ВВЕДЕНИЕ
Организационная культура -
это относительно новая область
знаний, входящая в серию управленческих
наук. Основная цель организационной
культуры, как явления, - помочь людям
более продуктивно исполнять
свои обязанности в организациях
и получать от этого большее удовлетворение.
А это в свою очередь приведет
к улучшению показателей экономической
эффективности деятельности организации
в целом. Ведь сплоченный, движимый
единой целью, работающий, как отлаженный
часовой механизм, коллектив, принесет
гораздо больше пользы, чем «сообщество
рядов разброда и шатания», к примеру.
А эффективность бизнеса для
организации является важнейшим
показателем, вне всякого сомнения.
Очевидно, что влияние на нее организационной
культуры организации, огромно. Носителями
организационной культуры являются люди.
Однако в организациях с устоявшейся организационной
культурой она как бы отделяется от людей
и становится фактором организации, ее
частью, оказывающей активное воздействие
на членов организации, модифицирующей
их поведение в соответствии с теми нормами
и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как организационная культура не имеет
явно выраженного проявления, то ее изучение
имеет определенную специфику. Она играет
очень важную роль в жизни организации
и должна являться предметом пристального
внимания со стороны руководства. Данная
курсовая работа посвящена актуальной
для современной организации теме – организационная
культура. Вопрос организационной культуры
в компаниях на сегодняшний день актуален
и его актуальность будет расти по мере
продвижения компаний. Организационная
культура – это специфические для организации
ценности, отношения, нормы поведения,
установки, ритуалы. Она определяет типичный
для членов организации подход к решению
проблем. Предметом исследования курсовой
работы является организационная культура.
Понятие культуры является одним из базовых
в антропологии с самого ее возникновения,
ей уделялось внимание уже на раннем этапе
развития организационного поведения.
Однако только в последние годы организационную
культуру стали признавать основным показателем,
необходимым для правильного понимания
и практики организационного поведения.
Объектом исследования являются японские,
американские и российские организации. Цель
курсовой работы – изучить особенности
организационной культуры. Задачи: 1. Раскрыть
понятие и сущность организационной культуры 2.
Изучить управление организационной культурой 3.
Провести сравнительный анализ различных
моделей организационной культуры.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Каждая организация стоит
перед необходимостью формирования
собственного облика - определения
своих целей и ценностей, стратегии
качества производимой продукции и
оказываемых услуг, цивилизованных
правил поведения и нравственных
принципов работников, поддержания
высокой репутации фирмы в
деловом мире. Все это, именуемое
организационной культурой, является
задачей, без решения которой
нельзя добиться эффективной работы
компании. [11, С.4.]
1.1. Понятие организационной
культуры и ее элементы
Новые условия хозяйствования,
динамизм внешних условий, повышение
образовательного уровня персонала
и гражданской зрелости работников,
изменение мотивации способствовали
развитию организационной культуры
и потребовали от менеджмента
пересмотра традиционных управленческих
теорий и базирующихся на них методов
регулирования трудового поведения
и мотивации. Управленческие службы
изменили отношение к культуре организации
и активнее стали использовать ее как
фактор повышения конкурентоспособности,
эффективности производства и управления. Культура
вырабатывается и изменяется в процессе
человеческой деятельности. Носителями
корпоративной культуры являются люди.
Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной
культурой она как бы отделяется от людей
и становится ее частью корпорации, воздействующей
на поведение работников. Введение в практику
термина «организационная культура» относится
к концу 70-х годов. Концепция организационной
культуры была разработана в начале 1980-х
гг. в США под влиянием исследований в
области индивидуального поведения, стратегического
управления, теории организации. Принято
считать, что это связано с успехом японской
концепции в организации общественно-экономической
жизни, опирающейся на традиции японского
общества. Формирование оргкультуры зависит
от внешних и внутренних факторов развития
организации, может идти стихийно или
быть целенаправленным. На организационную
культуру оказывают воздействие социальное
и деловое окружение, национально-государственный
и этнический факторы. [16, С.132-134] Существует
много подходов к выделению различных
критериев, характеризующих и определяющих
культуру на макро и на микроуровне. Ф.
Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать
организационную культуру на основе десяти
характеристик: • осознание себя и своего
места в организации (одни культуры ценят
сокрытие работником своих внутренних
настроений, другие — поощряют их внешнее
проявление; в одних случаях независимость
и творчество проявляются через сотрудничество,
а в других — через индивидуализм); • коммуникационная
система и язык общения (использование
устной, письменной, невербальной коммуникации,
«телефонного права»; жаргон, аббревиатуры
варьируются в зависимости от отраслевой,
функциональной и территориальной принадлежности
организаций); • внешний вид, одежда и представление
себя на работе (разнообразие униформ
и спецодежды, деловых стилей, опрятность,
косметика, прическа и т.п. подтверждают
наличие множества микрокультур); • что
и как едят люди, привычки и традиции в
этой области (организация питания работников;
люди приносят с собой еду или посещают
кафетерий внутри или вне организации;
дотация питания; едят ли работники разных
уровней вместе или отдельно и т.п.); • осознание
времени, отношение к нему и его использование
(степень точности работников; соблюдение
временного распорядка и поощрение за
это); • взаимоотношения между людьми (по
возрасту и полу, статусу и власти, мудрости
и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству
и т.п.); • ценности (набор ориентиров, что
такое хорошо и что такое плохо) и нормы
(набор предположений и ожиданий в отношении
определенного типа поведения) — что люди
ценят в организационной жизни (свое положение,
титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности
сохраняются; • вера во что-то и отношение
или расположение к чему-то (вера в руководство,
успех, в свои силы, во взаимопомощь, в
этичное поведение, в справедливость и
т.п.; отношение к коллегам, к клиентам
и конкурентам, к злу и насилию, агрессии;
влияние религии и морали и т.п.); • процесс
развития работника (бездумное или осознанное
выполнение работы; полагаются на интеллект
или силу; информирование работников;
подходы к объяснению причин и др.); • трудовая
этика и мотивирование (отношение к работе
и ответственность; чистота рабочего места;
оценка работы и вознаграждение; индивидуальная
или групповая работа). Указанные характеристики
культуры организации, взятые вместе,
отражают и придают смысл концепции организационной
культуры. [12, С.211-213] Можно выделить несколько
основных признаков организационной культуры,
по которым они различаются между собой: ♦
отражение в миссии организации ее основных
целей; ♦ направленность на решение личных
проблем или производственных задач фирмы; ♦
преданность или безразличие людей к организации; ♦
источник и роль власти; ♦ стили управления,
способы оценки работников; ♦ ориентация
на самостоятельность, независимость
или подчиненность; ♦ предпочтение групповых
или индивидуальных форм труда и принятия
решений; ♦ преобладание сотрудничества
или соперничества, конформизма и индивидуализма; ♦
степень принятия риска, подчиненности
планам и регламентам; ♦ ориентация на
стабильность или изменения. Корпоративная
культура («культура организации», «фирменная
культура», «культура предпринимательства»)
— это набор наиболее важных положений,
применяемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией
ценностях и нормах, которые служат ориентирами
поведения и действий персонала. Под организационной
культурой понимается система коллективно
разделяемых ценностей, символов, убеждений,
обрядов, образцов поведения членов организации,
выдержавших испытание временем. Культура
придает единообразие совместным действиям
людей, формирует общую для всех психологию. Под
ценностями понимаются свойства тех или
иных предметов, процессов и явлений, обладающие
эмоциональной привлекательностью для
большинства членов организации, что позволяет
им служить образцами, ориентирами, правилом
поведения. К ценностям относятся цели,
характер внутренних взаимоотношений,
ориентированность поведения людей, исполнительность,
новаторство, инициатива трудовая и профессиональная
этика и пр. Главные ценности, объединенные
в систему, образуют философию организации,
Философия отражает восприятие организацией
себя и своего предназначения, главные
направления деятельности, создает основу
выработки подходов к управлению (стиль,
мотивационные принципы, информационные
ориентиры, порядок разрешения конфликтов),
упорядочивает деятельность персонала
на основе общих принципов, облегчает
освоение требований администрации, формирует
общие универсальные правила поведения. Обряд
- повторяющееся мероприятие, проводимое
в определенное время и по специальному
поводу: чествование ветеранов, проводы
на пенсию, посвящение в молодые рабочие. Ритуал
- совокупность мероприятий (обрядов),
оказывающих психологическое влияние
на работников с целью укрепления преданности
ей, затушевывания истинного смысла тех
или иных сторон ее деятельности, обучения
организационным ценностям и формирования
необходимых убеждений. Работники многих
японских компаний, например, начинают
трудовой день с пения гимнов. Легенды
и мифы отражают в нужном свете и в закодированной
форме историю организации, унаследованные
ценности, приукрашенные портреты ее известных
деятелей. Они информируют (каков главный
босс, как он реагирует на промахи; может
ли простой сотрудник стать руководителем
и пр.), снижают неопределенность, советуют,
учат, направляют поведение персонала
в нужную сторону, создают образцы для
подражания. Во многих западных фирмах
в ходу легенды о бережливости и рачительности
их основателей, которые за счет этих качеств
сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом
отношении к подчиненным. Обычай есть форма
социальной регуляции деятельности людей
и их отношений, воспринятая из прошлого
без каких бы то ни было изменений. Нормы
и стиль поведения — отношение между работниками,
внешним субъектам, осуществление управленческих
действий, решение проблем. Лозунги, - призывы,
в краткой форме отражающие руководящие
задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется
миссия организации. Традиции - ценности,
обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения
членов организации, привнесенные из прошлого
в настоящее. Они бывают позитивными (доброжелательное
отношение к новым сотрудникам) и негативными
(дедовщина). Менталитет - образ мышления
работников, определяемый традициями,
ценностями, уровнем культуры, сознанием
членов организации. Специалисты выделяют
две важные особенности культуры: 1) многоуровневость.
Поверхностный уровень образует способы
поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн,
униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный
уровень составляют укоренившиеся ценности
и верования. Глубинный уровень представлен
философией фирмы; 2) многогранность, многоаспектность.
Культура организации, во-первых, состоит
из субкультур отдельных подразделений
или социальных групп, существующих под
«крышей» общей культуры (они могут конкретизировать
и развивать последнюю, могут мирно существовать
наряду с ней, а могут ей противоречить).
