Отражение функций руководителя в разнообразии выполняемых ролей

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Российский  химико-технологический университет  им. Д.И. Менделеева

Институт  химии и проблем устойчивого  развития

кафедра социологии 
 
 
 
 

Курсовая  работа на тему:

Отражение функций руководителя в разнообразии выполняемых ролей 
 
 
 

Выполнила: Бражкина Екатерина Евгеньевна

                      студентка группы ПР-23 

Научный руководитель: Коршунова Н.Е.

                                                                                                             к.с.н., доцент 

Москва 2011г. 

Содержание

Введение _________________________________________________стр. 3-4

1. Ролевой репертуар руководителя___________________________стр. 5-10

2. Функции руководителя___________________________________стр. 11-12

3. Авторитет руководителя – как элемент управления___________стр. 13-14

Заключение ______________________________________________стр. 15

Список литературы________________________________________стр.16 

Введение

Функция - это  специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер  воздействия руководителя на подчиненных.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые  в обязательном порядке должны ему  подчиняться и в установленных  рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать  на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в  специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит в организации  работы подчиненных. Это особый вид  творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками — «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения.

Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем  у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и  отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает  в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.

В тот период, когда работники в большинстве  своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования  и универсальными навыками, все время  находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и  в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования  и культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась  новая роль отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

Современная научно-техническая  революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

Объект:

Предмет: функции и роли руководителя

Цели: рассмотрение и раскрытие ролей и функций руководителя в выполняемой им работе

Для достижения цели необходимо решить задачи:

• Определить управленческие роли руководителей;
• Раскрыть содержание деятельности руководителей и функции управления персоналом;

Ролевой репертуар руководителя

Применительно к анализу деятельности руководителей  разных сфер и уровней управления используются самые разные методологии. Одна из них – ролевая. Количество ролей, выполняемых руководителями, во-первых, отражает разнообразие так  называемых функциональных специализаций; во-вторых, позволяет определять «поля  компетентности», то есть требуемые  в рамках каждой роли знания, навыки и умения; в-третьих, дает возможность  оценивать и самооценивать качество их исполнения для последующего совершенствования.

Ролевая концепция Генри  Минцберга

Изучая работу менеджеров, Г. Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы – межличностную, информационную и управленческую.

Межличностные роли - представителя, лидера и связующего - отражают отношения менеджера. Роль представителя обусловлена статусом и формальным авторитетом руководителя, а также необходимостью представления организации. Роль лидера отражает потребности в управлении людьми. Роль связующего выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее.

Любой менеджер является своеобразным информационным работником, которому приходится собирать, распространять и передавать информацию. Соответственно, Г. Минцберг выделил три роли – получателя, распределителя и рупора. Менеджер ежедневно получает самую разнообразную информацию как внутри организации, так и вне ее. Одновременно он сам является источником информации или своеобразным распределителем. При этом ему как рупору приходится «вещать» от имени организации, представлять ее интересы.

Управленческие решения принято считать продуктом труда руководителя или зоной ответственности за намечаемые и предпринимаемые действия. В этой связи Г. Минцберг определил четыре роли менеджера – инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и лица, ведущего переговоры. Изменения, происходящие в организации, - это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Устранитель проблем имеет дело с ситуациями, которые возникают под влиянием самых различных и зачастую непредсказуемых обстоятельств. Менеджер является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. Реализация этих прав требует принятия решения относительно определения и распределения ресурсов - по их видам, объемам, исполнителям и срокам. Лицо, ведущее переговоры, также может принимать решения, связанные с ответственностью за использование тех или иных ресурсов, – информационных, материальных, финансовых, человеческих и временных.

Анализ «ролей по Минцбергу» показал, что по своей идее ролевая методология имеет смысл в том случае, если она может каким-либо образом способствовать совершенствованию практической деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается «методологией ради методологии».

В этой связи  мною проведено исследование ролей, исполняемых руководителями вузовских  издательств самых разных регионов Российской Федерации. При этом методология  исследования имела прагматическую ориентацию или нахождение таких  подходов, которые позволили бы оценить  количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования  профессиональной деятельности.

Американский  ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя:

1.  Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2.  Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3.  Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4.  Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную  и близкую к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент  персонала. Функции и методы».

1.  «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2.  «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3.  «организатор» - координация работы сотрудников;

4.  «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5.  «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6.  «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7.  «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8.   «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9.  «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10.  «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются  в его функциях.

Метаморфозы ролевого подхода

Собственные исследования по ролевому репертуару руководителей  позволяют утверждать, что смысл  ролевого подхода заключается в  следующем.

Во-первых, система ролей  по-своему отражает содержание и особенности  стиля руководителя – как конкретного, так и обобщенного.

В данном отношении  можно сформулировать «правило трех ролей»: если руководителя описывают в «красках одной роли» – значит, портрет этого руководителя будет или является одноролевым, однобоким и, следовательно, ограниченным. Чтобы полнее показать руководителя, его стиль, необходимо описание как минимум трех его ролей. В этом случае информация становится более разнообразной и, следовательно, достоверной.

Во-вторых, возможен анализ конкретной управленческой команды  по фактическому распределению  и исполнению ролей, а также ролевой  оптимизации.

В «теории команд»  существует концепция «пяти Р» – резоны создания команды; роли членов команды; работа команды; результаты командного труда; рефлексия или оценочная система. Как показывает практика, зачастую конфликты в команде происходят из-за ролевых причин – неумение человека исполнять свою роль или роли; неправильное понимание роли; нечеткое обозначение роли/ролей; претензии на другую роль в рамках данной роли; происшедшие изменения в роли и игнорирование этих изменений, и др.

Наряду с распределением ролей, для работы команд характерны и такие ролевые процессы, как  соподчинение, взаимодополнение и обновление.

