Институт  правоведения и предпринимательства 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

    по  дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА» 
 

                                                 Выполнила:

                                                 студентка второго курса

                                                 группы 721

                                                 факультета управления

                                                 Ким Н.А. 

                                                 Проверил : Клейман А.А. 
 
 
 
 
 
 

    САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

    2008

СОДЕРЖАНИЕ:

   ВВЕДЕНИЕ

   Буквально все стороны жизни японского  общества своеобразны и неповторимы: философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, верность семейным традициям и глубокое чувство патриотизма. Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около шестой части мирового национального продукта, и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. Эти успехи достигнуты в результате движения к прогрессу по собственному оригинальному пути. Это национальное своеобразие нашло отражение и в организации управления производством, в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Все эти достижения японского народа делают тему: " Особенности японской системы менеджмента " очень интересной для изучения. А что самое главное, на данный момент эта тема очень актуальна в силу того, что с развитием инновационного менеджмента предприниматели все больше прибегают к использованию некоторых положений этой системы (обучающиеся организации).

   Цель  данной работы: раскрыть и изучить  главные особенности японской системы  управления.

   Задачи  данной работы: раскрыть особенности  японской системы менеджмента

( принцип  "человеческого потенциала", система пожизненного найма, система оплаты и продвижения "по старшинству", система принятия решений "рингисэй"); исследовать методы японского управления, а так же дать краткую характеристику инновационной деятельности в японских компаниях.

   В данной курсовой работе использованы такие методы, как: контент-анализ и компаративный метод.

   ГЛАВА 1. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА  МЕНЕДЖМЕНТА

   1.1 Принцип "человеческого потенциала"

     Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления, - модель "человеческого потенциала"¹. Всем известно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и осознанием собственной полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Принцип "человеческого потенциала" выдвигает на первый план реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей необходимой для работы информацией и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных глазах определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский труженик в два раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев².

   Хорошей иллюстрацией практического применения этого принципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т. е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Основные цели создания этих кружков:

   1. развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования.

   2. улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе.

   3. сделать рабочее место главным звеном в системе обеспечения качества, обеспечить в этом соответствующую помощь руководства.                                                                                     

   Очень важен тот факт, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании высококачественной продукции. Не случайно, что акцент на человеческий потенциал обеспечил бурный рост количества кружков качества: если в 1967 г. было создано 10 тыс. подобных кружков, то в 1985 г. - уже 200 тыс. В настоящее время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков, но еще больше кружков незарегистрированных (по некоторым данным их более 1 млн.)³. Результаты деятельности этих кружков сказались не только в значительном повышении качества продукции, но и в сокращении числа контролеров: в автомобилестроительных компаниях Японии, к примеру, их в два раза меньше, чем в американских. Эффективность работы кружков качества может быть выражена и в сумме экономии, полученной от внедрения рационализаторских предложений, направленных на решение актуальных производственных проблем. В компании "Пэнтэл" на каждого члена кружка приходится до 90 внедренных предложений в год, в крупных компаниях число решенных проблем в год составляет десятки тысяч (например, в "Ниппон стил" - более 30 тыс., в "Тоета дзидося" - более 20 тыс.), и ежегодный суммарный экономический эффект работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превышает 80 млрд. долларов⁴. При реализации этого принципа меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлен о деталях, о конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал. Основой принципа является традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда.

   Совершенно  естественно, что такая форма  организации труда очень продуктивна, потому как ориентация на человеческий потенциал дает работникам понять их значимость в выполнении общего дела, она так же дает возможность самореализации, становится возможным раскрыть огромный человеческий потенциал в условиях выполнения того, за что человеку платят деньги. То есть японский рабочий может удовлетворить  свою высшую потребность в теории мотивации Маслоу. Мне кажется, что русскому предпринимателю стоит задуматься над таким принципом управления.

   1.2 Система пожизненного найма

     Если спросить японца о его профессии, он ответит, что работает в "Сумитомо" или в "Мацусита", так как в сознании японца профессия отождествляется с фирмой, которую он представляет. Быть одним из работников "Мицубиси" или "Фудзицу" - весьма престижно и почетно. Система пожизненного найма - одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы.

   Отобранные  кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы, и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И только после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик нового специалиста включают в постоянный штат компании на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оплата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансионатов, зарубежных стажировок и т. п.).

