Особенности управления на различных стадиях жизненного цикла организации

   Министерство  образования и науки РФ

   ГОУ ВПО «Чувашский государственный  педагогический университет

   имени И. Я. Яковлева» 
 
 
 
 

     Кафедра менеджмента  и PR-технологий 

           Курсовой проект

           по теории организации  на тему: 
 

   «Особенности управления на различных стадиях жизненного цикла организации» 
 
 
 
 
 
 
 

   Работу  выполнила:

   студентка 2 курса

   ИФ УП - 01- 08

   Самарская Юлия

   Научный руководитель:

   ксн Мирошниченко О. Н.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Чебоксары 2010

   Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1. Теория об особенностях управления на различных стадиях

жизненного  цикла организации…………………………………………...…5

      1.1. Понятия и особенности управления, жизненного цикла…………..5

      1.2 Анализ стадий развития организации……………………………….6

      1.3. Анализ управления на различных стадиях жизненного цикла……9

Глава 2. Особенности управления на стадиях развития Мусороперерабатывающего завода ГУП «Notre planète»………………...13

      2.1. Общая характеристика предприятия………………………………13

                 2.2. Анализ деятельности организации………………………………..16

      2.3. Анализ управления на различных стадиях жизненного цикла  на

          Мусороперерабатывающем заводе ГУП «Notre planète»………………...19

              2.4 Стратегия для конкуренции ГУП «Notre planète»………………...23

          Заключение…………………………………………………………………..27

          Список использованной литературы……………………………………….29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение

   Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие— исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

   Жизненный цикл организации непосредственно  и теснейшим образом связан с  жизненным циклом продукции —  временным интервалом, включающим несколько  стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.

  Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или "размножение", стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться "смертью" или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее "возрождения" или "преображения".

  Предметом курсовой работы является Мусороперерабатывающий завод ГУП «Notre planète».

  Цель  реферата – исследование особенностей управления на различных стадиях жизненного цикла организации.

Исходя  из цели, были поставлены следующие  задачи:

§ изучить  литературу по данной теме;

§ изучить понятие жизненного цикла организации, управления;

§ рассмотреть стили жизненного цикла;

§ исследовать анализ стилей жизненного цикла;

§ провести анализ поведения особенности управления на различных стадиях жизненного цикла Мусороперерабатывающего завода ГУП «Notre planète» на стадии зрелости;

  Цель  и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

  Первый  описывает теорию управления жизненного цикла организации, а второй является аналитической частью, в которой на практике рассмотрены особенности управления на различных стадиях жизненного цикла конкретного предприятия.

    Тема «Особенности управления на различных стадиях жизненного цикла организации» актуальна т.к. после окончания ВУЗа мне как бедующему руководителю надо знать о развитии жизненных циклов и стадий развития знать, как принимать решения в соответствии с особенностями каждого из этапов и стадий.

  В заключении подведены итоги работы, сделаны основные выводы.

  В ходе исследования применялись следующие  методы: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный  и ситуационный подход, структурный  и сравнительный анализ.

  Методологической  базой исследования послужили научные труды таких известных авторов как: Акофф Р., Акулов В. Б., Рогожин С.В, Богачев В.Ф., Кабаков В.С., , Болотов С.П., Воробьев С.О., Дырин С.П., Лавизина О.В., Попов Н.В., Федько В.П. и др. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теория об особенностях управления на различных стадиях жизненного цикла организации 

1. Понятия и особенности  управления, жизненного цикла.

   Управление  — это функция системы, направленная на выживание этой системы посредством  координации, организации, упорядочения элементов данной системы, как между собой (внутри себя), так и с внешней средой.

   Это - деятельность субъекта, направленная на изменение состояния объектов и (или) субъектов (в том числе и себя), по заранее-продуманному плану действий. Деятельность по приведению объективного процесса к субъективно выбранной цели. В основе любого управления непременно лежит целеполагание.

  Жизненный цикл организации непосредственным образом связан с жизненным циклом продукции. Современные концепции  жизненного цикла позаимствованы из изучения эволюции товара: замысел и разработка концепции, массовое производство, момент ликвидации средств производства этого товара. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынка. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

  Жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Однако в явном виде эта задача обычно не формулируется. Речь обычно идет либо о развитии организации, либо о реорганизации. Развитие, означает «движение в направлении стадии «развития» или «зрелости», а реорганизация - попытка перейти из стадии «старости» в стадию «развития».  

1.2 Анализ стадий  развития организации 

  Первая  стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

  Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

  Анализ  историй успешных компаний позволяет  выделить следующие основные особенности  целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

  Стадия  формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через  уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями  о задачах деятельности организации.

