PR в системе внутренних коммуникаций предприятия

Министерство  транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Дальневосточный государственный

Университет путей сообщения»

 

Институт Экономики

Кафедра «Менеджмент»

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

                                        

 

Дисциплина «Коммуникационный  менеджмент»

Тема «PR в системе внутренних коммуникаций предприятия»

 

 

Проверила: Островская С.И.

                                                                                Выполнил: Вавилов Д.С. 

 

 

 

Хабаровск

2013

 

Содержание

 

 

1 PR В СИСТЕМЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………...........................................5

1.1 Методологические подходы  к определению PR………………………5

1.2 Корпоративные отношения  с занятыми с точки зрения  PR…………8

1.3 Принципы современных  коммуникаций с сотрудниками…………….9

1.4 Средства внутриорганизационных  коммуникаций………………….12

1.5 Листки  новостей как средство внутриорганизационных коммуникаций……………………………………………………………………………….14

1.6 Управленческие  публикации…………………………………………..16

1.7  Ежегодные отчеты для занятых……………………………………….16

1.7   Доски  объявлений как средство внутриорганизационных коммуникаций…………………………………………………………………………….17

1.8  Внутреннее  видео как часть PR внутри организации………………18

1.9  Интернет как средство  внутриорганизационных  коммуникаций…18

1.10 Непосредственные  коммуникации с руководителями…………….19

1.11  Слухи с точки зрения PR…………………………………………….20

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ………………………………………………..20

2.1 Характеристика объекта  управления…………………………………...22

2.2 Основные направления  деятельности PR в данной организации…..24

2.3 Построение организационной  структуры ……………………………..23  

2.4 Разработка положения  о структурном подразделении………………..24

  2.5 Разработка должностной инструкции для работника отдела корпоративных коммуникаций…………………………………………………………..30

2.6 Анализ целесообразности  создания отдела корпоративных  отношений в ОАО «Прогресс»………………………………………………………………35

2.7 Формулировка правил, предъявляемых  к пресс-релизу. Составление пресс-релиза  для данной организации…………………………………………40

2.8 Анализ PR документов организации……………………………………….46

2.9 Обоснование причины  создания отдела корпоративных  коммуникаций………………………………………………………………………………...50

2.10 Создание презентации…………………………………………….…....55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….……..74

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………….75

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Данная курсовая работа раскрывает понятие, сущность, элементы и особенности  PR в системе внутренних коммуникаций организации. Имеется большой зарубежный опыт использования PR внутри организации, который время чаще используется отечественными организациями.

  Актуальность работы  определяется потребностью в  создании единой системы PR средств, методов, внутри организации, т.е. в системе внутриорганизационных коммуникаций, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализации самих сотрудников.

Исходя из выше написанного, целью этой работы является, раскрыть особенности PR в системе внутренних коммуникаций, а также повысить уровень знаний в области общественных отношений, расширить свой профессиональный кругозор.

Для достижения этой цели потребуется  решение следующих задач:

• дать общую характеристику методологических подходов к определению PR;
• изучить средства внутриорганизационных коммуникаций;
• выполнение практической и проектной частей работы;
• формулировка вывода по работе.

Объектом исследования данной работы является внутриорганизационные коммуникации организации.

 Предмет -процесс взаимодействия руководителей с подчиненными внутри организации.

Работа состоит  из трех основных глав. Первая глава носит  теоретический характер, ее тема – PR в системе внутриорганизационных отношений организации.

Вторая глава является практической частью, она предполагает:  характеристику выбранного предприятия; анализ ее управленческой деятельности; построение организационной структуры предприятия и отдела корпоративных коммуникаций (ОКК); оформление положения об ОКК и должностной инструкции начальника ОКК; формирование правил к оформлению пресс-релиза; разработка методических рекомендаций для проведения презентации в выбранной организации; обоснование создания ОКК.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 PR В СИСТЕМЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Методологические  подходы к определению PR

 

Существует большое множество  определений понятия PR, которые в свою очередь, можно разделить на два подхода к описанию. Ниже приведена таблица 1, в которой содержатся некоторые из них.

