Особенности проектного менеджмента в современных российских условиях

 

 

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВО «Брянский государственный инженерно-технологический университет» Кафедра экономики и менеджмента
Особенности проектного менеджмента в современных российских условиях   к расчетно – графической работе по дисциплине «Управление проектами»   РГР - 02068025.380302.12-2.093
Автор работы:	___________	Д.А. Макеенко
Группа:	МН-401	№ зачетной книжки: 12-2.093
Руководитель работы:	___________	канд. эконом. наук., доцент	Н.А.Булхов
Нормоконтролер:	___________	канд. эконом. наук., доцент	Н.А.Булхов
Допуск к защите:	«__» ______г.
Дата защиты:	«__» __ 2015г.	Оценка:
	Брянск 2015

 

 

 

 

Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВО     «Брянский государственный инженерно-технологический университет»
ЗАДАНИЕ
на расчетно – графическую работу по дисциплине:
«Управление проектами»
Автор работы:	Д.А. Макеенко
Группа:  МН - 401	№ зачетной книжки  12.2-093
1 Тема:  Особенности проектного менеджмента в современных российских условиях
2 Исходные данные для  выполнения расчетно - графической работы:   Труды   отечественных    экономистов  по    исследуемой       проблематике, статистические и справочные данные, другие документы, работа с программой Microsoft Project.     3 Содержание расчетно  – графической работы: Особенности проектного менеджмента в современных российских условиях Разработка проекта средствами Microsoft Project
4 Срок представления к  защите ___ноябрь 2015г._______________________
Задание выдал   ___________   ________  канд. экон. наук,  доц. Н.А. Булхов
(число, месяц, год)            (подпись)      (учен. степ, учен. звание)              (И.О. Фамилия) Задание принял __________ __________  _____ Д.А.Макеенко______________                                        (число, месяц, год)          (подпись)                   (И.О. Фамилия студента)

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям.

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Умение разрабатывать и осуществлять проекты в строгом соответствии с поставленными целями – большое искусство. Ему невозможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектами.

Любой проект реализуется людьми. От знания «ключевых игроков» и их расположения на поле зависит успех или неудача проекта.

Цель данной курсовой работы – изучить организационные структуры управления проектами.

Задачами курсовой работы являются:

- понять сущность управления  проектами;

- рассмотреть особенности управления проектами в России;

- рассмотреть деятельность людей  в проектах;

- изучить  программный продукт  Office Project 2007

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ОСОБЕННОСТИ  ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ

       1.1 Развитие проектного менеджмента в России

          Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современного российского менеджмента занимает проектный менеджмент.

      Проектный менеджмент, не так давно войдя в нашу жизнь, прочно укрепился в ней и уже отражает не экзотическую, но совершенно привычную реальность, причем реальность, устойчиво ассоциирующуюся с успехом. Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке. При этом, проектный подход к управлению уже доказал свою эффективность и применяется ведущими мировыми компаниями, его успешно используют IВМ, Моtоrоlа, Intel и множество других.

      Появление и развитие нового направления в менеджменте - проектного менеджмента, обусловлено целым рядом объективных факторов. Прежде всего это ускорение научно-технического прогресса и, как следствие, сокращением жизненного цикла товаров и технологий их производства. Второй причиной стало усложнение многих видов производств и самой продукции, за счет увеличения числа элементов, из которых они образуются, что в результате сформировало потребность в использовании новых приемов и методов в управлении. Немаловажную роль в появлении проектного менеджмента сыграло расширение и усложнение экономических взаимоотношений между агентами, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Последним фактором явилась интернационализация производства, при которой отдельные виды работ по единой программе выполняются в различных странах, что также требовало использование инструментов проектного менеджмента.

       Вследствие этого начиная с середины 80-х гг. прошлого столетия поиск, разработка и реализация высокоэффективных проектов по существу становится основным условием выживания в конкурентной борьбе. В тоже время отсутствие должной заинтересованности работников в результатах производственной деятельности, ограниченность и высокая стоимость ресурсов привели к формированию новых принципов управления и внедрению проектного менеджмента с целью развития бизнеса.

К настоящему времени проектный менеджмент стал общепризнанной методологией хозяйственной деятельности, обязательной для делового международного сотрудничества.

Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании - это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

Проектный менеджмент представляет собой также методологию организации, планирования и координации использования, человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.

С научной точки зрения проектный менеджмент представляет собой синтетическую дисциплину, объединяющую как специальные, так и профессиональные знания.

Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Являясь одним из функциональных направлений общего менеджмента, проектный менеджмент выполняет следующие традиционные функции:

• целеполагание (формирование инвестиционного замысла проекта, инициация проекта или его очередной фазы, разработка концепции проекта и т.д.);

• планирование (планирование предметной области проекта, структурная декомпозиция проекта, определение работ и их взаимосвязей, планирование ресурсов, календарное планирование работ, планирование контрактов и поставок и т.д.);

• организация (организация и координация выполнения плана проекта, формирование команды проекта, организация офиса проекта, распределение информации, размещение заказов на работы, услуги, поставки, заключение контрактов и их сопровождение и т.д.);

• мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);

• контроль (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проекта, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль качества проекта, контроль выполнения контрактов, завершение проекта).

