Основные принципы разработки бюджета. Взаимосвязь операционных и финансовых бюджетов

    Московская  финансово – юридическая академия

    Калининградский филиал 
 
 

    Курсовая  работа

    по  дисциплине: «Бухгалтерский управленческий учет»

    на  тему:

    « Основные принципы разработки бюджета. Взаимосвязь операционных и финансовых бюджетов». 

       Выполнил: студент

    группы 22БУк2920  Лагун О.С.

    Проверил :  преподаватель

    __________ Голоднова О.В. 
 
 
 
 
 
 

    г. Калининград

    2011г.

    Содержание 
 

Введение…………………………………………………………………………...2

    Глава 1. Бюджет туристского предприятия и процесс его разработки

             1.1. Виды бюджетов туристского предприятия …………...…………..4

             1.2. Структура и принципы составления бюджетов …………...………8

    Глава 2. Методологические основы бюджетирования

              2.1. Основные принципы и сущность бюджетирования ……...……..15

             2.2. Организация бюджетирования на туристском предприятии …....19

    Глава 3. Анализ системы бюджетирования туристского предприятия на    

    примере турфирмы «Глобус» г.Калининграда ……….…………….………25

    Заключение . …………………………………………………….……………...32

    Список  литературы ...…………………..……………………………..……….33

    Приложение 1…………………………………………………………...………34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

    Данная  курсовая работа имеет целью изучить  и проанализировать бюджет туристского  предприятия, его структуру и принципы составления.

    Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

    - определить основные принципы  составления бюджета на туристском  предприятии;

    - изучить основные виды бюджетов  организации;

    - рассмотреть организацию процесса  бюджетирования;

    - исследовать технологию бюджетирования  на туристском предприятии

    Предметом исследования является туристское предприятие  ООО «Туристская фирма Глобус», объектом процесс бюджетирования в турфирме в целом.

    Актуальной  задачей любого предприятия на современном  этапе является повышение его  конкурентоспособности. Это связано  с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

    Бюджетирование  является первым этапом разработки системы  регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить  их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность  предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее  звено между стратегическим и  оперативным управлением всеми  хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

    Произошедшие  в последние годы структурные, имущественные  и правовые изменения в отечественной  промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные  программы развития промышленных предприятий  дополнять бюджетированием. Представляя  собой, специфический подход к организации  управления хозяйственно-финансовой деятельностью  предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия  в процессах становления комплексных  планов на основе своевременной и  достоверной информации о состоянии  разработки и внедрения бюджетных  систем планирования и отчетности. В современной литературе приводятся разнообразные определения понятия бюджета предприятия. По Быстрову С.А бюджет туристского предприятия - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определённый период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения планом целей. По Гагариной Е.Н бюджет - это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».

    В любом туристском предприятии существует необходимость внедрения механизма  бюджетного планирования, как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность предприятия за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества предоставляемых услуг, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов. 

    Глава 1. Бюджет туристского предприятия и процесс его разработки 

    1.1 Виды бюджетов  предприятия

    Бюджет (смета, план) - это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Бюджет является составной частью контроля, создаёт объективную основу оценки результатов деятельности организации. Работа по составлению бюджета на туристском предприятии возлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов. В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:

    - генеральный и частный

    -гибкий  и статический.

    Бюджет, охватывающий общую деятельность туристского  предприятия, называется генеральным. Планы отдельных подразделений организации называют частными бюджетами.

    Таким образом, генеральный (общий) бюджет туристского предприятия - это скоординированный по всем подразделениям (например, по службам гостиничного комплекса - служба портье, служба горничных и т.д.), департаментам и функциям план работы туристского предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов и характеризует информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Генеральный бюджет является обобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета можно определить потенциальные прибыли и убытки предприятия на плановый период.

    В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры  находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в  то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

    Хорошим примером гибкого бюджета может  послужить бюджет какого-либо турагенства, когда все статьи бюджета, поставлены в зависимость от количества проданных туров.

    Гибкий  бюджет хорош тем, что позволяет  более адекватно оценить эффективность  работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению  к ним поддерживающую роль.

    Процесс составления гибкого бюджета:

    изначально  он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;

    в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему реализации услуг, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат.

    В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения  ожиданий, бюджеты бывают:

    1) периодические (periodioc budgets);

    2) скользящие (rolling budgets).

    Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют..

    Скользящий  бюджет - это бюджет, который постоянно  обновляется путем добавления к  нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной  финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и  всегда предоставлять максимально  точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

    В зависимости от идеологического  типа бюджеты можно классифицировать на построенные по принципу:

    - "снизу вверх"

    -"сверху  вниз".

    Первый  вариант предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего  уровня и далее к руководству  организации. При таком подходе  много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных  структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего  уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

    Этот  вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.