   Для покупки жилья предоставляются  займы на льготной основе (компания берет кредит банка и предоставляет его своим служащим на льготных условиях). Как правило, дома для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие - так как личная жизнь сотрудников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза)⁵.

   Перешедший  на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии⁶.

   Так или иначе, система пожизненного найма позволяет рабочему быть уверенным  в своем будущем. И, хотя процедура найма достаточно длительна и сложна, результат стоит стараний. Ведь сам процесс стажировки учит рабочего быть трудолюбивым, потому как он заинтересован в получении должности. Когда его цель достигнута,  компания начинает проявлять заботу о благополучии нового члена коллектива, что позволяет рабочему не столько заботиться о быте, сколько приложить все усилия к успешному выполнению своей работы. А это, в свою очередь, повышает производительность его труда, а так же способствует процветанию фирмы.                                          

   1.3 Система оплаты и продвижения "по старшинству"

     Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора - это 30 лет, для старшего - 35⁷. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Величина этих дополнительных выплат колеблется в широких пределах от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение «старшему». Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) определяется результатами деятельности компании, т. е. величиной полученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988 г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет⁸. Система надбавок к заработной плате всегда отражала социально-экономические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город существовали специальные надбавки социального характера - жилищные, транспортные и связанные с более высокими ценами в крупных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о внимании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы часто зависит от размера предприятия, от его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сторож на крупном предприятии получал больше, чем математик-программист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем. Например, при строительстве дома помощь оказывает большинство крупных фирм - 98,1%, на малых предприятиях с численностью до 100 человек - только 20,1% ⁹.

   Возможности служебного роста и продвижения  на более высокие уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

   Система служебного продвижения "по старшинству" имеет существенный недостаток. Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, "свежую кровь" новаторства, усилить жизнестойкость фирмы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безусловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и очень много работать. Как пишет известный японский менеджер Сатору Такаянаги: "Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого. Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании".   

   Система служебного продвижения  "по старшинству", по-моему, не может быть однозначно оценена как хорошая или плохая, потому что с одной стороны, у молодых людей практически нет шансов оказаться на высоких постах и это, конечно, не очень хорошо. Но с другой стороны, когда все в стране находятся в одних и тех же условиях, возможно, эта система и приносит свои плоды. Плюс этой системы еще в том, что гражданам обеспечена безбедная счастливая старость после ухода на пенсию, ведь размер заработной платы увеличивается с увеличением стажа работника, чего мы не наблюдаем в нашей стране.

     1.4 Система принятия решений "рингисэй"

   В подавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников - от рядовых должностей до руководства¹⁰. Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство системы - в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персональную ответственность за реализацию задачи, и мнение его коллег играет лишь совещательную роль. Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система "рингисэй" также является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

   На  мой взгляд, система "рингисэй" обеспечивает вовлеченность всех сотрудников в решение проблемы и это – безусловно, плюс. Нужно отдать должное японцам в том, что они используют такую систему и выигрывают от этого, потому как на примере нашей страны можно показать, что подобная система принятия решений только застопорила бы процесс производства, а решение ординарного вопроса заняло бы непозволительно много времени.

   1.5 Методы японского искусства управления

   Все принципы японского менеджмента  заслуживают глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они служат базой  для реализации высшей ступени менеджмента  – искусства управления личностью и коллективом.

   Все авторы, изучающие японский менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать особые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. И именно эта особенность японской системы управления во многом определила удивительные успехи Японии в мировой экономике. Непонятен тот факт, как можно было добиться такой преданности фирме, гордости за свое место в общем деле, чтобы работники всей душой стремились к наибольшей эффективности своего труда и труда всего коллектива. Но в японской модели менеджмента ответ становится очевиден: национальные традиции, трудолюбие и высокое искусство управления¹¹.

   Один  из высокоэффективных методов японского искусства управления - интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первоочередных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного травматизма и несчастных случаев можно, в частности, объяснить этими беседами). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: "Будем работать напряженно!"¹². Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний - разъяснить какое-либо распоряжение, довести до сведения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с помощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

   Еще один способ интенсивного общения - принцип "час в неделю, день в месяц". Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией¹³.

