Содержание

Введение

1.Особенности   разработки стратегий для малого бизнеса

1.1 Понятие и  виды стратегий

1.2 Особенности  ведения  малого бизнеса

1.3.Анализ стратегий  роста малых предприятий

2. Разработка  стратегии на примере « »

2.1 Анализ конкурентов, поставщиков, потребителей.

2.2 SWOT- АНАЛИЗ

2.3 Выбор и  реализация стратегии

ВВЕДЕНИЕ

     В данной курсовой работе рассмотрены  стратегии роста малых предприятий и их разработка.

     Стратегия с древнегречечкого означает στρατηγία - «искусство полководца» — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

      В менеджменте стратегия - долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

      Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

     Преимуществом малого предприятия является гибкость и возможность быстрой адаптации к изменениям спроса на рынке. Развитие малых предприятий должно стать одной из предпосылок экономического возрождения Украины, обеспечивая занятость для многих граждан, а так же существенную долю в налоговых поступлениях при формировании бюджетов всех уровней.

     Цель  данной курсовой работы - предложить основные подходы к выбору оптимальной стратегии для малого предприятия, функционирующего в условиях рынка и отличающегося высокой степенью конкуренции.

     В качестве объекта выступают - малые предприятия. Предметом исследования будет разработка и анализ конкурентных стратегий для малых предприятий. Исследование будет проходить методом SWOT анализа.

          Таким образом, разработка стратегии  предприятия является актуальной  проблемой и необходимой задачей  для максимально эффективной  деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ МАЛОГО БИЗНЕСА

               1.1. Виды конкурентных стратегий

     Стратегия предприятия – это комплексный  план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию, достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

     В конкурентной борьбе с крупными фирмами  малый бизнес использует свои главные  преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, что бы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать “копию”, прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
2. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

     Этот  подход к развитию фирмы иногда называют “премудрым пескарем”. Как в известной  сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые  фирмы живут под девизом премудрого пескаря: “Не высовываться!” Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

     3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.

     Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику “ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента”, согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

     Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной  фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у малой фирмы.

     Важно, что для малой фирмы отдельный  мелкий элемент – это конечный продукт, а не промежуточный, как  для мелкого подразделения крупной  фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.

     Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются  к их организационным и технологическим  требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

1. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства — франчайзинга.

     Франчайзинг — это система договорных отношений  между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса: предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях: сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по правилам последней и перечислять ей определенную договором долю от суммы продаж.

     Как правило, крупная фирма требует  от такого малого предприятия первоначального  крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаше всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

               Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

                При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

               Лидерство в издержках

              Эта область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

     Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

     Преимущество  в отношении издержек создает  эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно — хорошую защиту против товаров-заменителей.

     Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

     Дифференциация

     Дифференциация  может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое  совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциации снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

     Несмотря  на то, что наличие отличительных  качеств требует, как правило, более  высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платать повышенную цену даже за превосходный товар.

     Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг  и, особенно в рекламу с целью  извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

     Стратегии фокусирования

       Эта область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте. Досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии этого вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Т. е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

     Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного  конкурентами. Фирма стремится создать  ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. 
 
 

     1.3 Особенности ведения малого бизнеса.

     Прежде  чем начать свой малый бизнес, необходимо твердо решить, в какой форме вести  деятельность предпринимателя. Существуют основные варианты для ведения малого бизнеса: ПБОЮЛ, ООО и АО. 
 
Виды ведения малого бизнеса:

     ПБОЮЛ - это предприниматель без образования юридического лица. В народе часто именуют индивидуальным предпринимателем (ИП), либо же частным индивидуальным предпринимателем (ИЧП); 
ООО – общество с ограниченной ответственностью; 
АО – акционерное общество. Имеет два вида, открытые (ОАО) и закрытые (ЗАО). 
Главное отличие ПБОЮЛ от ООО и АО в том, что в двух последних обязательно наличие уставного капитала. В случае возникновения каких-либо проблем юридическое лицо несет ответственность перед государством и кредиторами в размере уставного капитала. Если же он отсутствует (ПБОЮЛ), то ответственность предприниматель несет всем принадлежащим ему имуществом. 
ПБОЮЛ - быстрый и простой вариант. У малого бизнеса только один владелец. Единственный и отрицательный момент – весь бизнес лежит только на вас и ответственность за него несете только вы, а не организация. Предприятие данной правовой формы зарегистрировать несложно, как правило, это осуществляет сам предприниматель. ПБОЮЛ больше подходит для скромных задач малого бизнеса. Проблема в том, что такой вид бизнеса не внушает большого доверия другим участникам при реализации крупных проектов. Еще один немало важный момент, не все банковские программы по кредитованию малого бизнеса рассчитаны на ИП. 
 
       Самым распространенным видом ведения малого бизнеса, является ООО. Он удобен учредителям с точки зрения возможности контроля и выхода из него без потерь денег. Главный недостаток: простота и дешевизна регистрации и самая распространенная из всех форм – делают ее непрестижной. Куда солиднее выглядит АО. Но если вы чувствуете в себе уверенность, а фирму зарегистрируете на себя, то вариант с ООО для вас самый идеальный. 
 
       И третий вариант – акционерное общество. Регистрация и процесс деятельности обойдется немного дороже. Здесь ответственность лежит на обществе, а не держателе акций. Акционерные общества существуют двух типов: открытые и закрытые. Преимущество акционерных обществ – это их престижность. В случае с АО и банки намного охотнее идут на выдачу кредитов малому бизнесу.

