Основы управления жизненным циклом проекта

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Бурное развитие управления проектами, как науки и применение ее во многих предметных областях, имеющих свою специфику, сформировало в мировой практике огромный спектр знаний и методологий, многие из которых содержат уникальные модели, методы и механизмы управления. Большинство компаний лидеров на глобальных рынках рассматривают методологию управления проектами, программами и портфелями проектов в качестве ключевого элемента обеспечения и поддержки конкурентоспособности.

Современные технологии, средства коммуникации, возросшие темпы накопления и доступности информации позволяют быстро изучать и использовать достижения лидеров.

Бизнес-план играет исключительную роль как средство решения проблем практической организации бизнеса.   В условиях нестабильности рынка, несовершенного законодательства и системы налогообложения требуется больше порядка во внутренней организации действий предприятия, в разработке стратегии рыночного и организационного развития и в оперативных действиях по реализации этих стратегий.

Таки образом, залогом успешного будущего предпринимательской деятельности выступает успешная разработка бизнес-плана перед осуществлением какой-либо деятельности. В связи с актуальностью рассматриваемого вопроса данная тема были использована в целях исследования в курсовой работе.

Целью курсовой  работы является изучение  теоретических и практических основ управления проектами ,составление бизнес-проекта нового интернет магазина.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

показать роль и значение управления проектами;

описать основные этапы и методы проектов;

разработать основные разделы бизнес-плана проекта разработки интернет-магазине.

Объект исследования - процесс управления жизненным циклом проекта в интернет магазине.

Предмет исследования - организационно-экономический механизм бизнес-планирования.

В процессе исследования были использованы: общенаучные методы познания (анализ, синтез, обобщение, абстракция) - для раскрытия содержания и роли  бизнес-планирования; системного анализа - для выделения основных факторов, которые влияют на бизнес-планирования в сфере туризма; статистического и графического анализа - для проведения ситуационного анализа текущего состояния рынка; метод экспертных оценок - для определения системы показателей бизнес-плана.

Теоретической и методологической основами курсовой  работы являются положения современной экономической теории и практики, научные труды отечественных и заграничных ученых-экономистов в сфере бизнес-планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Основы управления жизненным циклом проекта

1.1 Понятие и сущность жизненного цикла проекта

 

Анализируя такой важный параметр проекта как период или время реализации проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как  дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и дата завершения проекта.

Кроме этого менеджеры проекта или организация, как правило, разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

Таким образом, понятие «жизненный цикл проекта» можно трактовать следующим образом. Жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, структуру его фаз. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта.

Нередко общеотраслевые принципы обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

В целом достаточно большое количество факторов влияет на характеристику жизненного цикла проектов. К таким факторам влияния можно отнести четыре основных фактора (рис. 10). 

 

 

 

Рис. 1. Факторы влияния на проект  

 

По уровню влияния наиболее вероятен их следующий рейтинг:

·     тип проекта – самое большое влияние;

·     финансовые возможности – следующий фактор;

·     технологические особенности реализации проекта – третья позиция;

·     и выбранная стратегия реализация проекта.

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

·     фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента;

·     уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 1. 

 

 

 

Рис.1. Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течении жизненного цикла проекта 

 

·     способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 12. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта;

·     уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.  

В то же время лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами. Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют  
9 фаз и более.

Даже в пределах одной области приложения могут существовать значительные различия. В одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки.

Но в любом случае важным требованием для разделения проекта на структурные элементы является выявление важных контрольных точек (вех), во время прохождения которых просматривается ожидаемая и дополнительная информация, а также оцениваются возможные направления развития проекта.

Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта.

В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования.

Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз (рис. 13):

·     начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта);

·     фаза разработки – планирование проекта;

·     фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;

·     фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить следующим образом.  

 

 

 

Рис.  2. Четырехфазный жизненный цикла проекта 

 

1.2 Основные фазы, стадии и этапы  жизненного цикла проекта

 

Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать следующие фазы (таблица 1.1.):

·     фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза);

·     фаза планирования проекта;

·     фаза реализации проекта;

·     фаза завершения проекта;

·     фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.

