Особенности стратегии маркетинга на примере ОАО «Ресторн»

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА
МОСКОВСКИЙ ФИЛИАЛ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРИЗМА

Курсовая работа по учебной дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Тема: «Особенности стратегии маркетинга на примере ОАО «Ресторн» »

Выполнил                                                                        

Работу проверил                                          

Москва 2012

Содержание.

Введение.

1. Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятия

1. 1 Понятие маркетинговой стратегии.

1. 2 Методы разработки маркетинговой стратегии.

2.  Особенности стратегии маркетинга ОАО «Ресторн»

2.1. Общая характеристика предприятия.

2. 2  Матрица SWOT – анализа для «Рест».

3. Разработка стратегии развития ОАО «Ресторн»

3.1. Определение миссии и целей организации.

3. 2 Выбор стратегии на основе SWOT-анализа.

Заключение.

Список литературы и Интернет – источников:

Введение.

   Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране стимулирование сбыта продукции становится важной составляющей обеспечения успешной деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия – изготовителей идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции посредством мер стимулирования. Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации. Поэтому все большее число предприятий прибегает к стимулированию сбыта как к средству, способному эффективно поддержать рекламную кампанию.

   Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов маркетинговой деятельности

и, в конечном счете, успешность предприятия на рынке. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и прочими потерями. Это налагает особую ответственность на менеджера-«стратега» и предъявляет особые требования к его теоретической и методологической грамотности, аналитическим способностям и навыкам практической деятельности.

Степень разработанности проблемы. Степень изученности данной курсовой работы различна. В оригинальной зарубежной и переводной литературе нашли достаточно полное отражение такие компоненты стратегического маркетинга как оценка внешней среды, изучение поведения потребителей, сегментирование рынков, анализ конкурентных преимуществ, разработка рыночной стратегии. В последние годы появилось большое количество публикаций отечественных авторов, посвященных факторам конкурентоспособности компаний и их продукции, а также стратегическому планированию и управлению.

Объект исследования – ОАО «Ресторн», действующая на потребительском рынке через сеть магазинов «Рест».

Предмет исследования – обоснование принципов и методов разработки маркетинговой стратегии ОАО «Ресторн».

Цель исследования – получить представление о методике выбора и реализации маркетинговой стратегии, разработав рекомендации по оптимизации маркетинговой стратегии компании. Для достижения этой цели мы должны решить следующие задачи:

1) охарактеризовать понятие маркетинговой стратегии;

2) обосновать методы и правила разработки маркетинговой стратегии, условия ее реализации;

3) дать оценку состояния маркетинговой среды фирмы;

4) обосновать планирование деятельности по разработке маркетинговой стратегии ОАО «Ресторн».

Методы исследования. В данной работе использованы общенаучные методы исследования: анализ документов (теоретический анализ литературы), включенное наблюдение, моделирование, а также специфический метод исследования – SWOT-анализ, направленный на изучение внутренней и внешней среды организации.

1. Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятия

1. 1 Понятие маркетинговой стратегии.

Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что способствует достижению намеченных результатов.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отрасли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Рассмотрим основные маркетинговые стратегии, которые наиболее часто используются для развития организации.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей[1]:

1. Лидер

2. Претендент на лидерство

3. Последователь

4. Окопавшийся в рыночной нише

Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке в зависимости от выбранной ею роли.

По мнению Фатхутдинова Р.А. М. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий[2]:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

По мнению А.Т. Зуб[3], М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование.

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера[4] и анализ затрат конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

1. 2 Методы разработки маркетинговой стратегии.

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим – фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом[5]. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис. 1.1). Эта модель – наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

Рис. 1.1. Матрица деловой активности фирмы И. Ансоффа

При этом есть и недостатки:

• односторонняя ориентация на рост;

• ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель – это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Матрица конкуренции М. Портера

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group – BCG), а впоследствии и другими маркетологами.

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев – темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.3).

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Рис. 1.3. Бостонская матрица

«Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько- нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или «Трудные дети» — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия – либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

2. Особенности стратегии маркетинга ОАО «Ресторн»

2.1. Общая характеристика предприятия.

ОАО «Ресторн» действует на потребительском рынке через сеть магазинов «Рест». 18 февраля 1982 года открылся первый офис в Ижевске. В первый год своего существования «Рест» работал в небольшом помещении и занимался только продажей компьютеров и комплектующих для корпоративных клиентов. Весной 1999 года «Рест» стал продавать компьютерную технику не только оптом, но и в розницу.

