Основные логистические концепции

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………….………………...................4

1.1 Основные логистические концепции…………………………………..……….5

1.2 Логистическая концепция «JUST-IN-TIME» ………………………………… 6

1.3 Микрологистическая система «KANBAN» …………………………………….14

1.4 Логистическая концепция «планирования потребностей/ресурсов»

и основанные на ней системы………………………………………………………18

1.5 Макрологистическая концепция «LEAN PRODUCTION» …………….……29

1.6 Логистические концепции «реагирования на спрос» ……………..………..... 34

1.7 Логистическая концепция «цепь поставок» ………………………………..… 37

2 Практическая часть (тесты)……………………………………………………….41

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………….……………………………………………..…...45

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ……………………………………………..47

ВВЕДЕНИЕ

Логистическоя концепция для организаций бизнеса - (руководящая идея), платформа поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками.

Фундаментальными концепциями в логистике являются:

      информационная;

      маркетинговая;

      интегральная.

В последние годы на Западе укоренилась и активно распространяется новая логистическая концепция, которую большинство исследователей называют интегральной или концепцией интегрированной логистики. Эта концепция по существу развивает маркетинговую, учитывая новые условия бизнеса на современном этапе:

Новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в конкурентных возможностях фирмы.

Перспективы интеграции между логистическими партнерами, новые организационные (структурные) отношения.

Новые технологические возможности, в частности, в области гибких производств и информационно-компьютерных технологий, контроля и управления во всех сферах производства и распределения продукции.

Концепция интегрированной логистики заключается в рассмотрении логистики в качестве некоего синтетического инструмента менеджмента, интегрированного материальным потоком для достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как центры логистической активности, прямо или косвенно связанные в единый интегральный процесс управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения спроса в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса. [9]

1.1 Основные логистические концепци

В процессе эволюции логистики в бизнесе возникли и получили интенсивное развитие такие логистические концепции/технологии, как:

RP — Requirements / resource planning (планирование потребностей/ресурсов);

JIT— Just-in-time (точно в срок);

LP — Lean Production («плоское» производство).

Среди прочих логистических концепций, большинство которых появилось в последние 5—7 лет, можно указать следующие:

Supply chain management — SCM — «Управление цепью (цепями) поставок»;

Time-based logistics — «Логистика в реальном масштабе времени»;

Value added logistics — «Логистика добавленной стоимости»;

E-logistics — «Электронная логистика»;

Virtual logistics — «Виртуальная логистика».

Указанным концепциям и технологиям соответствуют базовые (стандартные) логистические подсистемы. Практика применения этих подсистем в логистике связана с автоматизацией звеньев логистических систем или внутренних технологических процессов, внедрением корпоративных информационных систем (КИС), в которых эти подсистемы зачастую являются информационно-программными модулями.

Применение логистических технологий и базовых логистических подсистем направлено на получение оптимальных решений в логистических системах.

1.2 Логистическая концепция "JUST-IN-TIME"

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция Just-in-time — JIT (Точно в срок). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «Логистика добавленной стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок»

Метод «Точно в срок» оказался настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Точно в срок".

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "Точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их.[10]

Концепция Just-in-time (Точно в срок) приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Преимущества метода Just-in-time (Точно в срок):

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся:

      сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

      сокращение времени выполнения запасов;

      сокращение времени производства продукции;

      повышение производительности;

      использование оборудования с более высокой загрузкой;

      повышение качества материалов и ГП;

      снижение объема отходов;

      более ответственное отношение сотрудников к работе;

      улучшение отношений с поставщиками;

      появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей, продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции. Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

      запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

      запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

      объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5—15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

      продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

      производственные издержки снизились на 10-20%;

      значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем. Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Проблемы реализации метода Just-in-time (Точно в срок):

      Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

      Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

      Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

      Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

      Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

      Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

      Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.

      Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

      Необходимость изменения общей планировки сооружений.

      Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.

      Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

      Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность. [8]

Основные черты JIT:

– нулевые запасы, что позволяет резко сократить затраты.

– короткие производственные циклы;

– небольшое количество надежных поставщиков ресурсов, что спо-собствует концентрации основных поставщиков вблизи главной фирмы;

– небольшие объемы производства и пополнения запасов, что стимулирует циклы снабжения ресурсами;

– эффективная информационная поддержка; высокое качество продукции;

– тотальный контроль качества TQM (Total Quality Management).«Гуру» по вопросам качества Э. Деминг предложил 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления качеством и применимых для предприятий различных типов и масштабов.

1. Постоянство цели для совершенствования товаров и услуг.

2. Новая философия. Производственный брак, ошибки, «получающие» (а не зарабатывающие) деньги сотрудники, неэффективный контроль, некомпетентное руководство, неквалифицированный персонал, грязь на рабочих местах, вандализм по отношению к средствам производства – все это ведет к недовольству своей работой и, как следствие, к недобро-совестному исполнению своих обязанностей.

