ВВЕДЕНИЕ 

     Сегодняшняя активно развивающаяся экономика  диктует фирмам и организациям такие  условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, они  вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения  настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать  времени, его нормам и веяниям, предприниматели  должны начать перестройку. Принимая этот вызов, не всегда возможно сразу ответить на ряд возникающих в процессе изменений вопросов.

     Именно  такие извечные вопросы и призваны решать специалисты в области консультирования. Одной из основных причин тому является отсутствие сложившихся и устоявшихся традиций ведения бизнеса - то, чем так гордятся развитые страны. На заре переходной экономики - в начале и середине девяностых, сложилась ситуация, когда получение прибылей (и даже весьма солидных) не всегда требовало каких-либо специфических знаний и навыков. Сейчас ситуация стремительно меняется. Руководство предприятий, чей капитал был в свое время основан на получении таких «легких денег», зачастую не учитывает, что время быстрых заработков уходит безвозвратно, а конкуренция значительно возрастает. Назревает необходимость изменения самих принципов ведения бизнеса в таких компаниях, что встречает непонимание и сопротивление не только персонала, но и руководства.

     Можно долго перечислять проблемы, с  которыми сталкиваются российские компании, и список этот будет огромен. Но общим  для всех этих проблем будет то, что часто фирма не в силах  сама справиться с ними и для успешного  выхода из сложившейся ситуации требуется  привлечение квалифицированных  специалистов в области консультирования.

     Цель  работы – изучение изучение проблем, требующих участие консультанта;

     Задачи  работы:

     - Рассмотреть характерные черты и принципы консультирования.

     - Проанализировать роль и место консультанта в консультационной деятельности.

     - Исследовать задачи решаемые консультантами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ И ПРИНЦИПЫ  КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ 

     В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов  в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось сравнительно недавно. Другие виды профессиональных услуг в бизнесе возникли раньше, чем консультирование. В конце XIX века, по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению, т. е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле слова.

     Имеется множество определений управленческого  консультирования. Можно выделить два  основных подхода к консультированию.

     В первом случае используется широкий  функциональный взгляд на консультирование, его сторонником является Фриц Стееле, который определяет его как процесс консультирования любой формы оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это.

     Второй  подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Сторонниками второго подхода являются Лэрри Грейнер и Роберт Метцгер, согласно их утверждению управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений. Оба эти подхода вполне дополняют друг друга.

     Европейская Федерация ассоциаций консультантов  по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых  советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации. Такого же определения придерживается и Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

     Под общепринятым определением консалтингом считается вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

     Как и любая другая профессиональная деятельность, консалтинг имеет свои особые принципы, согласно которым  и должна происходить любая деятельность в этой области. Это:

- компетентность;

- репутация;

- соблюдение этических норм;

- соблюдение интересов клиента;

- ориентация на широкие общественные интересы;

- изменение системы;

- вовлечение персонала;

- научность;

- гибкость;

- креативность;

- конкретность и объективность;

- эффективность;

- поддержка взаимоотношений на должном уровне.

     Консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

     Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

     Консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Конечной целью консультирования является помощь клиенту в осуществлении прогрессивных изменений в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя этапы диагностики, разработки решения и внедрения решения.

     Для достижения максимальной эффективности  при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в  состав которой входят эксперты в  различных предметных областях и  менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике  проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

     Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в  ней. Далее эта эффективность  растет по мере увеличения вовлеченности  клиента, и после достижения оптимальной  точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять  за консультанта его работу. Разумеется, это соотношение будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового  проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

     Работа  консультанта начинается с того, что  какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его  исправить. Заканчивается такая  работа, когда в этом условии произошло  изменение, которое можно рассматривать  как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных  видов деловой активности, затрагивает  технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства  и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования  консультантов.

     Существует  несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулась  организация-клиент:

1. Задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;
2. Задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
3. Задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных  изменений в организации-клиенте: техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент. Консультант находит пути ее анализа и решения, и человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения. Консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. РОЛЬ И МЕСТО КОНСУЛЬТАНТА В КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

     Процесс консультирования включает двух партнеров  - консультанта и клиента. Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами экспертного подразделения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова - индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или нет.

     Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента - значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное действие. Во-вторых, и консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь, и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, и какова его ответственность перед клиентом. В-третьих, важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы.

     В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения  ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание  истинного отношения сотрудничества.

     Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения «клиент – консультант» всегда персонализируются.