     ОАО (открытое общество) имеет право  продавать свои акции любому желающему. Соответственно и держатель акций  может их свободно продать в дальнейшем, при этом не спрашивая разрешения у АО, акциями которого он обладает. Этот процесс вашему контролю не подлежит. ЗАО (закрытое общество) имеет право на продажу своих акций только определенному и заранее оговоренному кругу лиц. Содержание ОАО обходится дороже, чем ИП, ООО или ЗАО. Обязательно требуется годовой аудит, а если количество акционеров больше 50, то необходимо у регистратора вести реестр акционеров. 
Большой разницы в работе с другими участниками бизнеса и сделок нет ни у одной из форм. Поэтому форму ведения малого бизнеса можно выбрать любую.

Немаловажным  аспектом успешного ведения малого бизнеса являются стратегические планы. Они помогают рационально использовать доступные ресурсы. Для того чтобы добиться успеха, каждый человек должен отдавать себе отчет обо всех аспектах бизнеса, видеть его плюсы и минусы так же, как и определять условия для бизнеса. Все это становится возможным только в том случае, если перед вами поставлена цель, и вы знаете пути для ее достижения.  
Стратегическое планирование стало жизненно важным в нынешней нестабильной обстановке в бизнесе. Оно помогает вам в развитии вашего предприятия, в принятии новых технологий, нового оборудования, новых возможностей. Таким образом, отличное составление и исполнение стратегических планов для малого бизнеса являются гарантом вашего успеха. 
Стратегическое планирование касается вашего взаимодействия с определенным числом факторов, которые влияют на бизнес. К ним относятся: 
- Правительство;

- Поставщики;

- Конкуренты; 

- Покупатели;

     Оно также помогает вам лучше понять ваш бизнес, анализировать и предсказывать дальнейший ход событий, составлять соответствующие планы и осторожно их выполнять. Когда вы составляете планы после глубокого анализа, вы точно знаете то, что нужно вам для их выполнения, и что надо сделать, чтобы добиться определенных результатов.  
Стратегическое планирование должно базироваться на 5 основных шагах: 
- Определение назначения вашего бизнеса;

     - Определение целей;

     - Планирование стратегии для их  достижения;

     - Собрание готовых планов действий и мониторинг их выполнения;

     - Анализ результатов. 

      
Нужно уметь глубоко анализировать  рынок и устанавливать намеченные цели, которых нужно добиться за интервалы времени. Использовать достаточную сумму вложений для соответственного плана действий. Передавать часть своих полномочий другим людям, и убедиться в том, поняли ли работники суть поставленных перед ними целей, и что они являются ответственными за ее выполнение. Постоянно осуществлять обзор того, что уже сделано, и что еще предстоит сделать для того, чтобы добиться успеха. Также определить необходимую производительность труда, которую вы будете требовать от вашего служебного персонала.

     Малый бизнес, которому для начала необходим  незначительный капитал, редко располагает  бизнес-планом. Это происходит потому, что владельцы такого бизнеса не видят необходимости беспокоиться, когда у них нет необходимости брать в кредит капитал.

       Вы используете финансовых планировщиков, когда делаете инвестиционные вложения. Можно также использовать полезные профессиональные советы, которые могут помочь начать писать бизнес-план. Наиболее общий вид бизнес-плана для маленького бизнеса представляет собой вступительный план, но существуют и другие виды, такие как: предварительный план или инвестиционный план.

     Наиболее  часто встречающаяся ошибка, которую совершают владельцы малого бизнеса, - они откладывают использование бизнес-плана в долгий ящик. Бизнесмены никогда не находят времени на такой важный аспект ведения бизнеса и вместо использования плана, всегда ищут другие пути развития бизнеса. Многие бизнесмены берутся за написание бизнес-плана только тогда, когда они вынуждены искать возможность увеличения финансирования, и обнаруживают, что кредиторы даже не разговаривают с ними о кредите, если у них отсутствует бизнес-план. Нет таких дел, которые могли бы вас занять так, чтобы вы не нашли времени написать бизнес-план, так как это один из важнейших элементов ведения бизнеса.  
Доход и течение денежной наличности не то же самое. Бизнес-план поможет вам определиться с этими пунктами в перспективе. Проблемой большинства малого бизнеса является то, что владельцы думают только о периодах, необходимых для получения прибыли, и затем эту прибыль вкладывают в бизнес. Раз и навсегда вы должны определиться с тем, что, если вы должны вложить прибыль назад в бизнес, для того чтобы продолжить работу, то вы не получаете прибыли. Всё, что вы делаете – это переработка денег, и вы не получаете ничего для себя.

     Вовсе не трудно написать бизнес-план, но это  требует инвестиций в виде времени. Вам не удастся написать план за один приём. Написание плана – скорее то, что вы будете делать на протяжении времени, и то, что вы будете дополнять, если вы развиваетесь. Вы можете рассматривать бизнес-план в качестве работы в процессе развития, потому что даже после того, как только вы упрочите ваш бизнес, вы будете вносить изменения в ваш бизнес-план.

     1.3 Анализ стратегий малых предприятий  

     Стратегия роста нацелена на использование  предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

     В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

     Разработка  новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще  и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

     Таким образом, крайне актуальной является необходимость  ориентации в стратегических направлениях деятельности для организации эффективной работы.

     Основная  особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается  в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения  малой фирмы представлены в таблице1.

     Таблица 3 - Основные виды стратегии малой  фирмы

     Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь – стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

     Относительно  Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая  фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

     Что касается Поля 3, то здесь применяют  стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

     Поле 4 характеризуется использованием стратегии  использования преимуществ крупной  фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия  франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.