Вместе с тем, сравнивая проектный менеджмент с общим менеджментом необходимо отметить:

• сфера проектного менеджмента имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями.

• область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.

• область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.

• вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.

Отличие функций общего и проектного менеджмента представлено в таблице1.

Таблица 1 Сравнение функций общего (функционального) и проектного менеджмента

Функциональный менеджмент

Проектный менеджмент

ответственность за поддержание существующего состояния; полномочия определены структурой управления; устойчивый круг задач; ответственность ограничена утвержденными функциями; работы выполняются в стабильных организационных структурах; устойчивый круг задач, подлежащих выполнению; основная задача - оптимизация; успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов; ограниченная изменчивость условий и ситуаций.

ответственность за возникающие изменения; неопределенность полномочий; постоянно изменяющийся круг задач; ответственность за «пакет» межфункциональных задач; работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла; преобладание инновационной деятельности; основная задача - разрешение конфликтов; успех определяется достижением установленных конечных целей; неопределенность внутренне присуща деятельности.

      Сущность проектного менеджмента заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта, который обеспечивает осуществление проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. В целом такое «управление» предполагает, что отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач, поэтому требуется объединение специалистов и разделение труда. Отсюда возникает необходимость в системе управления, преследующей определенные цели. Чтобы достичь определенных целей, требуются ресурсы, которые необходимо мобилизовать, скомбинировать, скоординировать и использовать.

В ходе управления проектами необходимо достичь две группы целей:

а) обеспечить планомерное повышение потенциала системы, для которой выполняется проект;

б) добиться эффективности использования ресурсов в процессе осуществления проекта.

Соответственно и задачи проектного менеджмента подразделяются на базовые и интегрирующие. Базовые задачи связаны с управлением предметной областью проекта (содержательная сущность), управлением качеством проекта (требования к результатам, стандарты), управлением временными ресурсами (своевременность внесения изменений), а также управлением стоимостью проекта и, соответственно, экономической эффективностью внесенных изменений.

В отличие от базовых, интегрирующие задачи предполагают управление персоналом проекта, управление коммуникациями, управление контрактной работой и управление рисками.

       Специфика проектного менеджмента заключается в том, что это, как правило, инновационное управление, т.е. чаще всего оно ориентировано на получение нового продукта или услуги, или на выполнение новых условий получения известного продукта, или на внесение изменений в существующий порядок работ, создание нового.

      Современный арсенал управления проектом можно уподобить многоступенчатой пирамиде первая ступень которой - философия и методология управления проектом, опирающаяся на основание из современных фундаментальных научно-технических и социально-экономических знаний и дисциплин, тесно связанных с управлением проектом.

      Вторая ступень - это разнообразные методы управления проектом, позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта.

     Третья ступень - средства управления проектом, представляющие собой разнообразные инструменты и технику управления.

     Четвертая ступень - это специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Завершает пирамиду арсенала проектного менеджмента менеджер проекта - лицо, персонально ответственное за успех проекта.

     Таким образом, проектный менеджмент в современных российских условиях представляет собой не только передовую науку, благодаря освоению которой страна способна будет развивать экономику прогрессивными темпами, но и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению потребностей участников проекта.

 

 

1.2 Виды организационных структур проектного менеджмента

 

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью [1].

В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее, есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

К основным организационным формам относятся следующие структуры:

• функциональная;

• матричная;

• проектная [3].

 

а) Функциональная структура

 

В функциональной структуре управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  1 - Функциональная структура управления проектами [5]

 

При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую.

б)  Матричная структура

 

Данный тип структуры создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия [3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Матричная структура управления проектами [6]

 

Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.

 

в) Проектная структура

 

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ [4].

Проектная структура управления относится к категории  адаптивных (гибких, органических) организационных структур, для таких структур характерны:

• отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;
• отсутствие детального разделения труда по видам работ;
• размытость уровней управления и небольшое их количество;
• гибкость структуры управления;
• децентрализация принятия решений;
• индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Проектная структура управления проектами [2].

 

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.

Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

 

 

Таким образом, ознакомившись с типами организационных структур, мы можем с уверенностью подтвердить то, что идеальной структуры в реальной жизни найти не возможно. Каждая организация уникальна своими объемами, человеческими ресурсами и другими факторами. Поэтому мастерство руководителя и заключается как раз в том, чтобы найти и организовать именно ту структуру, которая обеспечит максимальную эффективность при реализации долгосрочных проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 РАЗРАБОТКА  ПРОЕКТА СРЕДСТВАМИ MICROSOFT PROJECT

 

2.1 Содержание  проекта. Ключевые этапы проекта

 

 Качественная отопительная  система в условиях сурового  российского климата – сердце  любого дома, как городской многоэтажки, так и загородного коттеджа. Какой бы качественной и надежной не была отопительная система, рано или поздно ее элементы выходят из строя и требуют замены. Чаще всего замена требуется для труб отопительной системы. Естественно, проводить работы по замене труб лучше в теплое время года, но почему-то, по плохой традиции, не редкостью является и проведение ремонтных работ в самый разгар отопительного сезона.