Во-вторых, организационная культура включает
субкультуры тех или иных направлений
и сторон деятельности — предпринимательство,
управление, деловое общение, внутренние
взаимоотношения. [9, С.123-126]
1.2. Структура организационной
культуры
Организационная культура имеет
определенную структуру, являясь набором
предположений, ценностей, верований
и символов, исследование которым
помогает людям в организации
справляться с их проблемами. Так,
Э. Шайн предложил рассматривать
организационную культуру по трем уровням. Согласно
Шайну, познание организационной культуры
начинается с первого, “поверхностного”
или “символического”, уровня, включающего
такие видимые внешние факторы, как применяемая
технология и архитектура, использование
пространства и времени, наблюдаемые образцы
поведения, способы вербальной и невербальной
коммуникации, лозунги и т.п., или всё то,
что можно ощущать и воспринимать через
известные пять чувств человека. На этом
уровни вещи и явления легко обнаружить,
но их достаточно трудно интерпретировать
в терминах организационной культуры
без знания других её уровней. Те, кто пытаются
познать организационную культуру глубже,
затрагивают её второй, “подповерхностный”,
уровень. На этом уровне изучению подвергаются
ценности, верования и убеждения, разделяемые
членами организации, в соответствии с
тем, насколько эти ценности отражаются
в символах и языке, каким образом они
несут в себе смысловое объяснение первого
уровня. Восприятие ценностей и верований
носит сознательный характер и зависит
от желания людей. Второй уровень корпоративной
культуры получил у Шайна название “организационная
идеология”. Он особо подчёркивает здесь
роль жизненного кредо лидера компании
- создателя или преобразователя её культуры.
Исследователи часто ограничиваются этим
уровнем, так как на следующем возникают
почти непреодолимые сложности. Третий,
“глубинный”, уровень включает новые
(“фундаментальные”) предположения, которые
трудно осознать даже самим членам организации
без специального сосредоточения на этом
вопросе. Среди этих принимаемых на веру
скрытых предположений, направляющих
поведение людей в организации, Шайн выделил
отношение к бытию в целом, восприятие
времени и пространства, общее отношение
к человеку и работе. Соответственно тому,
какие из указанных уровней изучаются,
существует деление организационной культуры
на объективную и субъективную. Субъективная
организационная культура включает разделяемые
всеми работниками ценности, убеждения,
ожидания, этические нормы, восприятие
организационного окружения. Сюда включают
ряд элементов духовной части “символики”
культуры: героев организации, мифы, истории
об организации и её лидерах, организационные
обряды, ритуалы и табу, восприятие языка
общения и лозунгов. Субъективная организационная
культура служит основой формирования
управленческой культуры, то есть стилей
руководства и решения руководителями
проблем, их поведения в целом. Это создаёт
различия между схожими на вид организационными
культурами. Объективную организационную
культуру обычно связывают с физическим
окружением: здание компании и его дизайн,
место расположения, оборудование и мебель,
применяемые технологии, цвета и объём
пространства, удобства, кафетерий, стоянки
для автомобилей и сами автомобили, униформа,
информационные стенды, брошюры и т.п.
Всё это в той или иной степени отражает
ценности, которых придерживается организация. Хотя
оба аспекта организационной культуры
важны, однако субъективный аспект создаёт
больше возможностей для нахождения как
общего, так и различий между людьми и
между организациями. [15, С.336] Важно уметь
различать понятия декларируемой и реальной
культуры. Первая существует только на
бумаге в виде годовых отчётов, официальной
миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов
и представляет собой желаемое состояние
вещей. Реальная культура, может быть как
близкой по духу декларируемой, так и резко
с ней контрастирующей. В последнем случае
это может закончиться острейшим конфликтом
и в конечном итоге - полным крахом компании.
1.3. Функции и типы организационной
культуры
По отношению к организации
культура выполняет ряд важных функций: -
Охранная функция состоит в создании барьера
от нежелательных внешних воздействий.
Она реализуется через различные запреты,
«табу», ограничивающие нормы. - Интегрирующая
функция формирует чувство принадлежности
к организации, гордости за нее, стремление
посторонних лиц включиться в нее, что
чрезвычайно важно для решения кадровых
проблем. - Регулирующая функция поддерживает
необходимые правила и нормы поведения
членов организации, их взаимоотношений,
контактов с внешним миром, что является
гарантией стабильности, уменьшает возможность
нежелательных конфликтов. - Адаптивная
функция облегчает взаимное приспособление
людей друг к другу и к организации. Она
реализуется через общие нормы поведения,
ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется
также воспитание сотрудников. - Ориентирующая
функция культуры направляет деятельность
организации и ее участников в необходимое
русло, а мотивационная создает для этого
необходимые стимулы. Известно, например,
что великие цели пробуждают в людях активность,
стремление к их достижению, самореализации. -
Наконец, культуре свойственна функция
формирования имиджа организации, то есть
ее образа в глазах окружающих. Этот образ
является результатом непроизвольного
синтеза людьми отдельных элементов культуры
организации в некое неуловимое целое,
оказывающее, тем не менее, огромное воздействие
как на эмоциональное, так и на рациональное
отношение к ней. Что касается типов организационной
культуры, то, в литературе на сей счет
существует несколько подходов. Суммируя
наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил
четыре параметра, характеризующих менеджеров
и специалистов и организацию в целом: ·
Индивидуализм/коллективизм; · Дистанция
власти; · Стремление к избеганию неопределенности; ·
Мужественность/женственность. Названные
параметры позволяют охарактеризовать
любую организацию и выявить ведущий тип
организационной культуры. На основе различного
сочетания этих параметров автор провел
культурное «картирование» организаций
многих стран мира. По параметрам дистанция
власти и индивидуализм /коллективизм
было выявлено, что Канада, США, Великобритания,
Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия
имеют тип культуры низкая дистанция власти
/ индивидуализм. В таких странах, как Пакистан,
Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла,
Португалия, Мексика, Греция, Югославия,
Индия, Япония преобладает тип культуры
– высокая дистанция / коллективизм. Знание
ведущего типа культуры страны и организации
позволяет оценивать совместимость культур
различных стран мира, прогнозировать
развитие их взаимодействия, регулировать
спорные вопросы. Поскольку точка зрения
Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована
в литературе в литературе, ограничимся
сказанным. Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди.