  Стадия  закрепления на рынке с ориентацией  на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков  и партнеров, а также закрепление  собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

  Стадия  стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление  на достигнутом - потребует от организации  не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

  Стадия  кризиса организации - самый трудный  этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск  путей выхода из критического состояния  и нахождение альтернатив.

  На  каждой стадии организация реализует  специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

  Согласно  органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

  Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения” (рис. 1).

  Рис. 1. Жизненные циклы организации 

  1 - формирование организации, 2 - интенсивный  рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис.

   В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития. 

   1.3. Анализ управления  на различных стадиях  жизненного цикла 

   Исследования  показывают, что в своем развитии организации проходят четыре основные стадии. Эти стадии, а также проблемы, связанные с переходом с одной стадии на другую. Рост — дело непростое. Всякий раз, когда организация переходит на очередную стадию жизненного цикла, она оказывается в новой ситуации и должна играть по новым правилам, как в своей собственной деятельности, так и во внешних контактах. У современных компаний, использующих новые технологии, жизненные циклы укоротились. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность организации должны проходить их быстрее и успешнее.

   Стадия  предпринимательства. При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — предприниматели по своей  природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и небюрократична. Рабочий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продуктом или услугой.

   Проблема: потребность в руководстве. Когда  организация начинает расти, увеличение численности сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталкиваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых товаров или услуг.

   Стадия  коллективизма. После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство  организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие цели и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начинающимся разделением труда. На стадии коллективизма сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и стараются добиться ее успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными, хотя уже начинают появляться отдельные формализованные системы.

   Проблема: потребность в делегировании  полномочий. Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху». Низовые руководители начинают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функциональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз», возникает кризис автономии. Топ-менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают, координировано и согласованно. Перед организацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху».

   Стадия  формализации. На стадии формализации появляются и начинают действовать  правила, процедуры и системы  контроля. Коммуникации становятся более  редкими и формальными. В штате  могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уровень управления. Для улучшения координации деятельности могут быть созданы продуктные группы или другие децентрализованные единицы. Возможны системы прогрессивного премирования по результатам прибыли фирмы, гарантирующие работу менеджеров в направлении, выгодном для организации в целом. Если механизмы связи между руководящими исполнительским звеньями оказываются неудачными, новая система координации и контроля начинает препятствовать росту организации.

   Проблема: необходимость расширения бюрократии. На этой стадии организационного развития чрезмерный рост систем и программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менеджеры среднего уровня могут быть недовольны непрошенными вторжениями чиновников в их деятельность. Инновации могут ограничиваться. Организация оказывается слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять посредством формальных программ.

   Стадия  совершенствования. Кризис бюрократизации помогает по-новому понять сотрудничество и командную работу. Во всех структурах организации менеджеры развивают пути решения проблем и совместной деятельности. Бюрократия может быть ограничена. Потребность в дополнительном формальном контроле сокращается, поскольку усиливается социальный контроль и самодисциплина. Менеджеры учатся работать в условиях бюрократии, не прибегая к ней. Формальные процедуры могут быть упрощены и переданы командам менеджеров и рабочим группам. В целях сотрудничества команды часто формируются из специалистов разного профиля или представителей разных подразделений. Организация также может разделиться на множество подразделений, что позволяет сохранять философию малой компании.

   Проблема: потребность в обновлении. Достигнув  стадии зрелости, организация может  пережить временный упадок. Потребность  в обновлении может возникать  каждые 10—20 лет. Компания перестает соответствовать требованиям окружающей среды или, возможно, становится сверхмедлительной или чрезмерно бюрократизированной. В этот период ей следует повысить гибкость и осуществить инновации. В это время часто меняются топ-менеджеры.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Особенности управления на стадиях  развития Мусороперерабатывающего  завода ГУП «Notre planète» 

  2.1. Общая характеристика Мусороперерабатывающего завода ГУП «Notre planète»

  Своевременная уборка мусора – это очень важно, и актуальное дело -  это мусороперерабатывающие заводы. В нашей стране важно не только быстро убирать мусор, но и перерабатывать его, чтобы избежать загрязнений окружающей среды.

  Во  всём мире переработка и утилизация бытовых отходов становится всё  более злободневной проблемой. Подсчитано, что каждый год в стране скапливается только твёрдых бытовых отходов 140 миллионов кубометров, ведь в среднем один человек «вырабатывает» в год до 250 кг бытовых отходов. Проблему уничтожения такой огромной массы мусора, бесспорно, самым тесным образом связана с решением сложных технических и экономических вопросов. В мусороперерабатывающих заводах перерабатывается и уничтожается то великое количество мусора, что ежедневно оставляет после себя современный город. В противном случае мы бы давно уже утонули в собственных отходах. Открыв этот завод, тепло от сжигания идет на выработку пара, который обогревает наши дома, промышленные предприятия и фирмы. В общем, получается, что человек живет в тепле благодаря собственному мусору.