Таблица 1.1 – Методологические подходы к определению понятия PR

№	Содержание понятия PR	Источник	Подход
1.	PR- искусство и наука влияния на мнение и поступки групп общественности в интересах персоны, организации, товара или идеи.	US Mass Media Dictionary (Словарь языка массовой информации США).	Аналитический
	PR- управление, нацеленное на координирование отношений с аудиторией, выбор политики компании и ее конкретных действий, а также выявление интереса компании и достижение публичного признания и доверия.	Бернес Э.Л., Ли А.
2.	PR – один из вариантов управленческой деятельности, нацеленной на повышение эффективности организации и улучшение ее стратегических перспектив.	Вебстеровский словарь, статья «public relations»	Нормативный
	PR–деятельность, по достижению целей организации и поставленных задач.	Несмеева А.

 

На мой взгляд, первую группу определений можно отнести  к аналитическому способу описания PR, т.к. в нем делается акцент на влияние на мнение общественности, т.е. учитываются отношения организации и общественности.

Вторая группа определений  рассматривает PR как управленческую деятельность, с  функциональной стороны, что  соответствует нормативному способу описания понятия

 

1.2 Корпоративные отношения с занятыми с точки зрения PR

 

Занятые в организации  — это те сотрудники, кем больше управляют, чем они управляют  сами кем-то. Это одна из важнейших  аудиторий менеджмента организации, часть организации, человеческий ресурс, фактор конкурентоспособности. Мнения и поведение занятых в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жизнеспособность. Тенденции изменений деловой среды изменяют концепции коммуникаций с занятыми.

Занятые менее защищены, менее уверены в стабильности своего положения, и поэтому менее лояльны компании, чем их предшественники. Снижение лояльности занятых — первый фактор роста значимости внутриорганизационных коммуникаций. Меньшая лояльность занятых предполагает развитие новых инструментов взаимодействия с ними менеджмента, или аппарата управления компании. Именно система внутренних коммуникации менеджмента с занятыми является таким инструментом, поддерживающим связь руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из сотрудников.

Вторым фактором роста значимости внутриорганизационных коммуникаций является необходимость демократизации управления, делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления обусловлена необходимостью повышения реактивности организации в среде нарастающей изменчивости. Сокращение средних уровней управления в организациях в условиях компьютеризации управленческих процессов повышает ответственность занятых в принятии решений. Занятым приходится выполнять большую и более ответственную работу меньшим количеством. Рост обязанностей занятых побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент организации не всегда готов. Это увеличивает недовольство занятых и снижает дееспособность организации.

Растущая нестабильность и сложность деловой среды  требует, создания развернутой внутриорганизационной  информационной среды, позволяющей  всем сотрудникам успешно ориентироваться  в проблемах и быстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую информационную среду [3, c.18-26]. 

Данные исследования более 300 организаций в США, проведенного International Association of Business Communications [12 c.306], показали, что:

• встречи лицом к лицу с высшими руководителями — предпочитаемый источник информации для большинства занятых;
• руководители высшего уровня не коммуникатируют с занятыми удовлетворительно, оставаясь невидимыми и недостижимыми для контактов;
• публикации в масштабе компании во многих отношениях высоко оцениваются занятыми, хотя имеют низкую оценку как предпочтительный источник информации. Коммуникационные усилия менеджмента все еще не отвечают потребностям занятых;
• занятые очень критично относятся к нежеланию менеджмента выслушать их и действовать в соответствии с их идеями.

Общественность сегодняшней  организации менее однородна, чем  раньше. Единой общественности практически  уже не существует. Поэтому внутренние коммуникации сегодня, так же как и внешние, должны быть ориентированы на целевую субгруппу занятых.

Штат современных преуспевающих  организаций нередко моложе, чем  раньше, в нем больше женщин, он более  амбициозный и карьерно-ориентированный, менее благодушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому занятые  требуют прямоты в коммуникациях, а сами коммуникации должны быть непрерывными и систематическими для усиления управленческих сообщений.