Она менее известна, здесь выделяют четыре
главных типа корпоративной культуры.
В качестве параметров выбраны уровень
риска и скорость получения обратной связи.
На основании сочетания этих параметров
были выделены следующие типы организационной
культуры. 1) Культура высокого риска и
быстрой обратной связи. Этот тип господствует
в индустрии развлечений, полиции, армии,
строительстве, управленческом консалтинге,
рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют
культуру этого типа миром индивидуалистов,
которые постоянно рискуют и получают
обратную связь быстро, независимо от
того, правильны их действия или нет. 2)
Культура низкого риска и быстрой обратной
связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют
вести интенсивную деятельность с относительно
небольшим риском. Все действия получают
быструю обратную связь. Клиент правит
бал и определяет все. Обслуживание клиента,
стремление угодить ему является сутью
этой культуры. Важна команда, а не отдельный
человек. Этот тип культуры господствует
в организациях по сбыту, в магазинах,
в компаниях по вычислительной технике,
предприятиях по массовой торговле потребительскими
товарами, в страховых компаниях. 3) Культура
высокого риска и медленной обратной связи.
Высокий риск, предельно высокие инвестиции,
медленная обратная связь, длительны процесс
принятия решений, жизнестойкость и долговременная
перспектива - вот характерные черты предприятий
с таким типом организационной культуры.
Циклы принятия решений занимают годы.
Девизом здесь являются слова «делайте
правильно», а не «действия любой ценой».
Культура такого типа распространена
в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных
фирмах, на предприятиях коммунального
хозяйства. 4) Культура низкого риска и
медленной обратной связи. Небольшой риск,
медленная обратная связь, внимание сотрудников
и руководства концентрируется на техническом
совершенстве, расчете степени риска,
деталях. Дефицит обратной связи заставляет
служащих сосредоточивать свое внимание
на том, как они что-то делают, а не на том,
что они делают. Внимание уделяется регистрации
и подшивке документов, записям, записям
и техническим усовершенствованиям. Лозунгом
такой фирмы может быть выражение «стремитесь
техническому совершенству в работе».
Такой тип культуры характерен для организаций,
занятых в страховом и банковском деле,
финансовых услугах и правительственных
организациях. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф
анализировал культуру организаций с
точки зрения отношений власти. Он выделили
два параметра: степень работников к установлению
целей в организации и степень привлечения
к выбору средств достижения этих целей.
На основании сравнения этих параметров
было выделено четыре типа организационной
структуры с характерными отношениями
власти. 1. корпоративный тип культуры.
Он характеризуется низкой степенью привлечения
работников к установлению целей и низкой
степенью привлечения работников к выбору
средств достижения целей. Типичный случай
- традиционно управляемая корпорация
с централизованной структурой и единоначалием,
отношениями автократии. 2. консультативный
тип культуры. Высокая степень привлечения
персонала к установлению целей организации,
низкая степень привлечения работников
к выбору средств для достижения поставленных
целей. Этот тип культуры распространен
в институтах социальных и других услуг,
лечебных и образовательных учреждениях. 3.
«партизанский» тип культуры. Низкая степень
привлечения работников к установлению
целей, высокая степень привлечения их
к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен
кооперативам и творческим союзам. 4. предпринимательский
тип культуры. Высокая степень привлечения
работников к установлению целей, высокая
степень привлечения персонала к выбору
средств достижения целей. Отношения демократии.
Этот тип культуры распространен в группах
и организациях, управляемых по результатам
и по целям. [14, С.127-129] Практическая значимость
идентификации различных типов организационных
культур имеет две стороны: 1) знание типа
организационной культуры, ее особенностей
дает возможность прогнозировать поведение
организации, реакцию работников на решения
руководства, внешние события; 2) знание
особенностей, сильных и слабых сторон
сложившейся организационной культуры,
стереотипов поведения работников, принятых
ценностей позволяет выработать управленческие
воздействия с целью возможного изменения,
совершенствования организационной культур. Индивидуальные
особенности сотрудников и различия между
отделами внутри организации считаются
в порядке вещей. Продвижение и другие
методы вознаграждения применяются к
тем сотрудникам, которые внесли существенный
вклад в развитие и процветание организации,
даже если им присущ нестандартный образ
мышления, а также не совсем приемлемые
для организации поведение и привычки. Исследования
показывают, что говорить об организационной
культуре как монолитном феномене не приходится.
