Особенности управленческих решений в сфере туризма

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….……….3

Глава 1 ПОНЯТИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ, МОДЕЛИ, МЕТОДЫ И  ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ………………………………………………………………….….5

       1.1. Понятие управленческого решения………………………………...5

       1.2. Классификация управленческих решений………………………....5

       1.3. Модели и методы принятия управленческих  решений…………...6

       1.4. Этапы разработки управленческих  решений……………………....9

Глава 2 ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ             РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ  ТУРИЗМА…………………………………12

       2.1. Управленческие решения, принимаемые в туроператорской и турагентской организации………………………………………………………12

       2.2. Социальные аспекты принятия управленческих решений в турбизнесе………………………………………………………………………..13

Глава 3 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ДЕЛЬФИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ТУРФИРМЫ ООО «ЭН-СЕРВИС+»…………………………..….14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………….…..19

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………….21 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

       Необходимость принятия решения пронизывает все, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

       Существуют  разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят  к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те, которые затрагивают отношения в организации.

       Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

       Ответственность за принятие важных решений - тяжелое  моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

       Принятие  решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательном  состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

       Актуальность  темы состоит в том, что принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

       Менеджер  в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в  этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране.

    Целью данной курсовой работы является изучение особенности принятия управленческих решений в сфере туризма.

    В соответствии с целью выдвигаются следующие задачи:

    - изучить понятие, классификацию,  модели и методы и этапы  разработки управленческих решений;

    - изучить особенности принятия управленческих решений в сфере туризма;

    - применить метод Дельфи для принятия управленческого решения на примере турфирмы ООО «Эн-Сервис+».

    Объектом  исследования является туристская фирма ООО «Эн-Сервис+».

    Предметом исследования являются управленческие решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1 ПОНЯТИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ, МОДЕЛИ, МЕТОДЫ И  ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

     1.1.Понятие управленческого решения

       Управленческое решение  - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

       Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. 
 

1.2. Классификация управленческих решений

       Управленческие  решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами, рассмотрим:

1. Классификация по функциональному содержанию:

       - решения плановые;

       - организационные;

       - контролирующие;

       - прогнозирующие.

2. Классификация,  связанная с характером решаемых задач:

       - экономических;

       - организационных;

       - технологических;

       - технических;

       - экологических и прочих.

3. Классификация  по уровням иерархии систем  выделяют:

       - на уровне подсистем;

       - на уровне отдельных элементов системы.

4. Классификация  в зависимости от организации разработки решений:

       - единоличные;

       - коллегиальные;

       - коллективные.

5. Классификация  по характеру целей:

       - текущие (оперативные);

       - тактические;

       - стратегические.

6. Классификация  по причинам возникновения:

       - ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

       - по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

       - программные;

       - инициативные;

       - эпизодические и периодические.

7. Классификация  по организационному оформлению:

       - жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

       - ориентирующие, определяющие направление развития системы;

       -  гибкие;

       - нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

       Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

       Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые

разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как

следует проверить, уточнить, оценить. Решения  поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

       Инертные  решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

       Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.¹

       Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. 
 

1.3. Модели и методы принятия управленческих решений

Рассмотрим  модели принятия управленческих решений:

            Физическая модель - то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физ. модели – уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.

            Аналоговая модель  - представляет собой исследуемый объект

аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная схема.

            Математическая (символическая)  модель  - модель в которой

используются  символы для описания свойств или характеристик объекта или

события. Пример такой модели – формулы.

            Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого

решения на конкурентов.  Теория игр была разработана военными с тем, чтобы  в стратегии можно было учесть возможные действия  противника.

            Модели управления запасами - используются для определения

оптимального  времени размещения заказов на ресурсы  и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цели модели – сведение к минимуму

отрицательных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

            Имитационное моделирование  - процесс создания модели и её

экспериментальное  применение для предвидения изменений  реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

            Экономический анализ - вбирает в себя почти все методы оценки

издержек  и экономических выгод, а также  относительной рентабельности

деятельности  предприятия.

Методы  принятия управленческих решений

       ● графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

       ● математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

       ● эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей. 
 