     Консультант должен, прежде всего, определить:

     1) кто обладает реальной властью  принятия решений, связанных с  выполнением задания (на всех  стадиях);

     2) кто наиболее заинтересован в  успехе (неудаче) задания;

     3) чьё непосредственное сотрудничество необходимо, то есть консультант должен определить, кто «владеет» проблемой и нуждается в помощи - это и есть основной клиент.

     Используемые  в управленческом консультировании знания описывают организацию в  соответствии с двумя измерениями: техническим, относящимся к процессам управления и ведению дел, а также проблемам, с которыми приходится сталкиваться клиенту, и способам анализа и разрешения этих проблем, и социально-психологическим, касающимся отношений между людьми, восприятия ими проблем и их заинтересованности в исправлении текущей ситуации, а также отношений между клиентом и консультантом.

     Консультант должен выбирать подходы и методы, помогающие в одинаковой мере раскрыть и понять как технические, так и социально-психологические стороны проблемы, и таким образом помогать клиенту подойти к решению проблемы комплексно. На практике же многие консультанты отдают предпочтение лишь одной из сторон.

     В принципе, можно говорить о существовании  двух типов консультирования. Первый - преимущественно технический. Его  консультантами являются технические специалисты, компетентные в вопросах бизнеспроцессов, стратегий, структур, систем, технологий, распределения и использования ресурсов, а также в таких материальных, поддающихся количественному определению и измерению вопросах, как производство, финансы бухгалтерский учет. Консультант может обладать знаниями в области технологии, организации производства, информатики, статистики, математики, исследования операций, экономической теории фирмы, бухгалтерского учета и т.д.

     Консультантов второго типа интересуют, прежде всего, социально-психологические проблемы организации. Их доктрина заключается  в следующем: что бы клиент ни думал  и ни говорил, причиной любых проблем, возникающих в организации, будь то технические или финансовые затруднения, является человеческий фактор. Грамотная  мотивация, побуждение к активной деятельности, наделение сотрудников дополнительными  полномочиями приводят к более эффективному использованию знаний и опыта  в организации и позволяют  решить проблемы или значительно  облегчить их решение.

     Типичными представителями консультирования второго типа являются консультанты по организационному развитию или по развитию человеческих ресурсов. В отличие от представителей предыдущей группы, приверженцы этого направления не только много консультируют, но и активно публикуются, популяризуя свой опыт и свои взгляды. Большинство публикаций о концепциях и методологии консультирования принадлежит представителям именно этой группы.

     К ролевым качествам консультанта относят: помощь, поддержку, независимость и повремённую услугу.

     1. Помощь.

     Консультирование, в сущности, носит рекомендательный характер. Это значит, что, в принципе, консультанты не участвуют в управлении организацией и не принимают решения  от имени руководства. У них нет  полномочий принимать какие-либо решения  или претворять их в жизнь. Они  несут ответственность за качество и полноту своих рекомендаций; вся ответственность за выполнение этих рекомендаций полностью лежит  на клиенте. Консультант должен уметь  не просто давать правильные советы, но и знать, как, кому и когда их давать. В свою очередь, клиент должен научиться разговаривать с консультантом, пользоваться его рекомендациями и понимать, кто за что отвечает.

     2. Поддержка

     Чтобы принести реальную пользу клиенту и  помочь ему добиться результатов, консультант  зачастую должен сделать нечто большее, чем просто дать рекомендации, которые  клиент на свое усмотрение может либо принять и претворить в жизнь, либо отклонить. В настоящее время  клиенты все чаще пользуются услугами консультанта в течение всего  процесса реализации рекомендованных  мероприятий. Более того, помимо оказания консультационных услуг, многие консультанты часто осуществляют дополнительную деятельность, например, обучают, воодушевляют клиента и оказывают ему моральную  поддержку, ведут переговоры от имени  клиента или совместно с сотрудниками организации клиента выполняют  в этой организации определенную работу.

     3. Независимость.

     Независимость консультанта является краеугольным камнем успешного консультирования. Консультант  должен занимать такое положение, которое  позволяло бы ему беспристрастно оценивать любую ситуацию, говорить правду и давать честные и объективные  рекомендации, не думая о том, как  это может сказаться на его  собственных интересах. Эта отстраненность и беспристрастность консультанта имеет много граней и в отдельных  случаях может оказаться весьма непростым делом.

     Техническая независимость означает, что консультант  имеет возможность формулировать  техническую оценку и представлять рекомендации независимо от того, во что  клиент верит или, что желает услышать.