Признание организационной культуры как
представления, одинаково воспринимаемого
всеми членами организации, вовсе не означает,
что внутри организации не существует
каких-либо субкультур. Большинству современных
крупных компаний присуща доминирующая
культура и множество подкультур в ее
рамках. Доминирующая культура выражает
ключевые ценности, разделяемые большинством.
В доминирующую культуру входят глобальные
компоненты восприятия организационной
культуры, которые отличают одну организацию
от другой. Субкультуры получили распространение
в крупных организациях, в которых работникам
приходится приспосабливаться к специфике
деятельности (функциональные службы)
или местным условиям (территориальные
отделения). Например, отдел продаж любого
завода наряду с доминирующей культурой
всего завода имеет свою субкультуру,
присущую подразделению, которое занимается
реализацией продукции. Филиалы крупных
компаний, находящиеся в регионах, также
имеют свою субкультуру. В целом любое
подразделение в организации, которое
отделено от выполнения ее основных производственных
функций, имеет свое "лицо". Таким
образом, общие понятия доминирующей культуры
сохраняют свое значение, но модифицируются
в зависимости от конкретной ситуации. Если
в организации не существует "доминирующей
культуры, а только преобладают разрозненные
субкультуры, то ее ценность невелика. Подобно
тому, как и в обществе в целом, в организации
может существовать и контркультура, которая
упорно отвергает то, чего хочет достигнуть
организация. Среди таких контркультур
можно выделить следующие виды: а) прямая
оппозиция ценностям доминирующей организационной
культуры; б) оппозиция структуре власти
в рамках доминирующей культуры организации; в)
оппозиция образцам отношений и взаимодействия,
поддерживаемых доминирующей организационной
культурой. Контркультуры в организации
появляются обычно тогда, когда индивиды
или группы находятся в условиях, которые,
как они чувствуют, не могут обеспечить
им привычного или желаемого удовлетворения.
В определенном смысле организационные
контркультуры являются призывом о помощи
в период стресса или кризиса, т.е. когда
существующая система поддержки разрушилась,
и люди пытаются восстановить хоть какой-то
контроль над своей жизнью в организации.
Некоторые контркультурные группы могут
стать достаточно влиятельными в ходе
крупномасштабных трансформаций, связанных
со значительными изменениями в природе,
конструкции и характере организации.
В качестве наглядных примеров можно назвать
всесильные в свое время советы трудовых
коллективов, появляющиеся сейчас в ходе
приватизации группы собственников контрольного
пакета акций предприятия и коммерческие
подразделения бюджетных организаций. По
степени влияния выделяют несколько типов
культур. Бесспорная культура характеризуется
небольшим количеством основных ценностей
и норм, но требования к ориентации на
них неукоснительны. Но сами ценности
и нормы при необходимости сознательно
корректируются. Такая культура, не допускающая
спонтанного влияния как извне, так и изнутри,
является закрытой (закрытость культуры
– это нежелание видеть недостатки, выносить
сор из избы, стремление сохранить показное
единство). Закрытая культура подавляет
персонал и становится решающим его моментом
мотивации. Слабая культура практически
не содержит общеорганизационных ценностей
и норм; у каждого элемента организации
они – свои, причем, зачастую противоречащие
другим. Нормы и ценности слабой культуры
легко поддаются внутреннему и внешнему
влиянию и изменяются под его воздействием.
Такая культура разъединяет участников
организации, противопоставляет их друг
другу, затрудняет процесс управления
и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. Сильная
культура открыта влиянию как изнутри,
так и извне. Открытость предполагает
гласность и диалог между всеми участниками
организациями и посторонними лицами.
Она активно ассимилирует все лучшее,
откуда бы оно ни исходило, и в результате,
только становится сильнее. Сила культуры
определяется тремя моментами: глубиной
ее проникновения в организационные отношения;
широтой распространения и степенью охвата
членов организации; ясностью провозглашаемых
приоритетов. [13, С.320]
1.4. Управление организационной
культурой
Организационная культура рассматривается
как мощный стратегический инструмент,
позволяющий ориентировать все
подразделения организации и
отдельных лиц на общие цели, мобилизовать
инициативу сотрудников, обеспечивать
преданность, облегчать общение. Организационная
культура может быть оценена, проконтролирована,
управляема. Критериями анализа организационной
культуры являются следующие показатели: ·
«толщина» организационной культуры -
относительная величина, показывающая
удельный вес определяющей организационной
культуры предприятия, в общем количестве
признаваемых членами организации культуру; ·
«разделяемость взглядов» - показатель,
характеризующий количество основных
положений, норм, ценностных ориентаций,
традиций и т.д., абсолютно принимаемых
всеми членами организации; · «широта»
организационной культуры - величина,
характеризующая количественное отношение
членов организации, для которых данная
организационная культура является доминирующей,
к общему количеству членов организации; ·
конфликт организационных культур - ситуация,
в которой определяющей является не одна
организационная культура, а две (три); ·
«сила» организационной культуры - степень
проявления организационной культуры
и ее влияния на поведение персонала. [10,
С.17] Очевидно, что управление организационной
культурой не является простым делом.
Ценностные ориентации должны быть не
только заявлены, но и стать неотъемлемой
частью внутренней жизни высшего руководства
и передаваться на нижние уровни организации
во всех своих деталях. Управляя культурой,
следует иметь в виду, что она может служить
своего рода “клеем”, скрепляющим части
организации. Вместе с тем, необходимо
помнить, что если части плохие, то даже
лучший в мире “клей” не сделает целое
достаточно крепким. Унификация ценностей
и ежедневная работа менеджеров по их
“внедрению” в жизнь могут привести организацию
к успеху. Управление культурой является
достаточно длительным процессом, он мало
похож на быстрый ремонт неисправностей.
