Отбор в системе работы с персоналом

Содержание 
 

Введение

      Актуальность данной работы состоит  в том, что работа кадровых служб  и руководящего состава любой  организации неизбежно связана  с необходимостью поиска и отбора персонала.

     Отбор кадров является одной из центральных  функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей,  в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

     Персонал  является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

     Проблемы  формирования при отборе персонала  состоят в том, что ошибки при  отборе кадров – особенно когда  речь идет о руководящих кадрах –  слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных  решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

     Изученность темы: Предварительный обзор литературы показал, что тема отбора персонала, как научное направление, исследована очень хорошо. В большинстве источников литературы (например, в работах Кибанова А.Я., Шекшни С.В., Галенко В.П.) отбор персонала рассматривается недостаточно глубоко в связи с тем, что авторы в своих работах пытаются рассмотреть все функции по управлению персоналом. Поэтому их исследования по этой теме нельзя назвать достаточными для глубокого анализа. В работах авторов, посвящающих исследования именно подбору и отбору персонала (например, Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А.) данная тема, в том числе конкурсный отбор персонала, рассмотрена более глубоко, комплексно. Тем не менее, есть потребность обобщения результатов исследований указанных авторов для системного изложения методики проведения оценки и отбора кандидатов.

     Объектом  изучения является персонал организации, кадровая служба, кадровые технологии.

     Предмет изучения: отбор персонала

     Цель  работы: теоретическое и практическое значение отбора персонала и подготовка рекомендаций.

     Задачи  работы:

     1. Изучить сущность отбора персонала;

     2.Проанализировать методы отбора персонала;

     3.Подобрать  методы исследования;

     4.Проанализировать  отбор персонала в ООО “Теплоком”

     5. Дать рекомендации  по совершенствованию   методов отбора персонала в  организации.

     Практическое  значение работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.

     Структура работы: Введение, основная часть, заключение, список литературы.

     В первой главе рассматриваются теоретические  аспекты отбора персонала во второй главе описывается анализ и результаты исследования отбора персонала в ООО “Теплоком” и пути совершенствования отбора персонала.

     В заключении представлены выводы и рекомендации.

1.Теоретические  аспекты отдела  персонала в организации

1.1. Сущность отбора персонала

     Для того чтобы построить эффективную систему отбора и найма персонала, прежде всего, важно понять ее определение и место в общей системе управления персоналом, т.к. отбор кадров должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом.

     Для начала приведем несколько определений понятия «отбор персонала» различных авторов:

     Отбор персонала – это серия мероприятий  и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления  из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для  вакантного места работы [9,c.101].

     Отбор персонала – процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендента с целью  установления его пригодности к  выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

     Отбор персонала – оценка профессионально-важных деловых и иных качеств кандидатов на вакантные должности: выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки [2,c.114].

     Отбор персонала является одним из ключевых элементов кадровой политики любой  организации (государственной или  коммерческой).

     При организации отбора кадров принято  руководствоваться следующими принципами:

     1. Ориентация на сильные, а не  на слабые стороны человека  и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для  данной должности. Он прекращается, если несколько человек не  удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

     2. Отказ в приеме новых работников  независимо от квалификации и  личных качеств, если потребности  в них нет.

     3. Обеспечение соответствия индивидуальных  качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

     4. Ориентация на наиболее квалифицированные  кадры (хороший специалист, сколько  бы ему не платили, всегда  обходиться дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

     В литературе по управлению персоналом выделяются три основных положения, которые следует иметь в виду при поиске и отборе персонала [5,c.74] :

     1. Поиск и отбор кадров не  должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

     2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной  компетенции кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

     3. Необходим полный учет всех  требований трудового законодательства  и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

     4. Отбор персонала необходимо отличать  от подбора персонала. В процессе  отбора происходит поиск людей  под установленные требования, должности,  вида деятельности, решения других задач работы с персоналом. При подборе же осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности с известными возможностями, профессиональным опытом, стажем, способностями человека [4,c.88].

     Из  вышеизложенного можно сделать вывод, что существуют следующие условия успешного отбора:

     1. Ясное представление о тех  параметрах (квалификационных и  личных), которыми должен обладать  искомый сотрудник.

     2. Сбор, анализ и сравнение информации, следовательно, привлечение необходимых сотрудников для этого со специальными качествами. Определение минимально необходимого количества лиц, участвующих в оценке претендентов (не ограничено только сотрудниками организации).