Со времени основания компании многое изменилось. Сегодня «Рест» называют одним из ведущих поставщиков компьютерной и цифровой техники на рынке республики Удмуртия, компанией, которая зарекомендовала себя как надежный и компетентный во всех отношениях партнер. Среди постоянных клиентов «Рест» – тысячи жителей Ижевска, Сарапула, Воткинска и других городов республики, а также многие государственные учреждения, банки, вузы и промышленные предприятия республики.

«Рест» специализируется на оптовой и розничной продаже компьютерной и оргтехники, периферии, ноутбуков, карманных компьютеров, цифровых фото- и видеокамер, сотовых телефонов и аксессуаров, а также осуществляет проектирование сетей, поставку и настройку программных систем. С изменением и расширением компании остаются неизменными ее принципы деятельности: открытость и готовность к сотрудничеству, контроль качества на всех этапах работы, надежность, постоянное совершенствование работы и нацеленность на диалог с клиентами. 

В настоящее время «Рест» – это целая сеть специализированных магазинов компьютерной и цифровой техники.

«Рест Центр» специализируется на компьютерной и цифровой технике, периферии и оргтехнике. Оборудованы торговые залы для розничных клиентов и отдел для обслуживания корпоративных клиентов.

В сентябре 2003 года открылся первый магазин в северной части города «Рест Север». «Рест Север» специализируется на компьютерном ассортименте. Здесь представлен основной ассортимент компании, включающий в себя компьютеры, комплектующие, цифровую технику, сотовые телефоны, оргтехнику и периферию.

Магазин «Рест Pro», расположенный на одной из главных улиц города – 10 лет Октября, был открыт в ноябре 2003 года. Открытие этого магазина позволило компании расширить ассортимент предлагаемой покупателям техники и значительно увеличить возможности комфортного обслуживания клиентов. «Рест Pro» специализируется на компьютерной технике и электронике.

Организационная структура управления компании «Рест» - матричная, поскольку существует департамизация, т.е. деление организации на отделы и службы. Схема данной структуры управления имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: служба товарного обеспечения, техническая служба и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При  такой  структуре  устанавливается  разделение  прав менеджеров, осуществляющих  управление  подразделениями, и менеджеров,   руководящих выполнением  проекта,  и  важнейшей  задачей  высшего  руководящего  состава компании  в  этих  условиях  становится  поддержание  баланса  между   двумя организационными альтернативами.

2. 2 Матрица SWOT – анализа для «Рест».

Из матрицы SWOT-анализа видно, что основной проблемой компании является слабая конкурентоспособность в связи с выходом на рынок новой компании-конкурента – сети магазинов «DNS – Ижевск». В корне этой проблемы лежит неверно выбранная маркетинговая стратегия, т.е. стратегия, которая на данный момент не является эффективной. Стратегия дифференциации – общая стратегия компании ОАО «Ресторн» (сети магазинов «Рест»), которая направлена на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Но, как показывает практика, наличие такого ценного плюса не всегда является востребованным среди покупателей. Это связано с тем, что компании-конкуренты предлагают аналогичный ассортимент товара высокого качества с ценами ниже, чем у «Рест».

 

3. Разработка стратегии развития ОАО «Ресторн»

3.1. Определение миссии и целей организации.

В мире современного бизнеса резко набирает популярность практика создания миссии компании, позволяющей, как минимум, сформировать положительный образ компании в глазах клиентов и еще успешней продвигать ее бизнес. Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной инфотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению.

Миссия компании «Рест»: «Делая доступным для каждого человека и любой компании достижения высоких цифровых технологий, мы обеспечиваем успешное развитие своих клиентов, нашей компании, и ее сотрудников».

Цель компании «Рест» - «стать компанией № 1 на рынке цифровых технологий, предоставляя покупателям возможность осознанно и оптимально выбирать для себя компьютерную и цифровую технику и сопутствующие услуги».

Миссия компании также включает в себя описание ценностей компании:

1.                  Клиентоориентированность. Доверие клиентов – это основа существования и развития бизнеса. Доверие для компании не менее важно, чем прибыль. Это фундамент для достижения совместно поставленных целей.

2.                  Результативность. Единственное, что компания признает результатом - удовлетворением потребностей клиента. Компания «Рест» и каждый ее сотрудник ориентированы на результат. Независимо от должности и отдела каждый сотрудник понимает, что он заслуживает вознаграждения и роста только при достижении результата, т.е. удовлетворении клиента.