Milton Moskowits выявил, что коммуникации в организации, которую занятые в США считают «местом, лучшим для работы», характеризуются следующим образом:

Таблица 1.3 [13, с.304-307] – Характеристика критериев идеальных внутриорганизационных коммуникаций

№	Критерий	Описание
1.	Наличие «обратной связи»	Возможности для сотрудников  выражать свое мнение и даже возражения менеджменту. Занятые хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации. Они хотят появления критических статей во внутренних публикациях. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому.
2.	Видимость и близость высшего  руководства.	Управление «прохаживаясь  вокруг» («management by walking around»), — когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и решениях, —позволяет усилить взаимопонимание менеджеров и занятых.
3.	Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними.	Персонал должны получать  информацию о своей компании в ней самой, а не из вечерних новостей. Иначе они считают, что им не доверяют. Компания должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала для них, а уже потом — во вне.
4.	Ясность.	Каждое сообщение должно быть понятно не только тем, кто это  сообщение выпустил.
5.	Дружественный тон.	Лучшие компании создают  «ощущение, чувство семьи» во всем, что они сообщают.
6.	Персонифицированными коммуникации	Руководство должно обращаться к сотрудником непосредственно по имени, это делает коммуникации более личными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и неопределенности. При необходимости наличие бейджиков у персонала, желательно с расположенным первым именем, а не фамилией.
7.	Чувство юмора	Разряжает серьезную обстановку компании, где люди беспокоятся о  сохранности своей работы, делает коллектив более сплоченным.

 

Задача менеджера —  убедить персонал, что он не только стремится доносить информацию, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационных коммуникаторов. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает — что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению — что ему есть, что скрывать.

 

 

1.3 Принципы современных коммуникаций с сотрудниками

 

Ориентирами в построении коммуникаций с сотрудниками могут  служить следующие правила.

1. Регулярное исследование  отношения сотрудников к организации  и менеджменту позволяет выявить проблемы до того, как они станут кризисом. После обнаружения проблем в отношении занятых к менеджменту, сотрудники должны получить консультацию. Затем они должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.

2. Последовательность и  регулярность коммуникаций, сообщение  как хороших, так и плохих новостей.

3. Персонификация коммуникаций  предполагает их личный характер. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших менеджеров. Поэтому многие компании проводят «встречи на местах», в которых менеджеры высшего уровня гастролируют по стране — в места размещения заводов, чтобы отвечать на вопросы занятых.

4. Искренность коммуникаций  всё более значима в условиях  растущего прагматизма, скептицизма  занятых и их возросших требований  достоверности сообщений.

5. Инновационность в выборе  новых коммуникационных решений  диктуется бурным развитием технологий и необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких теле- и видеообразов, окружающих занятых.

После установки цели/стратегий  коммуникации с занятыми, необходимо разработать программу коммуникаций. Для этого проводится внутренний аудит коммуникаций — исследуется  отношение занятых к их работе, к самой организации и её менеджменту. Анализируются также существующие методы и формы коммуникации. Результаты такого исследования часто поразительны, всегда информативны и не могут быть проигнорированы. Они выявляют идеи и концепции необходимых для организации средств коммуникации.

Сотрудники, как правило, хотят, чтобы коммуникации несли  для них следующую информацию [7, c.8]:

• Что должно произойти в организации?
• Что и почему происходит в организации?          
• Значение изменений или достижений для занятых персонально.
• Решения, принимаемые в организациях и их причины.

Сотрудники обычно хотят  не только быть информированными, но и  быть услышанными. Коммуникации это  двусторонний поток информации.

Построение внутриорганизационных  коммуникаций определяется типом организации. Конгломерат, покупающий и продающий  свои отделения по воле обстоятельств, строит свои коммуникации иначе, чем  крупная гомогенная организация. Нередко отдаленные субсидиары рассматриваются как инвестиции прежде всего, а коммуникациям не уделяется достаточно внимания. Аппарат управления холдинга должен уделять специальное внимание коммуникациям с отдаленными субсидиарами, решая проблемы общего информационного пространства, доверия, мотивации и затрат на их обеспечение [2 c. 73-76].

Коммуникации с занятыми могут иметь синергический эффект. Часть сотрудников нередко одновременно входит в другие группы общественности — местных жителей, политических партий. Поэтому внутренний имидж организации проецируется на внешнее восприятие организации.

Строя коммуникации, следует  учитывать, что занятые в первую очередь лояльны своей команде, затем — отделению, и только потом  компании в целом. Чем более отдален топ-менеджмент, тем более он безличен для занятых. В крупных организациях коммуникации должны решать проблемы отдаленности, «дистанции» занятых от менеджмента как центра управления жизнедеятельностью компании [5, c.203].

 

 

 

 

1.4 Средства внутриорганизационных коммуникаций

 

В любой организации —  даже самой небольшой, используются как минимум два коммуникативных средства — устные коммуникации и заметки-записки.