     3. Необходимо определить круг реальных  потенциально пригодных кандидатов, т.е. определены те сегменты рынка, где могут находиться данные кандидаты.

     Комплексный подход к поиску и отбору персонала  предполагает решение следующих  задач:

     1. Определение потребности в персонале  с учетом основных целей организации.

     2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

     3. Установление квалификационных  требований, необходимых для успешного  выполнения работы.

     4. Определение личностных и деловых  качеств, необходимых для эффективного  выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

     4. Поиск возможных источников кадрового  пополнения и выбора адекватных  методов привлечения подходящих  кандидатов.

     5. Определение того, какие методы  отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

     6. Обеспечение оптимальных условий  для адаптации новых работников  в организации.

     Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

     Для того чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора персонала  должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Эта технология должна быть хорошо формализована, оформлена процедурно и подкреплена соответствующими положениями, инструкциями и т.д.

     Итак, процесс отбора персонала исторически  сложился давно, но, изменяясь со временем, он приобрел систему, основные понятия, формы и функции. Сейчас без современных подходов к отбору персонала не обходится ни одна фирма, предприятие, которое считает себя конкурентоспособным.

     Решение о принятии на работу, согласно оценкам  специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

     Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения  и удовлетворенность жизнью в  целом.

     Стремясь  к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность.

     С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность[10.с.26].

     В связи с этим на отбор персонала  оказывают влияние, прежде всего  факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

     Шанс  принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией.

     Высокие требования, в свою очередь, уменьшают  число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы  организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

     При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

     В различных источниках встречается  достаточно большое количество принципов  рационального отбора персонала организации.

     Приведем  некоторые из них [12,c.214] :

     1. Невозможность действенного отбора  претендентов без знания требований  к вакантной должности

     Отсюда  исходит необходимость, во-первых, определения  набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

     2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность.

     Из  этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного  предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

     3. Необходимость избегать сознательных  и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

     Несознательные  предубеждения по отношению к  кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика.

     К ним относятся:

1. «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого
2. «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку
3. образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

     Любой из этих видов заблуждений может  привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к  претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

     4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.

     Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

     Следуя  первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом.

     Профиль требований формируется с помощью  следующих критериев отбора:

1. Профессиональные критерии (образование и опыт)
2. Физические критерии (физическая природа кандидата)
3. Психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.)
4. Социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)[14,с.185].

     Формируя  профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

     Согласовывая  свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

     В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом.

     С помощью механизмов диагностики  пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

     Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую  систему отбора. Проводят один или  два предварительных отбора и  затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических.

     Руководствуясь  собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

     В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации.

     Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию  бизнеса и желаемые в будущем  направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:

     1. Найм для соответствия или  поиск «новой крови»

     2. Найм для текущей работы или  долгосрочной организационной карьеры

     3. Найм подготовленных или найм  подготавливаемых.

     В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия»[3,с.76].

     Предпочтение  «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

     Показывая позитивность подхода, специалисты, тем  не менее, склоняются к тому, что  «новая кровь» - не всегда единственно  возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях.

     Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно.

     Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как  стопроцентная.

     Философия отбора «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

     Каждая  организация на этот вопрос смотрит  по-своему. Чаще всего к клеркам  и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям».

     Быстрые изменения во внешних условиях ведут  к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических  уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально.

     Поэтому решающим фактором при отборе становится способность будущего работника  адаптироваться ко всему  новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей.

     Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

     Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать  на новую  ситуацию, достаточно сложен.

     В-третьих, увлечение подобной стратегией для  вновь принимаемых сотрудников  может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме.

     Получение им рабочего места означает, таким  образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом «старых».

     Рассматривая  данную философию отбора персонала, напрашивается вывод о том, что  методы отбора кадров в организации  должны стремиться к компромиссу: для  эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию [11,c.64].

     Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.

     С экономической точки зрения —  в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных.

     Однако  нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников.

     Первая  причина состоит в том, что  «учить плавать легче, чем переучивать».

     Вторая  объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.

     При демонстрации претендентом имеющейся  базовой подготовки работодатель имеет  возможность выявить перспективы  его профессионального развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

     Только  после этого руководитель имеет  возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

     Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная  задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

     Вывод: таким образом, отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

     В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более  часто рассматривается в современной  литературе. Отбор персонала - это  первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

1.2 Методы отбора  персонала

     В центре отбора персонала лежит стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью методов отбора персонала специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.