    Второй  подход требует от руководства организации  четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый  период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

    В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

    Есть  еще несколько вариантов классификации  бюджетов:

     -Долгосрочные и краткосрочные  бюджеты

    В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Зачастую в долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

    Причем  если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

      -Постатейные бюджеты (line-item budgets)

    Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности  переноса в другую статью.

     -Бюджеты с временным периодом

    Этот  термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

    Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет  более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов , пресекая "накопительские" тенденции.

    К недостаткам такого метода следует  отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце  периода менеджеры начинают в  срочном порядке тратить остаток  средств на зачастую ненужные расходы  или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет  урезан на соответствующую сумму. Кроме  того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

     -Преемственные бюджеты и бюджеты  с нулевым уровнем 

    Бюджет  с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность  ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который  при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

    Существуют  и другие виды бюджетов предприятия (Прил.1)

    1.2 Структура и принципы  составления бюджетов.

    С точки зрения последовательности подготовки документов для составления общего бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

    1. Подготовка операционного(текущего) бюджета;

    2. Подготовка финансового бюджета.

    Операционный (текущий) бюджет представляет собой совокупность бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции туристского предприятия. В структуре общего бюджета туристского предприятия операционный бюджет является доминирующим.В ходе его составления формируются бюджеты различных расходов : на закупку сырья и материалов, коммерческих и административных расходов и т.д.

    Общая структура операционного бюджета  включает в себя ниже перечисленные  составляющие. 

    1. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

    Объединяет  информацию об объёмах реализации туристской продукции, ценах, и соответственно, о выручке от реализации. Цель данного бюджета- рассчитать прогноз объёма продаж в целом. Исходя из стратегии развития туристского предприятия, его производственных мощностей, главное, прогнозов в отношении ёмкости туристского рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой туристской продукции (в натуральных единицах).Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Сложность окончательного расчета бюджета продаж связана с тем, что объём реализации определяется не только производственными возможностями туристского предприятия, но и факторами рыночной коньюктуры. К таким факторам относят:

    -деятельность  конкурентов;

    -общее  положение на национальном и  мировом туристских рынках;

    -политика  ценообразования в сфере туризма  и на конкретном туристском  предприятии;

    -сезонные  колебания туристского спроса;

    -эффективность  рекламной политики;

    -качество  туристской продукции и т.д.

    Расчёт  объёма реализации туристской продукции  на предприятиях туризма, как правило, осуществляется на основе статистических методов с использованием ретроспективного анализа, а также на основе экспертных оценок. Причём ретроспективный анализ не должен охватывать временной период более 2 лет, поскольку развитие туристического рынка крайне динамично, и результаты анализа в данном случае могут не соответствовать тенденциям будущего.

    Для сферы туризма особое значение имеют  предстоящие мероприятия в рамках будущего бюджетирования, как национального, так и мирового значения, оказывающие на развитие туризма стимулирующее действие. К числу таких мероприятий могут быть отнесены:

    -карнавалы ( например, карнавал в Рио-де-Жанейро)

    -чемпионаты  мира (чемпионат мира по футболу  привлекает значительные массы  любителей спортивного пассивного  туризма)

    -олимпийские  игры и т.п.

    Бюджет  продаж обычно строится дифференцированно  и содержит информацию о прогнозируемых объемах продаж по каждому туристскому  продукту, а также ожидаемую цену единицы каждого туристского  продукта. Для туристской фирмы, занимающейся, например, тремя различными туристскими  направлениями, - это расчет объема продаж по каждому направлению (например, по Италии, по Голландии и по Чехии). 

    2.ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ  БЮДЖЕТ, ИЛИ БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА

    Бюджет  производства показывает, сколько единиц туристской продукции или туристских услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов. При этом необходимо отметить, что туризм - это специфическая сфера деятельности, в которой отсутствуют запасы (за исключением предприятий ресторанного рынка), и туристский продукт относится к числу неосязаемых и поэтому не может быть складирован. Потери от непроданных турпакетов относятся к невосполнимым. 

    3.БЮДЖЕТ  ПРЯМЫХ ЗАТРАТ

    Данные  об объемах туристского производства, содержащиеся в бюджете производства, вместе с данными о прямых материальных затратах составляют смету прямых материальных затрат. Так как туристский продукт является «скоропортящимся» товаром, его производство и предоставление должны быть хорошо спланированы. В противном случае каждый невостребованный тур принесет потери фирме в размере совокупной стоимости элементов туристского пакета. 

    4.БЮДЖЕТ  НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

    Представляет  собой совокупность всех общих расходов, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Сюда относятся амортизационные отчисления, арендные платежи, налог на имущество и т.д. 

     5.БЮДЖЕТ ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ

    Данный  бюджет отражает ожидаемые расходы  по реализации, а также общие и  административные расходы. Он включает в себя все остальные расходы, которые не были включены ни в один другой бюджет, например, такие как: расходы по страхованию, юридические расходы, расходы на аудит, на оплату директоров, бумагу для печатающих устройств, почтовые расходы и телефонные счета и т.д.