Таблица  1.1

Фазы проекта

Фазы	Содержание фазы
Концептуальная фаза	Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем Обоснование направлений организационно-экономических изменений Формирование концепции организационных изменений Создание концептуального образа организационных изменений Определение участников проекта Определение источников финансирования Формирование команды Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза Планирования	Планирование бюджета Планирование сроков Планирование взаимодействия Планирование организационных изменений Планирование экономических мероприятий
Фаза реализации	Формирование заказов Создание новой организационной или экономической системы Обучение персонала Реализация инвестиционно-инновационной программы Формирование рационального имущественного комплекса Создание системы управленческого учета Внедрение систем управления затратами Управление рисками
Фаза завершения	Оценка результатов проекта
Фаза постпроектногосопровождения и развития проекта	Институализация созданной организационной или экономической системы Формирование новой организационной и экономической культуры Разработка механизмов прогнозирования банкротства Совершенствование работы по планированию, нормированию,контроллингу

 

 

У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

·     какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование);

·     в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки;

·     кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании);

·     как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления.

Многие проекты связаны с текущей деятельностью исполняющей организации.

Некоторые организации формально одобряют проекты только после проведения анализа осуществимости, создания предварительного плана или выполнения какой-либо другой формы анализа. В этих случаях предварительное планирование или анализ проводятся в виде отдельного проекта. Например, дополнительные фазы могут появиться в результате разработки и испытаний прототипа до того, как проект по разработке окончательного продукта будет инициирован. Некоторые типы проектов, в особенности внутренние услуги или разработка нового продукта, могут инициироваться неформально на ограниченный период времени, чтобы обеспечить формальное одобрение дополнительных фаз или операций.

Таким образом, обобщая можно отметить, что жизненный цикл проекта как в целом, так и структурно является с одной стороны важным объектом системы управления проектом, с другой стороны – методом или механизмом данной системы управления.

 

 

1.3 Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла проекта

 

Механизмы управление проектами представляют собой взаимосвязанные процессы, в конечном результате приводящие к успешному и эффективному завершению проектной деятельности.

Итак, можно выделить три типа механизмов управления проектами, которые нацелены на эффективное выполнение проектного задания.

Так, к первому типу можно отнести механизмы получения информации о возможной продолжительности проекта от лиц (экспертов), которые обладают всей информацией по данному вопросу.

Ко второму типу механизмов управления проектами можем отнести механизмы стимулирования, с помощью которых решаются вопросы синтеза поощрений исполнителей, при которых они были бы готовы сократить продолжительность проекта на оптимальную величину.

К третьему типу отнесем механизмы планирования, где изучаются вопросы манипулируемости и показывается, что использование механизмов с сообщением информации, даже в условиях манипулирования со стороны исполнителей, не снижает эффективности управления.1

Рассмотрим более детально механизмы стимулирования:

Задача оперативного управления продолжительностью проекта. Проект рассматривается в виде активной системы (АС), которая имеет такую структуру. Участники АС - менеджер проекта (центр) и исполнитель (АЭ). Центр выполняет планирующие, управляющие и контролирующие функции и несет ответственность за завершение проекта в директивные сроки с требуемым качеством и запланированными затратами. Активный элемент является исполнителем работ по проекту, то есть от его действий зависят качество, сроки и т.д. 

Детерминированная АС (отсутствие неопределенности):

Известны плановое и прогнозируемое времена завершения проекта. Рассматриваемая модель охватывает как задачи планирования (решаемые до начала реализации проекта), так и задачи оперативного управления, которые могут последовательно решаться в ходе реализации проекта по мере поступления новой информации – уточнения прогнозируемого времени завершения проекта и других параметров.  

Внешняя интервальная неопределенность относительно результатов деятельности АЭ: Считается возможным, что реальное сокращение продолжительности проекта зависит от действия АЭ и от состояния природы. Считается, что, выбирая свои стратегии, участники проекта имеют информацию лишь об интервале возможных значений.

Внешняя вероятностная неопределенность относительно результатов деятельности АЭ: Считается возможным, что реальное сокращение продолжительности проекта зависит от действия АЭ, но является случайной величиной с интегральной функцией условного распределения. 

Внешняя нечеткая неопределенность относительно результатов деятельности АЭ: Считается возможным, что реальное сокращение продолжительности проекта зависит от действия АЭ, но, выбирая свои стратегии, участники проекта имеют о нем нечеткую информацию.