Соподчинение  ролей – это их определенная иерархия, определяемая особенностями целей (задач) и соответствующей организационной структуры.

Взаимодополнение  ролей – это такое их совмещение, при котором ролевой репертуар команды становится более компетентным и вследствие этого более результативным.

Обновление  ролей – это процесс, обусловленный определенными причинами и связанный с освоением новых ролей, изменением и совершенствованием ролевого репертуара как отдельных участников, так и команды в целом.

При этом следует  иметь в виду параллельность всех этих процессов: «команда – участники» и «участники - команда».

В-третьих, самооценки и оценки качества исполнения ролей позволяют  выявлять потребности  руководителей в  определенных знаниях, навыках и умениях  и, соответственно, разрабатывать  и выполнять программы (самопрограммы) повышения квалификации.

Бытует такое  утверждение: «Нет застывшей роли –  есть застывший человек». Каждый из нас может вспомнить много  случаев разнообразного исполнения одной и той же роли, в том  числе в диапазоне от низкокачественного до высококачественного («блестящего»). Дело не только во врожденных стилевых особенностях, но и в «школе мастерства», которую не проходил, полупроходил или прошел данный человек. В Уголке им. В.Л. Дурова даже зайца заставляют осваивать роль барабанщика, а медведя – роль конькобежца. Следовательно, дело в качестве технологий обучения, которые в принципе становятся все более разнообразными, в том числе и с ориентацией на ролевые потребности конкретного человека.

В-четвертых, качество исполнения ролей – это  вполне определенный показатель уровня ролевой  компетентности.

Сколько бы мы не говорили о компетентности в целом, все же она дифференцируется сообразно  тем ролям, которые человеку приходится выполнять в реальности. Поэтому  в любой системе оценки – саооценочной и/или внешней – можно получить информацию (и это было показано во втором разделе данной статьи) по различным ролевым показателям: количество ролей; частота исполнения; трудности; предпочитаемость/непредпочитаемость; желания лучшего исполнения; что знаю/не знаю и умею/не умею в пределах той или иной роли и т.д. Самое главное при этом состоит в том, что понятие «ролевая компетентность» выступает в данном ракурсе как реальное, динамичное, противоречивое и емкое.

В-пятых, анализ ролей может  проводиться в  различных спектрах, в частности, виды, количество, качество и частота исполнения, предпочтения, оценка наиболее трудных  ролей, подвижки, соподчиненность, доминирование, взаимодополнение и др.

К сожалению, пока практически мы мало имеем диагностических  и развивающих методик применительно  к ролевому подходу в системах социального управления. С одной  стороны, это вполне закономерно, так  как это сравнительно новое направление  в менеджменте. А с другой стороны, потребности в таком подходе  есть, и они являются определяющими  для науки. 

И, наконец, в-шестых, возможно описание любой должности не только по задачам, обязанностям, правам и ответственности или полномочиям, но также по видам и требуемому соотношению ролей или ролевому репертуару. В этом случае становится более наглядной и информативной требуемая компетентность, например, при приеме на работу, переходе (переводе) на другую должность, повышении квалификации и т.д. Одновременно более предметными становятся требования к работнику, в которых соединяются параметры должности, ролевая структура и компетентность.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Функции руководителя

Функции руководителя — это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную  жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника

Руководитель  является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые  им обязанности, в частности: выработку  и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследования берут за основу классификации функций  уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру  деятельности руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются  не только в рамках его административной роли, но также учитываются его  социальные, социально-психологические  и воспитательные обязанности. К  перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая  заключается в интеграции личностей  в коллектив и коммуникации, состоящей  в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и  обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга  и последовательно, а параллельно  и одновременно.

Руководители  выступают как ведущая сила, «локомотив»  в процессе управления. От профессионализма руководителей во многом зависят  качество организации управления и  его результативность. Следует учитывать, что среди руководителей в  системах управления социальной работой  преобладают женщины и коллективы в основном женские. Это накладывает  отпечаток на стиль и методы управления, психологию взаимоотношений, эмоциональный  фон и т.д. Разнообразные функции руководителя находят отражение в разнообразии выполняемых ролей — организатора, администратора, психолога, социального психолога, информационного работника, юриста, экономиста, политика, предпринимателя, педагога.

Основные  функции руководителя

1. Административно-организационные

Руководитель, в  соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую  силу:

• распределять обязанности между сотрудниками;
• контролировать процесс выполнения заданий;
• оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные  с постановкой  целей, выбором  методов их достижения

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать  новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность  к прогнозированию, предвидению  конечного результата, к оперативной  переработке больших объемов  информации, поступающей от подчиненных  и вышестоящих инстанций, результатов  деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей  памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного  вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения  и отвечать на такие вопросы:

• На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?
• Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?
• Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные

В процессе групповой  деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику  достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая  профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный  сверху, но не компетентный с точки  зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются  только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в  лице неформального лидера.

4. Коммуникативные

Руководитель  является основным источником важной информации, имеющей значение для  успешного функционирования рабочей  группы. Эта информация передается в процессе общения с группой  и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив  на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности  руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое  совершенное планирование руководителем  работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять  свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом  сложного взаимодействия различных  потребностей человека. По мере повышения  культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более  усердно. Для людей важен интерес  к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных  и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности  при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также  психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства

Руководитель  — официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким  стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность  и возраст, а также сит

Функции руководителя выступают основной мерой его  оценки индивидуальных качеств, которые  призваны способствовать успешному  осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей  мере эти качества соответствуют  выполненным функциям, тем эффективнее  руководство. 
 
 

Авторитет руководителя – как  элемент управления

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя.

Авторитет может  быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложными, сформированными на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозными (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.