 В соответствии с требованиями ГОСТ и СНИП системы отопления многоквартирного дома должны обеспечивать нагрев воздуха в жилых помещениях в зимний период до температуры 20-22 градуса при влажности 45-30 %. Для этого, при разработке проектно-сметной документации на строительство, проектируется и система отопления многоквартирного дома, обеспечивающая одинаковое давление теплоносителя в трубах, как на первом, так и на последнем этажах здания. Только при этом условии удается обеспечить нормальную циркуляцию теплоносителя, а, следовательно, и требуемые параметры воздуха в помещении.

 Ключевые этапы проекта:

1. Предварительное экономическое  обоснование проекта

2. Разработка технической  и чертежной документации системы  отопления

3. Согласование проекта  с заказчиком

4. Оформление документов  инспектирующим организациям

5. Расчет и подбор оборудования  для проведения монтажа системы  отопления

6. Комплектация объекта  оборудованием для проведения  монтажных работ

7. Монтаж котла

8. Монтаж оборудования  котельной

9. Монтаж трубопровода  системы отопления

10. Монтаж радиаторов системы  отопления

11. Монтаж электрооборудования

12. Монтаж систем автоматики

13. Теплоизоляционные работы

14. Пуско-наладка системы  отопления

15. Устранение конструктивных  недостатков

16. Сдача инспектирующим  организациям

 

 

2. 2 Электронная  модель проекта средствами Microsoft Project

 

 Для создания нового  проекта можно выполнить команду  меню Файл - Создать.

 Чтобы задать различные  характеристики проекта, выполните команду меню Проект-Сведения о проекте.

 В окне Сведения о проекте в качестве Даты начала задайте 30 ноября 2015 г. Дата отчета 1 февраля 2016 г. Планирование от: от даты начала проекта. Календарь Стандартный. Остальные данные не меняйте. Нажмите кнопку ОК.

 

Рисунок 4 – Дата начала и окончания проекта в MS Project 2007

 

Для ввода ключевых сведений о проекте выполните команду меню Файл-Свойства. На вкладке Документ задайте: Название Монтаж системы отопления многоквартирного дома; Автор Макеенко Д.А.; Руководитель Булхов Н.А.; Учреждение БГИТУ; Ключевые слова отопление, система. На вкладке Прочие задайте: Цель Разработка проекта монтажа системы отопления многоквартирного дома. Нажмите кнопку ОК.

 

Рисунок 5 – Начальные сведения о проекте в MS Project 2007

Самостоятельно создайте собственный календарь на основе стандартного календаря (команда Сервис-Изменить рабочее время, кнопка Создать…), назвав его Основной и указав переключатель Создать копию календаря Стандартный. Чтобы изменить стандартный календарь, выполните команду Сервис-Изменить рабочее время. Чтобы установить рабочее время с 8:00 до 20:00 с перерывом на обед с 12:00 до 13:00 и с 17:00 до 17:30, выделите рабочие дни с понедельника по четверг в поле Выбор дат(ы), установите переключатель нестандартное рабочее время и задайте в первой строке С 8:00 По 12:00, а во второй строке С 13:00 По 17:00. Чтобы установить, что в пятницу рабочее время будет заканчиваться в 18:00, щелкните по кнопке Пт в поле Выбор дат(ы), установите переключатель нестандартное рабочее время и задайте время работы в полях С и По. Чтобы задать праздничные дни, щелкните по соответствующим дням и установите переключатель нерабочее время.

 

 

Рисунок 6 – Изменение рабочего времени в MS Project 2007

 

Для настройки параметров календарного плана выполните команду Сервис-Параметры, и на вкладке Планирование задайте следующие данные:

Рисунок 7 – Изменение параметров планирования в MS Project 2007

 

Выполните команду меню Вид-Диаграмма Ганта. В поле Название задачи введите название задачи Предварительное экономическое обоснование проекта и нажмите клавишу Tab. MS Project сам вводит примерную длительность задачи 1день Задайте Длительность 1нед Нажмите клавишу Enter.

 Введите остальные  задачи согласно таблице 1.

 Для задачи Согласование  и утверждение технического проекта  добавьте заметку Оплата заказчиком 40% проектной стоимости (в поле Название задачи выберите задачу и нажмите кнопку Заметки задачи).

 Задача с нулевой  длительностью автоматически помечается  как веха (например, завершающая  работа 17), но сделана вехой может  быть любая задача. На диаграмме Ганта веха отображается символом. Чтобы пометить задачи 4, 11 и 17 как вехи, выберите соответствующую задачу в поле Название задачи. Нажмите кнопку Сведения о задаче, выберите вкладку Дополнительно и установите флажок. Пометить задачу как веху.

 

 

 

Таблица 2 – Задачи проекта и их длительность