    В содержательную часть бюджета текущих затрат включены затраты, понесенные в процессе реализации туристской продукции и организации туристического бизнеса. 

    6.БЮДЖЕТ  КАДРОВЫХ ЗАТРАТ ТУРИСТСКОГО  ПРЕДПРИЯТИЯ

    При составлении этого вида бюджета определяют требуемое количество персонала (кадровый ресурс), необходимого для производства туристской продукции по объему, представленному в бюджете продаж. Выбранный алгоритм расчета здесь зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования труда и оплаты работников.

    В любом случае величина прямых затрат труда должна быть тщательно скоординирована с имеющимися в наличии кадровыми ресурсами для обеспечения достаточного использования труда в туристском производстве.

    Эффективная организация производственного  процесса позволяет минимизировать простои и устранить нехватку трудовых ресурсов, а также может  способствовать высвобождению персонала в случаях необходимости (что очень характерно на сегодняшний день для туристской сферы, особенно в периоды снижения туристской активности). Например, многие гостиницы в период спада туристских потоков, вызванных сезонностью, высвобождают часть персонала или же снижают заработную плату работникам. Именно из-за учета фактора сезонности в сфере туризма необходимо формировать бюджет продаж не только на год, но и дифференцированно по месяцам, в целях более эффективного бюджетирования. 

    7.БЮДЖЕТ  СТОИМОСТИ ТУРИСТСКОЙ ПРОДУКЦИИ

    Данный  бюджет составляется на основе сводных данных по натуральным и стоимостным оценкам, взятым из бюджетов прямых затрат, затрат по оплате труда, текущих и накладных расходов. Таким образом, операционный бюджет туристского предприятия составляется на базе бюджета продаж, который является базой формирования бюджетов, характеризующих затраты на:

    туристское  производство и реализацию туристской продукции

    (туристских  услуг);

    внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки

    сырья и материалов для ресторанного бизнеса);

    бюджет  текущих затрат, бюджет по труду  и т.д.[4, С.167]

    Финансовый  бюджет туристского предприятия.

    Финансовый  бюджет туристского предприятия - это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников денежных средств и планируемые направления их использования. Состоит финансовый бюджет из 4-х основных бюджетов. 

    1. БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

    Данный  бюджет отражает количество денежных средств, которые туристское предприятие  намеревается тратить на приобретение дополнительных основных фондов в течение планового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себя приобретение активов, необходимых для выполнения оперативных планов.

    Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств (включая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных активов). Существенные капитальные затраты могут возникнуть в результате выбытия, физического и морального износа оборудования и других внеоборотных активов. Кроме того, увеличение производственных мощностей в связи с ростом потребительского спроса на продукцию туристского предприятия может потребовать дополнительного финансирования (капитальных затрат).

    Различные варианты финансирования, рассматриваемые  в бюджете капитальных затрат, должны приниматься в расчет при составлении элементов (бюджетов) операционного бюджета. Например, ожидаемая величина амортизации нового туристского оборудования, приобретенного туристским предприятием, например, гостиницей или рестораном, в текущем году, должна учитываться при составлении бюджета накладных расходов и текущих затрат. Кроме того, способ финансирования капитальных затрат отразится на смете денежных расходов.

    2. БЮДЖЕТ ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И  УБЫТКАХ

    Данный  бюджет сводит воедино планируемые  оценки доходов и расходов на бюджетный  период. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких показателей, как:

    объем туристской реализации;

    - себестоимость реализованной туристской продукции (туристских услуг);

    - себестоимость коммерческих и управленческих расходов;

    - себестоимость расходов финансового характера (проценты квыплате по    

    ссудам  и займам);

    - величина налогов к уплате и т.д.

    Большая часть исходных данных формируется  в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. Таким образом, бюджет отчета о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех операций туристского предприятия и тем самым позволяет финансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годовой бюджет прибылей. 

    3.БЮДЖЕТ  ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

    Данный  бюджет представляет собой план денежных поступлений и платежей, рассчитанный на будущий временной период. При  расчете бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода затем сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек, либо недостаток денежных средств.

    Бюджет  движения денежных средств показывает ожидаемое конечное сальдо по денежным средствам и финансовое положение туристского предприятия на каждый анализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств, проанализированы эффективность использования средств и перспективный уровень платежеспособности туристского предприятия. 

    4. БЮДЖЕТНЫЙ БАЛАНС (БЮДЖЕТНЫЙ БУХГАЛТЕРСКИЙ  БАЛАНС) Этот бюджет - завершающий  шаг в процессе подготовки  не только финансового, но и  общего бюджетов. Он характеризует изменения в финансовом и имущественном положении туристского предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.