3.                  Качество и удобство. Удовлетворить клиента, и значит, достичь результата компания может только при условии предоставления качества. Под качеством понимается, с одной стороны, удовлетворение потребностей клиента по техническим параметрам: технологичность, новизна, удобство и доступность. С другой стороны, компания обеспечивает функциональное качество: компетентность (техническая, коммуникативная, технологическая), готовность обслужить, доброжелательность, отзывчивость, надежность и обязательность.

4.                  Персонал-команда. Достигать результатов и обеспечивать качество возможно только при слаженной работе в атмосфере доверия, доброжелательности и взаимопомощи. Компания признает ценность каждого сотрудника. Поэтому успешным членом команды «Рест» может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на общий результат и имидж компании, и затем на свой личный интерес. Только команда может стать лидером.

5.                 Лидерство. Для компании ценно лидерство, потому что лидер имеет больше возможностей для достижения своих целей и исполнения миссии.

6.                 Развитие. Быть лидером возможно, только постоянно развиваясь. Компания признает развитие как образ жизни, задавая его направление.

7.                  Прибыль. Для успешного и лидирующего развития необходимы ресурсы, в том числе, материальные. Поэтому для компании важна прибыль как возможность выполнять свое основное предназначение – обеспечивать успешное развитие своих клиентов, компании и ее сотрудников. Единственным источником получения прибыли для  компании как коммерческой структуры является удовлетворение потребностей клиентов.

3. 2 Выбор стратегии на основе SWOT-анализа.

По результатам составленной матрицы SWOT-анализа мы определили, что маркетинговой стратегией компании «Рест» является дифференциация, т.е. направленность на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Так, покупателями было заявлено, что гарантийное и постгарантийное обслуживание, которое предоставляет компания, является несомненным плюсом и отличительным качеством от компаний-конкурентов, которое привлекает большое количество клиентов. Но поскольку для покупателя, важным аспектом при совершении покупки является и доступность цен, то в этом «Рест» проигрывает своим конкурентам. Таким образом, будет рационально выбрать стратегию лидерства по издержкам, которая также будет направлена на создание конкурентных преимуществ. Только она, в отличие от стратегии дифференциации, подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Так компания будет использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. Таким образом, компания сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.

Заключение.

В процессе написания курсовой работы были освящены теоретические аспекты маркетинговой деятельности, а именно элементы комплекса маркетинга, виды стратегий развития предприятия и методы их разработки.

В ходе проделанной работы была проанализирована компания ОАО «Ресторн». Основная деятельность компании – оптовая и розничная продажа компьютерной и цифровой техники через сеть магазинов «Рест».

Анализ внешней и внутренней сред показал, что наибольшее внешнее влияние на компанию имеет высокая конкурентоспособность компаний-конкурентов и слабое противодействие ей со стороны «Рест».

В ходе анализа внешней и внутренней сред предприятия были определены слабые и сильные стороны, возможности и внешние угрозы, которые стали потом данными для проведения SWOT-анализа. Благодаря SWOT-анализу была выбрана актуальная маркетинговая стратегия развития «Рест», а именно стратегия лидерства по издержкам, направленная на создание конкурентных преимуществ. Благодаря этой стратегии у компании будут более низкие затраты, чем у конкурентов, и она сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.

Список литературы и Интернет – источников:

1. Афанасьев, М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2002.

2. Ваганов, А.С. Стратегический маркетинг / А.С. Ваганов, Н.А. Шмелев. – М.: МЭСИ, 2005.

3. Годин, А.М. Маркетинг / А.М. Годин. – М.: Экономистъ, 2007.

4. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: «Финпресс», 2003.

5. Ершов, И.А. Маркетинг / И.А. Ершов, С.А. Кукуева. -  М., 2000.

6. Ковалев, Л.И. Маркетинговый анализ / Л.И. Ковалев, В.В. Войленко. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

7. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – СПб.: АО "КОРУНА", АОЗТ "Литера плюс", 2000.

8. Манн, И. Маркетинг на 100% / И. Манн. – СПб.: Изд-во «ПИТЕР», 2003.

9. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2006.

10. http://www.rest.ru/

2

[1] Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 2000. – С.

[2] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2008. – С.

[3] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М., 2002. – С.

[4] Ваганов А.С., Шмелев Н.А. Стратегический маркетинг. – М., 2005. – С. 9.

[5] Ваганов А.С., Шмелев Н.А. Стратегический маркетинг. – М., 2005. – С. 60-61.