 
 

1.4. Этапы  разработки управленческих решений

       В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

    Отличительными  чертами принятия решений в организации  являются следующие: сознательная и  целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс  взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

    Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

    Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов разработки и принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс разработки и принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения. Рассмотрим этапы разработки управленческих решений на рисунке 1.

Рис.1 Этапы разработки управленческих решений

       Рассмотрев  в этой главе сущность управленческого  решения, можно сделать вывод о том, что решение как процесс характеризуется тем, что, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ТУРИЗМА

       2.1. Управленческие решения, принимаемые в туроператорской и турагентской организации

       Разработка  управленческих решений в туристских организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными.

       Заключение  договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление  сотрудников в ознакомительный  тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, - все это примеры принятия управленческих решений в туризме.

       Управленческие  решения, принимаемые  в туроператорской  организации:

       - заключение договоров с региональными  представителями;

       - материальное обеспечение организации;

       - проведение рекламных компаний и акций;

       - заключение договоров с индивидуальными  клиентами;

       - разработка новых направлений  туристической деятельности;

       - выход на новые рынки;

       - заключение договоров с иностранными  партнерами;

       - создание резервного фонда;

       - создание системы электронных продаж и её усовершенствование;

       - создание условий для обеспечения  безопасности туристов и др. 

       Управленческие  решения, принимаемые  в турагентской организации:

       - заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов;

       - оформление пакета документов для туриста;

       - материальное обеспечение фирмы,  оформление помещений и снабжение  оргтехникой;

       - направление сотрудников на обучение;

       - создание сайта организации и  продвижение на рынок;

       - использование системы электронного  бронирования;

       - организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);

       - решение непредвиденных ситуаций  и проблем. 
 

       2.2. Социальные аспекты принятия управленческих решений в турбизнесе можно охарактеризовать следующим образом:

       1. Предъявляются высокие требования к компетенции менеджеров, росту их инициативности и ответственности.

       2. Возрастает роль коммуникаций, необходимо  наличие обратной связи с потребителями.

       3. Поведенческие особенности руководителей  и организационная культура характеризуются  ориентацией на потребителя.

       4. Преобладает демократический стиль  руководства, бесконфликтность и совместное решение проблемы.

       5. Методы кадровой работы ориентированы  на постоянное обучение и развитие  персонала.

       6. Достижение эффективности возможно  при условии создания особой  культуры организации. 

       Итак, можно сделать вывод о том, что разработка управленческих решений в туризме  - это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации. 
 
 

       Глава 3 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ДЕЛЬФИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ  ТУРФИРМЫ ООО «ЭН-СЕРВИС»

       Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые  решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок, предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.

       Экспертные  методы разработки управленческих решений  – это методы, основанные на анализе  суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

       Методы  экспертных оценок: Дельфи, круглый  стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая  игра, японский метод «ринги».

       Дельфи  – один из методов экспертного  прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу. (См. таблицу 1).

       Рассмотрим, как можно применить метод  Дельфи при принятии управленческого  решения в турфирме ООО «Эн-Сервис+».

       Допустим  в туристской организации возникла проблема снижения ее конкурентного  статуса на фоне появления новых  конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

       Цель: выработать оптимальное управленческое решение посредством групповой  сессии и использования приемов  экспертных оценок.

       1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См.: рис.2).

Рис.2 Пример дерева причинно-следственной связи  для туристической организации  ООО «Эн-Сервис+»

Причинно-следственная диаграмма Ишикава – это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно.

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. Определяются наиболее весомые альтернативы:

-  найти  надежного туроператора, зарекомендовавший  себя на рынке;

- обучить  персонал турагентства и повысить  заработную плату;

- изменить  внутренний дизайн помещений  по приему посетителей – потенциальных туристов;

- использовать  современные технологии бронирования  и электронные системы продаж.

После оценки альтернатив экспертами, выбираются наиболее весомые.

       Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

       Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков  продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев  выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок и т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (см.таблицу 1). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим 4 фирмы туроператора – А- «Нева», Б- ООО «Эн-Сервис+», В- «Солвекс», и Г- «Тез Тур». На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе проводится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.таблицу 1).