     Финансовая  независимость означает, что консультант  финансово не заинтересован в  действиях, предпринимаемых клиентом, например, таких, как решение инвестировать  в ту или иную компанию или приобрести какую-то компьютерную программу. Желание  получить от клиента дополнительные заказы не должно сказываться на объективности советов консультанта при выполнении текущего задания.

     Административная  независимость консультанта подразумевает, что консультант не является подчиненным  клиента, и административные решения  клиента не влияют на консультанта. Хотя это и не проблема в случаях, когда консультированием занимается независимая консультационная компания, но для внутреннего консультирования это может стать сложной, хотя и не такой уж непреодолимой проблемой.

     Политическая  независимость означает, что руководство  и сотрудники организации клиента  не могут влиять на консультанта, используя  политические рычаги и связи, членство в политических партиях, клубах и  т.д.

     Эмоциональная независимость означает, что консультант  сохраняет личную беспристрастность  и объективность, независимо от проявлений дружеского участия, взаимного доверия, духовной близости и прочих чувств, которые существуют между ним  и клиентом на момент получения задания  или возникают в ходе его выполнения.

     Абсолютная  независимость невозможна и ни один профессиональный консультант не может  утверждать, что никоим образом не зависит от своего клиента, а также  от интересов своей консультационной фирмы. В конце концов консультанты зависят от клиентов в вопросах заключения контрактов, надлежащей оплаты услуг  и дальнейшего сотрудничества. Получение  заказа на выполнение большого объема работ почти всегда ставит консультанта в зависимость от клиента. Доход  от оказания услуг, не связанных с  консультационной деятельностью, очень  важен для многих консультантов, хотя это и наносит ущерб их независимости. С другой стороны, клиент выбирает консультанта по собственной  воле и на свое усмотрение. Иногда для  клиента важнее техническая компетентность и профессиональная безупречность  консультанта, чем его независимость. Это весомые факторы, и консультанты не должны их игнорировать. И все  же, основное преимущество независимо практикуемых профессий - в их независимости. Жертвуя независимостью и объективностью в пользу сиюминутных выгод, можно нанести себе ощутимый вред в долгосрочной перспективе.

     4. Повременная услуга

     Консультанта  привлекают для решения конкретной проблемы или когда временно необходима дополнительная профессиональная поддержка. В любом случае консультационный проект имеет свое начало и конец. Консультанты не только обладают достаточной  квалификацией и опытом для решения  поставленных задач, но и могут посвятить  решению проблемы все свое внимание и время, а после завершения работы покинут организацию. Даже если взаимодействие клиента и консультанта дает отличные результаты и продолжается достаточно долго, за клиентом все равно остается право отказаться от дальнейших услуг  консультанта.

     Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений. Это налагает на консультантов огромную ответственность  и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. ЗАДАЧИ РЕШАЕМЫЕ КОНСУЛЬТАНТАМИ

     Основные  проблемы предприятий, которые призван  решить консалтинг, достаточно полно  были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий. По их мнению большая часть компаний признаёт существование проблемы, связанной с несовершенством системы управления и организационной структуры и называет ее самой главной. Помощь в этой проблеме осуществляют консультанты по общему управлению.

     Это помощь в решении проблем, связанных  с самим существованием объекта  консультирования и перспективами  его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния  организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение  целей и системы ценностей  организации, разработка стратегии  развития, прогнозирование, организация  филиалов и новых фирм, изменение  формы собственности или состава  собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование  организационных структур и т. д.

     Возможны  три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

     Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов  по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные  решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий  обзор и исследование организации  в целом.

     Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда  выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре  управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

     В-третьих, во время решения задач, связанных  с одним или несколькими вопросами  общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких  проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы  может потребоваться от шести  до девяти месяцев).

     Специалисты в этой области вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

     - распределение функций между  отделами и подразделениями;

     - оптимизация количества уровней  управления;

     - налаживание трудовой дисциплины;

     - соответствие степени важности  функций, выполняемых тем или  иным отделом для организации  в целом, и его роли в принятии  решений;

     - ведение делопроизводства;

     - планирование офисов и их оборудования.

     По  мнению опрошенных менеджеров больше половины компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов, и столько же руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций, решением данной проблемы занимаются консультанты по финансовому управлению. Здесь помощь оказывается в решении следующих основных задач: поиск источников финансовых ресурсов; оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации; укрепление финансового положения организации на перспективу.

     Консультанты  по финансовому управлению занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли  и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

     По  своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических  исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно  сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

     Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований. Первый - расширение фирмы, которое включает открытие новых  предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т. п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй - управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования, как на короткий, так и на длительный срок. Третий - система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию, и как она будет использоваться.