Базовые предположения, лежащие глубоко
в сознании, верованиях и поведении членов
организации, невозможно изменить за короткий
срок. Данный процесс предусматривает
постоянную специализацию новых членов
организации, бесконечное выяснение того,
во что верят и что ценят в организации,
неустанное внимание как к общему абстрактному
взгляду на вещи, так и к конкретным деталям
быта организации, и, наконец, правильного
планирования всей этой работы. Предложенные
ниже рекомендации могут помочь повысить
эффективность управления культурой в
организации. · Обращайте особенное внимание
на нематериальные, внешне не воспринимаемые
аспекты организационного окружения.
Глубоко укоренившиеся в людях предположения
и ценностные ориентации могут требовать
длительных и трудных изменений в системе
и структуре управления. Культура - это
тот путь, который помогает понять организационное
“зазеркалье”. · Скептически относитесь
к предложениям, призывающим к быстрой
трансплантации или трансформации культур. ·
Старайтесь понять значимость важных
организационных символов. · Прислушивайтесь
к историям, рассказываемым в организации,
анализируйте, кто их герои и что эти истории
отражают в культуре организации. · Периодически
вводите организационные обряды для передачи
с их помощью базовых идеалов и усиления
культуры. · Проводите в жизнь абстрактные
идеалы непосредственным и прямым образом
в своей повседневной деятельности. От
менеджера требуется понимание того, каких
идеалов он должен придерживаться и какими
действиями следует передать эти идеалы
вниз по уровням организации. Совместимость
стратегии организации и её культуры.
Перед каждой организацией стоит вопрос
о соответствии её стратегий существующей
в организации культуре. [3]
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ КАК ИДЕОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ВО
ВЗАИМОСВЯЗИ С НАЦИОНАЛЬНЫМИ ЧЕРТАМИ
В различных странах с
разными национальными культурами
сложились определенные модели управления
организациями. Традиционно выделяют
американский и японский стиль управления.
Однако идеология управления российскими
организациями тоже имеет собственные
характерные черты. Рассмотрим их поподробнее.
2.1. Американская модель организационной
культуры.
В США фирма функционирует
в социальной атмосфере, проповедующей
равноправие. Соответственно рабочие
здесь являются более мобильными,
легко меняют место своей работы
в поисках лучших индивидуальных
возможностей. В такой обстановке
роль управляющих ненадежна и
должна постоянно подтверждаться путем
институционализации иерархической информационной
структуры внутри фирмы, и угроза увольнения
является важной дисциплинарной мерой
для руководителей. С другой стороны, развитие
функциональной иерархии, основанной
на высокой специализации и четкой классификации
трудовых заданий, помогает создать стандартный
рынок рабочей силы внутри и вне фирмы
и поощряет рабочих быть более мобильными.
Эти причинно-следственные связи означают
децентрализацию управления персоналом.
Менеджеры американской фирмы обладают
меньшей свободой в определении индивидуальных
ставок заработной платы, которые зависят
в основном от штатного расписания (единый
уровень оплаты для каждой штатной должности)
и выслуги лет. Размер вознаграждения
рабочего американской фирмы определяется
категорией рабочего места, на которое
он назначен. Конечно, существует угроза
несправедливого решения при оценке начальником
заслуг подчиненного. Но контроль со стороны
профсоюза работников предприятия и централизация
кадров от службы могут отчасти смягчить
этот нежелательный эффект. Во-первых,
процедура оценки заслуг формализована
и стандартизована отделом кадров с целью
гарантировать невозможность принятия
необъективного решения отдельным начальником.
Во-вторых, средний работник на протяжении
своей карьеры оценивается многими различными
менеджерами вследствие применения схемы
ротации трудовых заданий, как для начальников,
так и для подчиненных. В-третьих, многие
компании позволяют недовольным работникам
обратиться в отдел кадров для перевода
их в другой цех. В этом случае отдел кадров
может удовлетворить просьбу работника
или проверить правильность и объективность
оценок его начальника. В-четвертых, репутация
менеджера среди подчиненных имеет непосредственное
влияние на его собственную карьеру. Другими
словами, начальник является предметом
неформального встречного наблюдения
со стороны подчиненных. Выплаты, зависящие
от должности работника, находятся в тесной
связи с выплатами, зависящими непосредственно
от работника, хотя в принципе определяются
по американской схеме оценки трудовых
заданий. В дополнение к выплатам по контракту
работники получают 25% надбавку за любую
сверхурочную работу и дважды в год премии.
[2] Таким образом, американская
модель управления отличается упором
на личность менеджера, как одну из составляющих
успеха всего дела, узкую специализацию
и индивидуальную ответственность каждого,
жесткой и формальной структурой управления
производством и персоналом.
2.2. Японская модель организационной
культуры.
Важное значение
в японских фирмах придается личным
качествам работников и умению “вписаться”
в деятельность группы, а при необходимости
возглавить ее. В Японии вообще очень сильна
ориентация на коллективные ценности
и коллективные методы работы. В понимании
японцев коллективизм – такая форма организации,
когда можно достичь того, что на основе
индивидуальных усилий недостижимо в
принципе.