   Другие  виды контактов устанавливаются  путем организации в цехах  и офисах малых групп (кружки качества). В малых группах обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повышении производительности труда и качества продукции - все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, ненавязчивое руководство малыми группами - метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организационно-техническому развитию предприятия. Практикуется приглашение в бар руководителем своих сотрудников для откровенного обсуждения производственных вопросов. В обязательном порядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц.

   Важную  роль в сплочении коллектива играют спортивные командные состязания (бейсбол, регби, хоккей, футбол), групповые туристские поездки. Все эти мероприятия оплачиваются корпорацией. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает своеобразная система "фирма - одна семья"¹⁴, которая базируется на продуманном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, то есть к своему руководству, как к старшим родственникам. И в свою очередь начальники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей. Японские рабочие и специалисты глубоко убеждены, что работать в ведущей фирме - большая честь. Поэтому реализуется множество мероприятий, поднимающих престиж фирмы и, следовательно, ее работников. Фирменная рабочая одежда, фирменный знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед началом работ и на праздниках. На работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы, большую культурно-воспитательную работу проводят клубы фирмы, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует множество кружков по интересам (спортивные, философские, по аранжировке цветов и т. п.). День рождения каждого работника - его дополнительный выходной, юбилейные даты - 10 и 20 лет работы в фирме - отмечаются весьма торжественно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска.

   Принцип "фирма - одна семья" находит выражение и в других сторонах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управляющего, занимают обычно одну большую комнату, что облегчает их постоянное общение. Руководители принципиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользуются общим туалетом, паркуют автомобили на общей стоянке, носят одинаковую для всех - от генерального директора до рядового сотрудника - рабочую одежду. Отмена символов ранга и статуса способствует еще большему сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуманные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых традиций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и является действенным выражением искусства управления. Искусство всегда выражается в этом чуть-чуть, в незначительных на первый взгляд деталях.

   Методы  японского искусства управления очень просты, но удивительно продуктивны. Действительно, где мы видели в России, чтобы директор пришел на завод и встал за станок?! А, возможно, это показало бы рабочим его заинтересованность в общем деле, дало бы им стимул трудиться, стремиться достичь того, чего достиг их директор. А то, что фирма для японцев – одна семья просто прекрасно, для кого, как не для семьи мы хотим всего самого наилучшего, для кого как не для родных мы добиваемся того, на что ради себя просто не пошли бы.

     1.6 Инновационный менеджмент в фирмах Японии

   Обследование  компаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.

   Известно, что японские компании завоевывают  мировой рынок через разработку новых видов продукции. Так, компания «Сейко» первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка¹⁵. Компания «Хонда» создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это относится и к компании «Кэнон», и к судостроительной фирме «Мацусита»¹⁶.

   Японские  фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

   Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. В японских успешно функционирующих компаниях, по данным опроса, 33% персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47% - до стадии коммерческой разработки, прогнозирования возможностей их реализации, 56% -  были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей¹⁷.

   В японских компаниях многие удачные  идеи выдвигаются высшими управляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как на пример, в случае малотоксичного двигателя «Хонда», кварцевых часов «Сейко», камеры с автоматической фокусировкой «Копией», копировальной машины «Кэнон», оптических волокон для передачи информации «Сумитомо», синтетической кожи «Ультрасьюд» компании «Торей»¹⁸.

   Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей  самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

   У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний¹⁹.

   В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компаний Японии (другие четыре - "Мицубиси", "Исикакасима-Харима", "Хитати", "Сумитомо"). Ее стратегия предполагает;

   1) создание крупных, экономичных  и стандартизованных судов. Факторы  ее конкурентоспособности:  соответствие  выпускаемой  продукции спросу  мирового

рынка в связи с ростом перевозки  нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов.

   2)  использование новых методов  производства: планирование производства  с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компаний - на 3 месяца).

   3)  правильно разработанная стратегия - вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%); опора на молодых компетентных специалистов - выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).

   Нетрудно  заметить, что инновационная деятельность способствует развитию компаний и продвижению  их как на внутреннем, так и на мировом рынке. Очевидно, что новый товар будет привлекать намного больше внимания, чем тот, который вам уже давно приелся, а радикально новый товар может в одночасье сделать никому неизвестную фирму прибыльной и популярной. Япония – одна из немногих стран, где инновационный менеджмент развит в такой высокой степени, что позволяет ей занимать высокую позицию на мировом рынке.