Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Не  существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

     Одной из основных составляющих, определяющих направления стратегического управления, является маркетинг. Важнейшими факторами, вызвавшими в последнее время усиление влияния маркетинга, как метода решения производственно-рыночных проблем, стали: обострение конкуренции, конъюнктурные колебания, рост степени насыщенности рынков, рост потребительской культуры, частые сдвиги в характере и структуре рыночного спроса, стремительное расширение и быстрое обновление товарного ассортимента, наличие слабо дифференцированных марок.

     Маркетинг как методологическая основа стратегического  управления сбытовым предприятием является достаточно новой и недостаточно изученной концепцией. Акцентируя основное внимание на проблемах сбыта, как наиболее существенных в условиях рыночных отношений, маркетинговый подход к формированию стратегического управления предприятием открывает совершено новые возможности поиска и реализации резервов управления.

     В связи с вышесказанным в настоящей  работе поставлена следующая цель – рассмотреть особенности стратегического управления как процесса.

      Исходя из целей исследования, формулировались следующие задачи:

• рассмотреть сущность и особенности стратегического управления как процесса;
• изучить влияние стратегического управления на предприятии;
• проанализировать процесс стратегического управления на ЗАО «Азаровский завод стеновых материалов»;
• обосновать рекомендации по оптимизации стратегического управления на предприятии с учетом маркетинговых основ.

     Объектом исследования данной  курсовой работы является ЗАО  «АЗСМ». Предметом – стратегическое управление на предприятии, маркетинг и их организационное и экономическое взаимодействие.

      Логика и структура курсовой работы определяются поставленными целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления на предприятии

1.1. Сущность, предпосылки  и эволюция системы  стратегического  управления

     С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование   и   выбор перспективных целей  развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

     Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.[4]

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ  среды;

2) определение  миссии и целей;

3) выбор  стратегии;

4) выполнение  стратегии;

5) оценка и контроль выполнения.

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее частей:

       1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

       2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей.

        3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.    

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.[10]

     Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

     Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

     Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

       Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

       Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

       Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

      Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

      Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию поведения.

       Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

       Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от

конкретной  ситуации, в которой находится  фирма. Однако существуют

некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые 

общие рамки, в  которые вписываются стратегии.

       При определении  стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой

бизнес перейти.

       Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек

производства. Вторая область выработки стратегии  связана со специализацией

в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации

определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.

      Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство орга

низаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При

стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от 

достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

. 

        Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

терно установление ежегодного  значительного  превышения уровня

развития над  уровнем предыдущего года.

       Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

не изменяют этой тенденции.

        Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста,

роста и сокращения.       Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно  функционируют в 

нескольких отраслях. 

       Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа

ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.[17]

       Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

      Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

      В процессе  реализации  стратегий  каждый уровень руководства решает  свои определенные задачи и   осуществляет  закрепленные  за  ним функции.

       Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 

     корректировка,  если  она необходима и возможна. [14]

     Как давно это было сказано и как  актуально это в настоящее  время, потому как каждый предприниматель  и руководитель компании сталкивается с проблемой стратегической направленности бизнеса.  

     Это проблема усугубляется тем, что в настоящее время каждое предприятие независимо от специфики его деятельности испытает на себе давление динамических факторов внешнего окружения.

     Изменения в законодательстве, ценах на товары, услуги, в технологии, организационных формах предприятий и формах их собственности, наличие конкуренции не только с отечественными предприятиями говорит о том, что мы живем в мире, который быстро изменяется и очень часто не в тех направлениях, которые нас бы устраивали. Предприятия сталкиваются с неопределенностью, непредвиденными ситуациями, когда традиционные подходы к управлению и планированию не могут обеспечить правильной ориентации и подготовки предприятия к будущему, а значит к выживанию. Становится очень важным переход к управлению, которое ориентируется на стратегические направления развития.

     Стратегическое  управление подготавливает предприятие  к успешному функционированию в будущем.

     Предпосылки возникновения стратегического  управления:

1. Повышение уровня нестабильности внешнего окружения. В настоящее время большинство отечественных предприятий работают в быстро изменяющемся и труднопредсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
2. Интеграционные процессы, происходящие в отечественном бизнесе, проявляющиеся в создании промышленных, финансово-промышленных и финансово-коммерческих групп, эффективное функционирование которых невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

     3. Глобализация бизнеса. Глобальные  фирмы рассматривают мир как  единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, разрабатывая стратегию деятельности в конкурентной среде.