Внешняя нечеткая неопределенность относительно времени завершения проекта: Считается возможным, что результат деятельности АЭ совпадает с его действием, однако относительно времени завершения проекта имеется нечеткая информация. Задача оперативного управления заключается в выборе центром системы стимулирования, которая минимизировала бы его выплаты с учетом имеющейся информации.2

Выше были рассмотрены механизмы стимулирования, побуждающие активные элементы сокращать продолжительность выполнения проекта в случае, когда последняя превышает директивные сроки. Анализ механизмов управления в условиях неопределенности свидетельствует, что с ростом информированности управляющего органа эффективность оперативного управления не снижается.3

Основным преимуществом коммерческих структур типа корпораций является высокая способность привлечения капитала и создание максимально благоприятных условий для реализации инвестиционных проектов. В то же время в структуре управления корпораций имеется много атавизмов, из-за которых впустую расходуются ресурсы, не позволяя консолидировать их вокруг перспективных, экономически оправданных проектов. Причем чем крупнее организация, тем дороже обходится неэффективное управление.

Чем более динамично развивается компания, тем в большей степени она должна быть проектно-ориентированной. Проблемы управления становятся приоритетными и определяющими с точки зрения эффективности дальнейшего развития компании.

Что же представляют собой механизмы управления проектной деятельностью? Сразу отметим, что организации необходим полный комплект всех «колесиков и винтиков», поскольку отсутствие некоторых из них может привести к неблагоприятному исходу дела. Итак, на успех проекта влияют следующие группы механизмов:

1. Выбор руководителя проекта. Как корабль затонет без опытного капитана, так и проект провалится без профессионального, опытного руководителя проекта. В компании должны быть выверенные критерии выбора руководителя проекта.

2. Планирование проекта и его этапов. Нельзя пускаться в «плавание», не понимая точно, куда, когда и с каким результатом нужно «приплыть». Финансовое планирование, определение натуральных промежуточных и конечных показателей (объемы, единицы, штуки, метры и т.п.), календарные планы-графики -все это необходимо закрепить в Паспорте проекта.

3. Инициализация проекта и его этапов. Следует формализовать процедуру открытия проекта, назначить участников, подготовить приказы, санкционирующие открытие/закрытие этапов и самого проекта, ввести его в штатное расписание, отразить проектную деятельность в трудовых договорах и должностных инструкциях.

4. Организация и контроль исполнения проекта и его этапов. Проектная деятельность контролируется на разных уровнях. С одной стороны, руководителем проекта, который организует выполнение задач в рамках проекта, контролирует работу участников, регулирует с функциональными начальниками конфликтные ситуации, касающиеся загрузки персонала. С другой стороны, специальным коллегиальным органом или сотрудником, должность которого предполагает контроль проектов в компании, имеющим право открывать их, корректировать утвержденные ресурсы и графики работ, помогать руководителям проектов в разрешении конфликтных ситуаций с функциональными менеджерами.

5. Завершение проекта и извлечение опыта из его реализации. После закрытия проекта следуют дополнительные действия менеджмента, прежде чем «положить проект на полку», - с тем чтобы опыт его реализации и в дальнейшем приносил компании пользу.

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере интернет магазина «Очков.net»

2.1. Общая характеристика деятельности  организации

Обществом с ограниченной ответственностью ООО «Очков» учреждено двумя физическими лицами. Уставный капитал ООО «Очков» разделен на равные доли определенных, учредительными документами размеров; участники данного общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и не терпят риск убытков, которые связанные с деятельностью предприятия, в пределах доли внесенных ими вкладов. Правовое положение общества, его права и обязанности участников регулируются Гражданским Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

 Учредительный документ  общества с ограниченной ответственностью  ООО «Очков» - учредительный договор, подписанный его учредителями, и  утвержденный ими же устав.

У ООО «Очков» есть в собственности обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть как истцом, так и ответчиком в суде.

Ochkov.Net – это интернет-магазин  контактных линз с максимальным  ассортиментом и высоким сервисом  обслуживания.

Быстрый и качественный сервис

Получение заказа в течение одного дня

Индивидуальный подход к каждому клиенту

Доставка контактных линз по всей России

Интуитивно понятная форма поиска линз на сайте

Возможность быстрой покупки без лишних затрат времени

Максимальный ассортимент контактных линз и средств по уходу за ними

Сертифицированные линзы с большим сроком годности*

Консультация опытных врачей-офтальмологов в нашем Центре Контактной Коррекции Зрения.