Также для
японских компаний характерно преобладание групповых методов
управления, опирающихся на принципы
коллективизма. В принятии решений участвуют
обычно все, кого они затрагивают; в крупных
фирмах это примерно 60 – 80 человек.
Один из вариантов
решения такого метода получил название
“ринги”. Его реализация осуществляется
в несколько этапов. Сначала руководство
компании совместно с привлеченными
специалистами ставит проблему в
общем виде. Затем она “спускается”
в соответствующее подразделение,
где над ней начинают работать;
обычно речь идет о группе из трех человек,
состоящей из самых молодых сотрудников.
Последние опрашивают всех заинтересованных
и на основании этого анкетирования
говорят несколько вариантов
решения. Затем проекты согласовываются
с исполнителями, в результате чего
вырабатывается единый подход к окончательному
решению; этот весьма длительный процесс
получил название “нэмваси” –
“обрубание корней”. После этого
производится утверждение документа
на специальном совещании или
конференции и здесь же вырабатываются
конкретные направления работы по его
реализации.
Японская
система управления ограничивает мобильность
работников, накрепко привязывает их
к фирме и не допускает на рынок
труда. В то же время она характеризуется
высокой степенью конкуренции, сложными
процедурами отбора и приема на должности,
особенно в крупные компании, ориентацией
на специалистов широкого профиля. [5]
Пожалуй, одной
из наиболее известных черт японского
управления является система пожизненного найма
работников, практикуемая преимущественно
крупными фирмами. Раз в год, обычно весной,
частные компании и государственные организации
набирают партии выпускников учебных
заведений – по традиции одних и тех же.
Часто количество приглашенных на работу
больше числа вакансий, но это позволяет
потом отбирать и продвигать лучших. Принятым
предоставляются все возможности служебного
роста, и человека обычно при этом не увольняют
до выхода на пенсию, если он не совершил
преступления или тяжкого проступка. Японцы
очень боятся потерять работу, т.к. в такую
же по рангу фирму или государственное
учреждение уволенных никогда не примут.
Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию
среди служащих и кадровых рабочих, повышает
покорность руководству и снижает уровень
претензий к нему.
Уход на пенсию
в японских фирмах обычно происходит
в 55 лет, но для высших управляющих
делаются исключения. Кроме того, последние
могут продолжать активную деятельность
на новых должностях или как временные
работники.
Сегодня, вследствие
резкого постарения населения и
увеличения доли старших возрастов,
пожизненный найм становится невыгодным,
т.к. растет доля работников, претендующих
на высокую заработную плату. Но поскольку
он полезен компании, то сохраняется
в модифицированном виде, “привязывая”
к ней работника и обеспечивая
сохранение внутреннего мира в ней.
Поэтому, помимо традиционного индивидуального
пожизненного найма, развитие получили
и другие формы трудовых отношений:
- обычный найм, практикуемый всеми компаниями;
- повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;
- временный найм;
- найм на неполную неделю;
- краткосрочный найм на подсобные работы – система “арбайто”;
- пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда;
- система “обязательного набора”, когда работнику через 5 – 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;
- групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности. [7]
Многие годы
система оплаты труда и поощрений
работников японских фирм была ориентирована,
прежде всего, на выслугу лет, а уже во
вторую – на качество работы. Но в последние
годы все больше начинает учитываться
уровень квалификации, профессиональная
подготовка, результаты труда. В итоге
складываются два подхода к его оплате.
Первый подход основывается исключительно
на результатах; второй является комбинированным,
в рамках которого вознаграждение состоит
из трех частей основного оклада, надбавок
и специальных выплат.
Основной
оклад определяется возрастом, стажем
работы в фирме, личными качествами,
семейным положением, профессиональной
подготовкой; он примерно одинаков у
всех работников одного “призыва”.
К надбавкам,
стимулирующим личный вклад, относятся
оплата сверхурочных, доплата за повышенную
производительность труда, премии по итогам
года, бонусы – обычно полугодовые
выплаты, составляющие для всех одинаковый
процент заработка и призванные
формировать чувство преданности
компании. В сумме эти выплаты
могут в несколько раз превышать
основной оклад. Понятно, что снизить
эффективность своей работы без
риска потери этих средств никто
не решится.
Специальные
выплаты предназначены обычно на
социальные нужды – оплату жилья,
медицинское обслуживание, транспортные
расходы, часть из них которых
являются обязательными. В целом
они составляют около 20% фонда заработной
платы.
Разрыв в
оплате труда различных категорий
работников в Японии меньше, чем
в других странах, а привилегии существуют
только у работников высшего ранга.
Собственно
говоря, во многих случаях пенсии как
таковой не выплачивается, а единовременно
выдается 5 – 6 годовых окладов, которые
можно положить в банк и жить на
проценты, практически не снижая степень
удовлетворения своих потребностей.
Японские
фирмы ориентируются обычно на внутреннюю
подготовку и переподготовку кадров,
поэтому предпочитают брать на работу
специалистов широкого профиля с
университетским образованием, чтобы
затем делать из них то, что им
нужно.
Процесс переподготовки
и повышения квалификации идет постоянно,
в соответствии с планом развития
карьеры, которым обладает каждый сотрудник.