     Термин  «стратегическое управление» появился на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы  отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

     Стратегическое  управление – это комплекс процессов  и способов разработки и реализации портфеля стратегий предприятия с целью осуществления гибкого регулирования и своевременных изменений в предприятии, отвечающих вызову со стороны окружения и позволяющих добиваться конкурентных преимуществ.

     Официальным годом рождения стратегического  менеджмента можно назвать 1973 год, когда в г. Нешвилле (США) была проведена  Первая международная конференция  по вопросам стратегического управления, где в 14 докладах были подведены итоги развития стратегического подхода к управлению западными и восточными компаниями, а также определены основные направления развития стратегического управления. С этого времени исследования в этой области проводятся во всем мире, большинство процветающих организаций достигли своих результатов благодаря внедрению стратегического управления. Значительное число корпораций США и Западной Европы имеют квалифицированный персонал, который прошел специальную подготовку по стратегическому управлению.

     Предназначение  стратегического управления заключается  в следующем:

• в установлении и ранжировании важных долгосрочных целей предприятия, которые отвечают требованиям развития экономики в целом и интересам данной организационной единицы;
• в оценке и критическом рассмотрении вероятных путей достижения установленных целей в предполагаемых внешних и внутренних условиях функционирования фирмы в данный период;
• в выборе и постепенной реализации решений, обеспечивающих эффективную адаптацию деятельности фирмы к неожиданным изменениям.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика стратегического  и оперативного управления

      Сущность стратегического управления раскрывается характерными особенностями, которые существенным образом отличают его от оперативного управления.

     Концепция стратегического менеджмента предусматривает  видение долгосрочной перспективы  развития предприятия, использование  нового подхода к планированию: от будущего к настоящему, приоритетность анализа внешних возможностей и опасностей, а также соответствие организационной структуры предприятия его стратегии.

     Характерные черты концепции стратегического  управления:

     Основывается  на синтезе теории: системном, ситуационном и целевом подходах к деятельности предприятия, которое рассматривается как открытая социально-экономическая система.

     Ориентирует на изучение условий, в которых функционирует  предприятие.

     Концентрирует внимание на необходимости формирования баз стратегической информации.

     Позволяет прогнозировать стратегическое поведение предприятий.

     Предполагает  использование определенных инструментов и средств развития предприятия (целей, стратегий, стратегических планов, программ и др.).

     Основные  задачи стратегического управления:

     Формирование  стратегических направлений развития предприятия (т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития).

     Превращение общих стратегических целей в  конкретные направления работы.

     Эффективная реализация выбранной стратегии.

     Внесение  корректив в стратегические направления развития предприятия, в цели, в стратегию на основе оценки проделанной работы с учетом изменившихся условий, новых возможностей.

     Система стратегического управления явилась  результатом развития подходов к  управлению. В эволюции стратегического  управления можно выделить 4 этапа.

Таблица 2 - Этапы постепенного перехода к  стратегическому управлению предприятием

Процесс стратегического  менеджмента представлен на рисунке 2

Рисунок 2 -  Процесс стратегического управления

1.2. Модели  стратегического  управления и их  характеристика

     Стратегическое  управление, как и любая сложная  компонента менеджмента, имеет свое модельное построение. В ходе непростого развития теория стратегического менеджмента выработала много разных моделей стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Девида, Джона Л. Томпсона и Питера Лоранжа. Среди отечественных ученых, занимающихся проблемами стратегического управления, следует выделить модель стратегического управления Ефремова В.С.

     Модель  Фреда Р. Девида предполагает последовательное выполнение 3-х этапов: разработка стратегии, внедрение стратегии и оценка стратегии.

     На  первом этапе осуществляется определение  миссии и желаемых параметров стратегии, внешний и внутренний аудит деятельности предприятия. Второй этап предполагает разработку целей, выработку политики предприятия по достижению этих целей и размещению ресурсов. На третьем этапе осуществляется оценка исполнения стратегии.

     Модель  стратегического управления Томпсона состоит из 4-х этапов: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии, мониторинг и оценка.

     Моделей СУ Девида и Томпсона имеют следующие недостатки:

     Не  дают представления об исходной точке  процесса стратегического управления.

     В этих моделях скрыта органическая взаимосвязь  стратегического управления с тактическим  и оперативным.

     Модель  стратегического управления Ефремова В.С. рассматривает в качестве исходного пункта бизнес-идею предприятия, на основе которой разрабатываются целевые установки организации. Затем, исходя из оценки позиций предприятия в стратегическом пространстве и целевых установок, разрабатываются стратегии предприятия, которые детализируются системой целей. 

     На  основании поставленных целей разрабатываются  программы, проекты и система  организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия. В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются полученные результаты. При необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения.