Особенности стратегического менеджмента в современных условиях конкурентной борьбы

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава I. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческой практики………………………………………………………………...5

1.1. Понятие, особенности и принципы стратегического менеджмента………..5

1.2. Концепции стратегического менеджмента организации………………….9

1.3. Основные этапы развития стратегического управления………………… 16

Глава II. Стратегический менеджмент в условиях современной конкурентной борьбы……………………………………………………………………………………20

2.1. Современные конкурентные стратегии организации……………………..20

2.2. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации……………………………………………………………………………..28

Заключение………………………………………………………………………..33

Список использованной литературы……………………………………………35

Введение.

Стратегический менеджмент – это  концепция, не так давно появившаяся  в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и  выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые  предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в  обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для бизнеса.

Концепция стратегического  менеджмента имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое  в бизнесе направление, активно  используемое в странах Запада, как  база ведения управленческих процессов  в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые  для организации шаги.

Для того чтобы  конкурировать в современной  сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Однако для того чтобы точно и грамотно обозначить основные проблемы стратегического  менеджмента и выявить основные направления развития, необходимо обратиться к историческому анализу. На основании  исследования необходимости возникновения  стратегического менеджмента и  определения основных аспектов каждого  из этапов его развития можно определить основные тенденции современной  системы стратегического управления, что, впоследствии, поможет совершенствовать систему управления на предприятии.

Актуальность проблемы, степень  ее научной разработанности и  несомненная практическая значимость обусловили выбор темы, цель и основные задачи исследования.

Цель данной работы состоит в том, чтобы выяснить сущность и содержание стратегического управления; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; рассмотреть концепции и основные этапы стратегического менеджмента, а также дать рекомендации по оптимизации стратегического управления для достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных задач развития своего предприятия на основе исторического анализа.

В соответствии с поставленной целью основными задачами данной работы являются:

- определить понятие стратегического менеджмента и обозначить его место в системе современных наук;

- выявить  основные формы и направления  развития стратегического менеджмента  на современном этапе;

- выявить  основные исторические причины,  которые обусловили необходимость  появления стратегического менеджмента;

Объектом  данного исследования является стратегический менеджмент в условиях современной конкурентной борьбы.

Предметом исследования выступает развитие стратегического  менеджмента на современном этапе.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных экономистов, реализующие историко - теоретический подход к анализу стратегического управления.

ГЛАВА I. СТАНОВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА КАК САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРАКТИКИ.

1. Понятие, особенности и принципы стратегического менеджмента

Стратегический  менеджмент — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический  менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Стратегический  менеджмент обычно рассматривается  как совокупность пяти взаимосвязанных  процессов: анализ среды (внешней и  внутренней), определение миссии и  целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение  средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Стратегическое  планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением  стратегических результатов: новых  рынков, новых товаров и (или) новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование — управление планами, а стратегический менеджмент — управление результатами. Стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный.

Стратегический  менеджмент состоит из:

1. формулирования стратегий;
2. развития деловых способностей компании;
3. управления внедрением стратегий и развитием способностей.

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в  области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных  планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей  и планов.

В процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие  и проведение своевременных решений  в связи с возникновением неожиданных  ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют  применения в управлении системы  так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система  предусматривает следующее:

• проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
• доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые  срочные, важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут  быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного  контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие  принятия по ним решений.

Стратегическое  управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной  деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который  целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое  управление предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные  виды стратегий, на которые фирма  может ориентироваться. Их можно  классифицировать следующим образом.

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

1.2. Концепции  стратегического менеджмента организации.

1) Концепция Бостонской консультативной группы. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением  одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами  консалтинговой компании Boston Consulting Group. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Основное  внимание в модели BCG сосредотачивается  на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких  операций.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы  и массы прибыли. При этом набор  допустимых стратегических решений  относительно того, как можно достичь этой цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение  доли бизнеса организации на  рынке.

2. Борьба  за сохранение доли бизнеса  организации на рынке.

3. Максимальное  использование положения бизнеса  организации на рынке.

4. Освобождение  от данного вида бизнеса.

Решения, которые  предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса  организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными  осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой  в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра  в модели BCG важно по трем причинам:

1. Если темпы  роста рассматриваемого рынка  более высокие в сравнении  с другими рынками, то организация,  строящая свой бизнес в соответствующей  области, может рассчитывать на  увеличение своей относительной  доли сравнительно проще. Это  может быть достигнуто путем  ускорения собственных темпов  наращивания своего бизнеса. Для  получения большей доли на  рынке не требуется специальных  действий, направленных на то, чтобы  заставить конкурентов сокращать  их аналогичный бизнес.

2. Растущий  рынок, как правило, обещает  в скором будущем отдачу от  инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные  темпы роста рынка воздействуют  на объем денежной наличности  со знаком минус даже в случае  довольно высокой нормы прибыли,  так как требуют повышенных  инвестиций в развитие бизнеса.

2) Концепция Дженерал Электрик/Макензи. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

3) Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы  уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью  обеспечивалось частичное решение  проблемы установления общей сравнительной  базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые  сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного  оценивания субъективных факторов и  их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим  количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное  стратегическое решение принималось  не только на основании результатов  позиционирования видов бизнеса  на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины".

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным  факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной  важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого  бизнеса более точной.

4) Концепция Артур де Литтл. Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно  концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как  правило, проходит последовательно  четыре стадии: зарождение, рост (или  развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации  может находиться на одной из указанных  стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в  соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли  может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или  слабую. Хотя иногда называется еще  одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид  бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли  и его конкурентное положение  внутри нее.

5) Концепция конкуренции Shell/DPM. В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально  интегрированных корпоративных  структурах, к которым относится  структура организации Shell, а также  в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется  принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих  заводов и других хозяйственных  подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование  моделей стратегического анализа  и планирования типа матрицы BCG. Кроме  того, следует добавить, что очень  часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют  между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического  позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и  матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной  матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как  качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более  реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать  фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней  могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использовании модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличностиМодель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес - областей, порождающих денежную массу в бизнес - области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

6) Концепции, основанные на портфельном подходе - вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Изменения портфеля можно разбить на две категории: диверсификацию и интернационализацию. Эти направления схожи между  собой. Основное различие заключается  в географическом регионе, в котором  организация ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации, организация столкнется со всеми  проблемами диверсификации, но в дополнение к ним она должна будет изучить  социальный, политический и экономический  климат другой страны. Ниже мы рассмотрим характеристики, общие для диверсификации и интернационализации.

При процедуре  диверсификации определяются все возможности, каждая из них тестируется на предмет  эффективности, а затем наиболее привлекательные добавляются к  имеющемуся портфелю. Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления  развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым  определяется направление поиска новых  возможностей.

В целом суть стратегического менеджмента состоит  в том, как разрабатываются и  реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как  она ее реализует посредством  стратегического менеджмента. В  конечном счете, именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.

Считается, что существо стратегического менеджмента  заключается в постановке фундаментальных  целей организации, выборе задач, в  наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций.

1.3. Основные этапы развития стратегического управления.

Стратегический  менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения  бизнеса», которая обеспечивает успех  компании. Приверженцы этого направления  в основном интересовались осмыслением  внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

В течение  следующего периода развития стратегический менеджмент и теоретически, и методологически  отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику  организации отрасли. Начиная с 1970-х  годов, исследования сосредоточились  на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что  этот переход к новому объекту  изучения с внутренних на внешние  по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли  и сохранение конкурентных позиций  в ее пределах. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области  исследования – стратегические группы и конкурентная динамика.

В зависимости  от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения  в развитии управленческой мысли  выделяют следующие этапы:

• бюджетно-финансовый контроль;
• управление на основе экстраполяции;
• предвидение изменений;
• управление на основе гибких экстренных решений;

I этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения  текущей ситуации на рынке при  условии сохранения основных направлений  деятельности предприятия. Такая реакция  на изменения наиболее естественна  для предприятия, но требует много  времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии  и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений  такой тип управления неприемлем.

II этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

III этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

• отход от экстраполяции оценок;
• учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
• альтернативность решений;