Обучение ориентировано на восполнение
пробелов в занятиях и опыте, освоение
смежных областей деятельности. Это
особенно важно для менеджеров, поскольку
в Японии отсутствует специальное
управленческое образование, а высшие
руководители редко приглашаются со
стороны. Если это и происходит, предпочтение
отдается практикам. Доля ученых в руководстве
японских фирм составляет всего 3%, в
то время как в США – 20%.
Подготовка
и переподготовка различных категорий
управленческого персонала, технических
специалистов и производственных рабочих
обычно происходит взаимосвязано, по единым
коллективным программам, что помогает
людям легче продвигаться по службе
и занимать более высокие должности.
Тяжелее всех при этом приходится
инженерно-техническим работникам,
которым иногда приходится тратить
на повышение квалификации от 5 до 15
часов в неделю.
Но и индивидуальному
развитию работников японский менеджмент
уделяет значительное внимание. Сотрудников
многих фирм, например, специально учат
преодолевать стеснительность при
выполнении заданий руководства.
Универсальный
характер подготовки позволяет работникам
японских фирм трудиться на различных
должностях одного уровня, чему дополнительно
способствует обязательная практика “горизонтальных
перемещений”. Такие перемещения не только
помогают лучше познать фирму, освоить
новые специальности, познакомиться с
новыми людьми, но и обеспечить кратковременные
потребности в рабочей силе за счет внутреннего
перераспределения трудовых ресурсов.
В то же время японские фирмы ориентируются
не просто на подготовку специалистов,
обладающих определенной квалификацией
и знаниями, а сотрудников, которым привиты
определенные моральные качества и стандарты
поведения.
Выбор решения
при этом осуществляется по всеобщему
согласию, что, как считается, должно
обеспечить его эффективное выполнение.
В процессе подготовки проекта учитывается
весь спектр мнений по проблеме и считается,
что отмахнуться даже от самого на
первый взгляд незначительного –
непозволительная роскошь. Вообще в
Японии “Ринги” относят к разновидности
управленческой философии, которая
проповедует предусмотрительность,
осторожность, коллективную ответственность.
В японских фирмах
создана весьма гибкая система управления
качеством, в рамках которой 85% ответственности
за последнее возлагается на рядовых исполнителей
и лишь 15% - на линейных руководителей.
Она нацелена на предотвращение совместными
усилиями возможностей появления брака
по всей технологической цепочке, а не
на его выявление и исправление. Важнейшим
элементом этой системы являются кружки
по контролю качества. [8]
Таким образом, можно выделить
основные черты японского подхода к управлению:
- традиции и патернализм;
- личные качества работников и их отношения в коллективе;
- групповые методы управления;
- гибкая система управления качеством;
- система пожизненного найма работников;
- система оплаты труда;
- ориентация на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров.
2.3. Российская модель организационной
культуры.
От Азии Россия впитала
форму группового мышления – группизм,
а от Европы – индивидуализм с
присущим ему мировоззрением. Группизм
и индивидуализм – два фундаментальных
качества, составляющие основу русского
менталитета. Причем они входят в
противоречие между собой в силу
полярности их основ. Их соотношение
в ходе исторического развития не
было постоянным. В дореволюционные
времена общинные традиции были определяющими.
В ходе столыпинских реформ произошел
скачок в развитии индивидуализма.
После революции 1917г. тенденция развития
коллективизма вновь стала определяющей
в динамике ментальности. В таких
условиях индивид мог паразитировать
за счет коллектива, искать не тяжелую,
но хорошо оплачиваемую работу, хитрить,
изворачиваться, что было хорошо известно
в советское время. Но борьба с
ним оказалась безуспешной. Ментальность
нельзя искоренить, ее можно лишь использовать
в интересах личности, коллектива
и общества. [6] Наоборот, люди пропитанные
духом коллективизма, верой в светлые
идеалы, работали ради общества, ради коллектива.
В итоге они оказывались жертвой развивающегося
индивидуализма, их менталитет трансформировался.
Человек, понявший бесполезность своих
усилий, начинал лениться, превращался
в «винтик». Подобная психология сформировалась
в 60-е годы и нашла отражение в теории «Х»
Мак Грегора. Она оказалась особенно актуальной
для нашей страны, где объектом управления
стал работник безынициативный. Инициатива
стала наказуема, а ее «виновники» наталкивались
на недоброжелательное к себе отношение,
которое вызывалось самим фактом проявления
несанкционированной свыше самостоятельности. Таким
образом, и индивидуализм, и коллективизм
приходили в противоречие с традициями
командной экономики. Последняя явилась
одной из важнейших причин неэффективности
советской системы. В настоящее время дуализм
русского менталитета, его противоречивость,
перешли на качественно иной уровень.
Наблюдается новая волна роста индивидуализма,
с одной стороны, и стирания общинных традиций,
с другой. Однако дуализм был и остается
главной чертой отечественной ментальности.
Это и дает возможность определить его
место по отношению к американскому и
японскому менталитету. Если считать американский
индивидуализм и основанный на нем менеджмент
одной крайней точкой, а японский, базирующийся
на психологии группизма, другой, то Россия
с её двойственностью должна занимать
промежуточное между этими двумя точками
положение. [4] Таким образом, в организационной
культуре данных стран выявлены существенные
различия. Для их наглядного рассмотрения
мы сравнили организационные культуры
в табл.1.