Финансирование деятельности ООО «Очков» осуществляется за счет средств, полученных в результате торговли.

Для осуществления своей деятельности ООО «Очков» необходимо:

- наличие сотрудников с опытом работы в сфере общественного питания;

- обеспеченность актуализированным  фондом нормативной документации;

- наличие документально  оформленных процедур подтверждения  соответствия продукции (услуг);

- наличие договоров с  аккредитованными испытательными центрами (лабораториями), деятельность которых распространяется на испытания конкретных видов однородной продукции, включенных в область аккредитации.

Конкурентные преимущества ООО «Очков»:

1. Высокое потребительское  качество оказываемых услуг, хорошее санитарно-гигиеническое состояние предприятия, постоянное совершенствование технологии продажи товаров и предоставления услуг.

2. Сформировавшийся на  рынке общественного питания  имидж предприятия, как стабильного, развивающегося, оказывающего качественные услуги потребителям.

3. Уникальное  месторасположение  в центре города.

4. Наличие у предприятия  стратегии развития, четко сформированная  программа поддержания уровня  сервиса и качества обслуживания;

С началом деятельности ООО «Очков» разработала ряд комплексных мер, направленных на повышение количественных, качественных и экономических показателей.

  Деятельность ООО  «Очков» направлена на достижение  следующих целей:

- извлечение предпринимательского  дохода;

- повышение конкурентноспособности заведения;

- защита потребителя от  недобросовестности изготовителя;

- контроля безопасности  продукции для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества.

В ООО «Очков» организован линейный тип организационной структуры.

Линейная организационная структура управления отражает линейные формы связи между звеньями управления. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжения обслуживающему персоналу, минуя их непосредственного руководителя, т.е. реализуется принцип единоначальства.

Таким образом, степень централизации управления ООО «Очков» высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Анализ формирования прибыли на предприятии состоит из изучения финансовых результатов и анализа факторов, влияющих на величину и структуру изменений прибыли.

 

2.2. Бизнес-план проекта

 

Основным направлением данного бизнес-проекта является организация в центральной части г. Санкт-Петербург магазина-оптики с целью предоставления качественных и профессиональных офтальмологических услуг и продажи очков и линз широким слоям населения.

Сущность бизнес-проекта: оказание многопрофильных, доступных, качественных и эффективных офтальмологических услуг с применением профессиональных методик и кадровых специалистов.

Основные потребители: потребителями данного вида услуг являются представители всех слоев населени, независимо от возрастных и гендерных особенностей.

Рыночное позиционирование: Магазин-Оптика в центре города со средним уровнем цен, разнообразными услугами, высоким профессиональным уровнем офтальмологического персонала.

Позиционирование

Позиционирование учреждений офтальмологических услуг на рынке осуществляется по следующим основным характеристикам: количество предоставляемых офтальмологических услуг, наличие высокотехнологического оборудования, квалификация персонала.

Таким образом, позиция нового офтальмологического центра «Очков» на рынке и его конкурентные преимущества будут определяться следующими основными параметрами:

• Высокий уровень  обслуживания;
• Средний уровень цен;
• Индивидуальный подход к клиентам;
• Современное оборудование и методики;
• Высокая квалификация персонала;
• Дружественная атмосфера.

Ценовая политика офтальмологического центра «Очков» рассчитана на привлечение целевых групп, и высокий уровень офтальмологических услуг, дружественная атмосфера и профессионализм персонала позволит обеспечить их лояльность к предприятию, сформировать хорошую репутацию, увеличить количество потенциальных клиентов (пациентов).

Стратегия ценообразования

Исходя из выбранной стратегии позиционирования офтальмологических услуг центра «Очков» на рынке, стратегия ценообразования будет заключаться в формировании «средних» цен.

Планируемые цены на услуги офтальмологического центра «Очков» с применением современных методик и профессионального персонала приведены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1

Планируемые цены на основные виды кадровых офтальмологических услуг центра «Очков»

№ п/п	Вид услуг	Средняя цена процедуры, руб.
1	Коррекция зрения	1800
2	Очки разных видов	12000
3	Лазерная коррекция зрения	2200
4	Профессиональна консультация	400
5	Линзы разнообразные видов	15000
6	Проверка зрения	300