Основы управления изменениями в организации

Оглавление

Введение

       Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

       Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.

       Выделяются  две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры  Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

       Целью данной работы является демонстрация того, каким образом организации как корпоративные системы реагируют на изменения.

       Липитт  предложил модель,  в которой  выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация  и изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям,  основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

       Мы  рассмотрим изменения заработной платы, систему оплаты труда и анализ отдела кадров на предприятии «Резиновая подкова».

       Анализ  кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

       Система оплаты труда (СОТ) — это определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда  и меру его оплаты в пределах и  сверх норм труда, гарантирующая  получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.

       Мы  рассмотрим систему оплаты труда  до внедрения в нее изменений  и после. В таблице 2.3.1 показана заработная плата до внедрения в нее изменений.

       Рассмотрим  последствия после внесения в  нее изменений и дадим рекомендации.

       Базовые принципы проведения изменений:

       Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это  касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.

       Часто сопротивление изменениям — симптом  неверной технологии их осуществления.

       Пассивное неприятие изменений часто связано  с прошлым опытом, — люди, уже  пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными. 
 
 

       Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

       Само  изменение – это постепенный  или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень  с использованием существующих идей и концепций.

       К организационным изменениям относятся:

       - в основной структуре - характер  и уровень деловой активности, правовая структура, собственность,  источники финансирования, международные  операции и их воздействие,  диверсификация, слияние, совместные  предприятия; 

       - в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

       - в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия,  технологические процессы, канцелярская  техника;

       - в управленческих структурах  и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

       - в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения,  мотивы и процессы, стиль руководства;

       - в людях - руководство и служебный  персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

       - в эффективности работы организации  - финансовые, экономические, социальные  и другие показатели для оценки  связи организации с окружающей  средой, выполнения своих задач  и использования новых возможностей;

       - престиж организации в деловых  кругах и в обществе.

       Концепция управления изменениями включает различные  аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

       Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

       Организационные изменения применяются в различных  организациях. При этом под организациями  понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

       Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.

       Выделяются  две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

       Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице1. представлены характеристики этих теорий.

       Охарактеризуем  более подробно эти теории и сравним  их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

       Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют  изменениями сверху вниз. Обычно они  не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

       Таблица 1.

       Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О

     Сторонники  Теории Е считают, что лидерство  сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда  фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

     Сторонники  Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным  изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

     В Теории О не существует единой программы  изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

     Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен.

     Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как  правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

       Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх

1.3.1 Жесткий метод

     Согласно  теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинженеринг.

     В обширном обзоре литературы выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных подхода:

     - применение власти;

     - переподготовка специалистов;

     -применение  разумных расчетов.

     Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

     «жесткие»: к ним относятся принуждение  сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;

     «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников  в процесс изменений, создание для  них возможности вносить свои предложения по целям и методам  изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

     «компромиссные» - заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

     Исследование  показало, что наиболее действенным  методом преодоления сопротивления  персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

     Действительно, в большинстве случаев, прежде чем  прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений  или убедить в необходимости  таких перемен. Но договориться так  и не удавалось. «Обязательно нужно  постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия».

     Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

     Реструктуризация – представляет собой сочетание реорганизации и реформирования – это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

     Реорганизация – изменение организационной  структуры и управления.

     Реформирование  – изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.

     Обычно  реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования  ресурсов. Реструктуризация структуры  управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

     - Проектирование структуры управления;

     Данный  подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной  структуры в соответствие с выбранной  стратегией компании.

     Наиболее  известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

     - Эволюционное развитие структуры  управления.

     Данный  подход заключается в постепенной  подстройке системы управления к  изменениям во внешней среде и  в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

     В процессе перестройки управления компанией  может происходить:

     - Изменение конфигурации компании, в том числе: 

     - Разделение компании на отдельные  самостоятельные части; 

     - Выделение из состава предприятия отдельных частей;

     - Присоединение к компании каких-либо  частей из внешнего окружения; 

     - Слияние компании с другими  компаниями.

     - Сокращение компании, бизнеса и  т.д. 

     - Преобразование организационной  структуры компании, в том числе: 

     - Перераспределение ответственности  подразделений; 

     - Переход из линейно-функциональной  структуры в дивизиональную и  наоборот;

     - Изменение функциональной структуры,  появление новых или сокращение  функций и т.д. 

     - Изменение способов функционирования  компании, в том числе:

     - Реинжиниринг бизнес-процессов.

     Каждый  их применяемых подходов и сценариев  к реструктуризации

     компании  имеет собственные цели, собственные  преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры  управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

1.3.2 Мягкий метод

     Как мы уже говорили, некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения  изменений в организации, к ним  относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и оргразвитие.

     Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan – Do – Check – Act – планирование – выполнение – проверка – реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название – колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).

     Непрерывность улучшения качества – это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования  человеческих ресурсов и производственных технологий.

     Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

     Стадия  планирование цикла PDCA является одной  из самых ответственных. На этой стадии:

     - выбирается актуальное направление  деятельности компании, по которому  необходимо провести мероприятия  по улучшению качества,

     - осуществляется сбор необходимой информации,

     - проводится оценка текущей ситуации,

     - определятся приоритетные проблемные  зоны,

     - осуществляется анализ проблемных  зон, в том числе выявляются  критические причинно-следственные  связи,

     - ставятся конкретные цели, достижение  которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

     На  стадии выполнение цикла PDCA реализуются  намеченные изменения.

      Рисунок 1.

     Схема цикла непрерывного совершенствования  Деминга (PDSA или PDCA)

      Целью данной работы является демонстрация того, каким образом организации  как корпоративные системы реагируют  на изменения.

      Липитт предложил модель,  в которой выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям,  основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

      1. Размораживание - информирование о  планируемом изменении; вовлечение  всех, кого оно затронет; оказание  поддержки; предоставление людям  необходимого времени, чтобы привыкнуть  к идее об изменении.

      2. Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

      3. Замораживание - укрепление приверженности  изменению для стабилизации желаемого  состояния.

      Рассмотренные выше стадии должны найти отражение  в деятельности организации на всех уровнях.

      Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

        В данной работе предлагается  модель процесса организационных  изменений, включающего в себя  четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

      1. Отрицание. Стадия отрицания начинается  с момента представления данных  в подтверждение необходимости  изменений в организации. Отрицание  предлагаемых изменений может  быть обусловлено наличием у  других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться «генератором изменений», «ключевым агентом изменений» или «демонстратором» - в любом случае ему/ей потребуется поддержка «покровителей» или «сторонников» для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

      2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

        В то же время на данной  стадии встречаются и активные  формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

      Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных. Они, в свою очередь, могут воспринять эти ссылки как публичную критику. Стыд за прошлые ошибки - хороший мотиватор для индивидуумов, но не следует использовать публичную критику как средство мотивации к изменениям.

      На  данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как  необходимость изменений, так и  предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство «собственника» изменения.

      3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам. Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений. Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.