3. Снижение зависимости от инспекции. Устранение потребности в большом объеме контроля как способ достижения качества.

4. Прекращение практики заключения контрактов по самым низким ценам. Устранение практики ведения бизнеса, основанной исключительно на цене.

5. Совершенствование всех процессов с точки зрения планирования, производства и обслуживания.

6. Введение обучения на работе.

7. Установление благоприятного стиля руководства. Стиль руководства должен быть направлен на то, чтобы помочь людям лучше выполнить свою работу.

8. Устранение страха в организации.

9. Разрушение барьеров между подразделениям и людьми.

10. Исключение лозунгов, плакатов и призывов.

11. Устранение цифровых показателей, по которым выносится суждение.

12. Гордость за мастерство. Работа является вторым домом человека, мы всегда говорим: «на нашем предприятии», «наш заказ», «моя работа» – и это чувство нуждается в поддержке.

13. Поощрение образования и совершенствования.

14. Приверженность руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.[1]

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

1.3 Микрологистическая система «KANBAN»

      Разрабатывалась 10 лет, так как не могла быть создана без соответствующего окружения JIT. Внедрена в 1972 на «Тоете». Генеральная идея концепции: все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству, производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа последующего по производственному циклу подразделения (вытягива-ющая модель). [1]

Система «KANBAN» представляет собой первую реализацию "тянущих" микрологистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что данная система не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции "точно в срок", ключевыми элементами этого окружения явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;

• всеобщий контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.

Таким образом, в системе «KANBAN» сочетаются особенности системы "точно в срок", в частности, малый размер запаса и отдельные производственные единицы. Системы чаще применяются при регулярном выпуске больших объемов продукции, но менее пригодны для дорогих или крупных изделий (расходы на их хранение на складе или доставку велики).

      Cредством передачи информации в системе является спец. карточка в конверте. Их два вида: отбора и производственного заказа. В карте отбора указываются количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки; на карте заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Карты циркулируют внутри завода и с поставщиками и позволяют реализовать концепцию JIT. [4]

Cистема «KANBAN» носит название «тянущая система» и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 единиц продукции (рис. 1). Этот заказ передается в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 10 деталей из цеха № 1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 десять заготовок. В свою очередь, цех № 2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный ноток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

  Рис. 1. Тянущая система управления материальным потоком

Система Канбан позволяет радикально снизить запасы и соответственно затраты. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Тоёта составляет 77 долл., в то время, как на автомобильных фирмах США этот показатель равен 500 долл. Кроме того, cистема Канбан позволяет также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции.[1]

Основные правила системы «KANBAN»:

1) производство продукции в больших количествах, чем указано в карточках, запрещается;

2) различные детали должны изготавливаться в той последовательности, в какой подавались карточки;

3) бракованная продукция не должна поступать на последующие участки.

Необходимые условия для внедрения системы «KANBAN»:

- сбалансированность производства;

- сокращение времени переналадки оборудования;

- автономный контроль качества продукции на рабочих местах.[8]

Сущность системы «KANBAN» заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются ресурсами в количестве и в сроки, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.

Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.

Рассмотрим классический пример работы системы «KANBAN».

При изготовлении продукции А, В, С на сборочной линии применяемые детали a и b изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а и Ь, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа "kanban". Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа. Затем он доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора "kanban". В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей д, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа "kanban".

Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения соответствующего числа карточек "kanban". Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа "kanban" отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается на минимальном уровне.

Практическое использование системы «KANBAN», а затем ее модифицированных версий позволяют значительно улучшить качество выпускаемой продукции, сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм, снизить себестоимость производства, практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы «KANBAN» многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.[4]

1.4  Логистическая концепция «планирования потребностей/ресурсов»

и основанные на ней системы

Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем, является концепция «планирования потребностей/ресурсов» (requirements/resource planning, RP).

Системы планирования потребностей соотносят деятельность по производству, обслуживанию и использованию изделий с потребностями основного графика производства. Для определения потребностей такими системами необходим точный перечень сырья, материалов, комплектующих и т.п. для конечного продукта.

Целями планирования потребностей/ресурсов являются сокращение запасов, поддержание высокого процента оказания услуг и координация графика доставки и деятельности по производству и закупке. Эти цели достижимы одновременно, что является преимуществом данных систем.[8]

Базовыми микрологистическими подсистемами, основанными на концепции «планирования потребностей/ресурсов», в производстве и снабжении являются системы «планирования потребности в материалах/производственного планирования потребности в ресурсах» (materials/manufacturing requirements/resource planning, MRPI/MRPII), а в дистрибьюции2 - системы «планирования распределения продукции/ресурсов» (distribution requirements/resource planning, DRP I/DRP II).