         Естественно, не смотря на эти  плюсы, стоит помнить о загрязнении  окружающей среды. Часто от  политиков можно услышать, что  мусоросжигательные заводы не  приносят вреда, но совершенно  очевидно, что при сжигании отходов  человека в атмосферу выбрасываются ядовитые вещества.

  В первую очередь страдают близстоящие  дома, но в глобальном масштабе страдает вся экология нашей планеты. Помимо углекислого газа в атмосферу  выбрасываются тяжелые металлы, ртуть, хлорированные производные, токсические хлорфенолы, шлаки и многое другое. Все эти вредные вещества никуда не деваются, они оседают на землю и впитываются во все растения, в том числе в овощи и фрукты, которые мы едим. Они попадают в мировой океан, после чего мы пьем эту воду. Таким образом, сегодня роль мусоросжигательных заводов пересматривается, ищутся другие способы избавления от мусора.

       Одним из таких способов стали  современные мусороперерабатывающие  заводы, такие как наш ГУП «Notre planète». В нашем заводе мусор не сжигается, а перерабатывается, после чего из него делаются новые вещества.

        У нас в стране строительство  таких заводов, к сожалению,  еще совсем не развито. В  Чебоксарах мы поставили множество урн, чтобы люди, прежде чем выкинуть мусор, все свои отходы раскладывали по разным пакетам – бумагу в один пакетик, остатки пищи в другой пакетик, ненужную одежду в третий. Таким образом, на завод все попадает уже расфасованным. Пакеты с бумагой относят в один цех, в котором произведут новые тетрадки для школьников. Пищевые отходы относят в другой цех, из них мы будем выделять энергию, которая обогревает дома. Так и с остальными веществами – металлами, пластмассой, тканью и т.д.

    Наш небольшой завод рассчитан для города с населением в 500 000 человек. Он включает в себя комплекс производственных помещений по сортировке и переработке отходов, а так же складское помещение, обустроенное в соответствии с санитарными и пожарными нормами. Так же имеется сортировочная линия, накопительные бункера, пресс и.т.д. Наверное, у многих возникнет вопрос, что зачем нашему заводу помещение по сортировке отходов, ведь завод во все районы предоставил разного вида урны, чтобы люди сами заранее все сортировали. Но не надо забывать, что мы живем в России, и что у нас, т.е. в Чебоксарах, это в новинку. Что люди не скоро к этому привыкнут. Да и невозможно, к сожалению, во все двора поставить урны.      Предприятие работает в две смены, по 12-17 рабочих за смену. Работа в большей степени осуществляется вручную. Главная задача завода – извлечение из мусора максимального количества полезных материалов и уменьшение объёма отходов.

         Завод охватывает весь спектр ТБО: сортировку мусора и утилизацию, глубокую переработку пищевых отходов и переработку различных полимеров. Завод не накапливающий, а сразу же рассортировывающий и  перерабатывающий поступающий мусор. Он оснащен высокотехнологичным производственным оборудованием ведущих компаний США.

 Большая  часть персонала имеет высокую квалификацию, т.к. предприятие активно взаимодействует с окружающей средой.

         Наш завод перерабатывает почти все отходы, есть лишь несколько элементы, которые не подвергаются переработке. Окружающая среда практически не загрязняется. Для этого делается все возможное.

          Ну а главной же нашей целью  является сохранение окружающей  среды, здоровья людей, полезных ископаемых, деревьев и, конечно же, прибыль.

   SWOT - анализ.

   Сильные стороны:

   Наличие огромного количества сырья для  переработки;

   Наличие постоянного спроса на вторичное  сырьё;

   Низкая  конкуренция;

   Решение экологических проблем;

   Слабые  стороны:

   Низкий  срок окупаемости проекта;

   Дорогостоящий проект;

   Бумажная  волокита;

   Дорогое оборудование;

   Необходимость получения экологического заключения;

   Возможности:

   Привлечение в проект частных инвесторов;

   Монополизация

   Обеспечение микрорайона электро- и тепло-энергией;

   Угрозы:

   Низкая  рентабельность и кризис.

2.2. Анализ деятельности  организации

      Сфера деятельности нашей организации  – Мусороперерабатывающий завод  твердых бытовых (ТБО) и органических отходов.

      В качестве объекта исследования мы выбрали мусороперерабатывающий завод, так как  сегодня конкурентная среда в «мусорном» бизнесе (переработка и сортировка мусора) вполне благоприятна для инвестиций. Мусороперерабатывающих компаний немного, самого мусора – просто завались. Современная уборка мусора- это очень важно, и актуальным делом может стать открытие мусороперерабатывающего завода. В нашей стране важно не только быстро убирать мусор, но и перерабатывать его, чтобы избежать загрязнений окружающей среды.