ефективної підприємницької  діяльності на зовнішньому ринку.

Планування ринкової стратегії  здійснюється фірмою на трьох різних рівнях:

Глобальний рівень. Планування тут  здійснюється в найбільш довгостроковому  аспекті, визначаються важливі для  підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле;

Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго- і  середньострокові варіанти розвитку;

Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних заходів, необхідних для  вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.

Планування стратегії підприємства має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх  чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї  майбутньої діяльності на світовому  ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.

Складність економічних явищ і  процесів у світовому господарстві і посилення впливу зовнішніх  чинників на підприємство роблять стратегічне  планування обов'язковою умовою господарської  діяльності. До того ж, потреба в  зваженій, ефективній політиці і передбачення ходу зовнішньоекономічної діяльності підприємства зростає зі збільшенням кількості ринків, де вона здійснює свою комерційну діяльність.

Просте і ясне визначення цілей  являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних ресурсів. Дуже часто можливості, що з'являються на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з  ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хиткі перспективи в  довгостроковому. Отже, дуже важливо  достатньо зважено визначити  цілі, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації.

Після цього пріоритет варто  віддати зіставленню потреб та наявних  ресурсів. Насамперед необхідно, щоб  робітники підприємства були безпосередньо  заінтересовані в участі в міжнародній  діяльності. Тільки тоді вони зможуть  перебороти звичні схеми використання ресурсів, "нажитих" у попередні  роки господарювання.

Випадкові рішення можуть виявитися  вдалими, проте лише постійне і цілеспрямоване планування дасть змогу досягти  оптимальної віддачі від інвестицій.

Поведінку управлінського персоналу  в умовах зовнішньоекономічної експансії  підприємства можна подати у вигляді  схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне відносно "внутрішньої  експансії", а зовнішній ринок - як "вбирача" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації  основних маркетингових рішень і  має тенденцію відтворювати на зовнішніх  ринках політику і процедури, використовувані  спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають  на його міжнародну діяльність, а також  вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку названих чинників припускається високий ступінь  автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Отже, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній або довгостроковій подібності ринків, скільки на відмінностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством  своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм  розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.