В более крупных организациях также используются [3, c.137]:

• внутренние газеты — листки новостей;
• публикации для менеджеров (или управленческие публикации);
• ежегодные отчеты организации, доски объявлений;
• внутреннее видео;
• Интернет (электронная почта);
• встречи с руководителями;
• слухи.

 

1.5 Листки  новостей как средство внутриорганизационных коммуникаций

 

Внутренние газеты, или  листки новостей (newsletters) _ одно из печатных средств коммуникаций. Небольшой листок — достаточно доступное и дешевое средство коммуникаций. Он может распечатываться на принтере и размножаться с помощью ксерокса. Листок-газета может издаваться полиграфическим способом.

Работа над листком  традиционна для новичка в  PR и предполагает решение вопросов [14, c.165-166]:

1) целевая аудитория; 

2) тип помещаемых статей;

3) размер бюджета издания; 

4) формат;

5) периодичность выпуска; 

6) процесс одобрения и  утверждения листка;

7) тираж;

8) способ распространения.

Листки могут быть тематическими, выпуск по конкретной тематике («новости рынка», «новые проекты», «персонал») может окрашиваться в свой цвет. Распространение листков по подписке позволяет выявить заинтересованность занятых в информации, содержащейся в листках. Листки могут распространяться также по принципу «почитал — передай другому», или адресно руководителям подразделений. Кроме того, они могут выкладываться в нескольких местах в специальных лотках открытого доступа, — на первом этаже у лифтов, у переходов в другие корпуса, — где занятые могут их свободно разбирать.

Листок новостей должен выходить регулярно, в установленные сроки  и в заданном объеме. Занятые должны ждать его с нетерпением.

Листок должен служить  важным средством для объяснения менеджментом философии и политики компании. Важно, чтобы он также обеспечивал двустороннюю коммуникацию, выражая не только позиции менеджмента, но и мнения других сотрудников.

Редактору листка приходится решать ряд проблем. Отбор историй, например, должен фокусироваться на организационных  стратегиях и управленческих целях. Необходимо освещать организационные изменения — реструктуризацию, поглощения и показывать их причины. Статьи должны отражать события во всех месторасположениях и отделениях организации, также как и показывать различные типы людей, занятых в организации. Редактор должен рассматривать с каждым автором желаемый тезис, сообщаемый статьей [8, c.238-239].

Листок может выходить с периодичностью от 1 до 8 раз в  месяц. Так, например, газета для студентов  в университете Джорджа Вашингтона в США выходит 2 раза в неделю. Выдержка сроков выхода листка позволяет сохранить уважение к изданию.

При отборе фотографий следует  учитывать, что внутреннему изданию  трудно конкурировать с яркими газетами и журналами, выполненными высокотехнологичными методами. Фотографии для листка должны быть притягивающими и интересными по композиции и замыслу.

Редактор должен уметь  сам писать захватывающе и требовать  того же от других. Занятые должны хотеть читать о том, что происходит в  организации.

Дизайн, или планировка листка требуют от редактора определения  длин статей, мест размещения фотографий, формулировок заголовков. Настольные издательские системы позволяют  это делать лучше и быстрее.

Редактор должен построить  процесс выпуска так, чтобы в  последний момент в издание не попало что-то ложное или лишнее.

Редактор проводит критический  анализ листка, с тем, чтобы следующее  издание было лучше[4, c.37].

 

1.6 Управленческие  публикации

 

Менеджеры должны знать достаточно подробно то, что происходит в организации, поскольку они должны постоянно обеспечивать взаимодействие её отдельных компонентов. Систематические публикации для менеджеров — один из путей обеспечения этого. Многие компании публикуют частые бюллетени для менеджмента с информацией о персональных изменениях, перемещениях офисов, новых телефонных номерах и пересмотренной политике компании. По мере появления разработок новых продуктов, чрезвычайных новостей компании или других событий, выпускаются специальные бюллетени.

Существуют и более  формальные публикации — такие как  журналы для менеджмента. Они  более сложны и специализированы. Так, например, компания может идентифицировать свою корпоративную миссию для всех занятых через листок новостей, и при этом раскрыть конкретные цели прибыльности на уровне цифр только в журнале для управленцев. Вопрос конфиденциальности здесь также должен учитываться. Нередко сотрудники возражают против того, что внутренние публикации не раскрывают деталей, а репортеры осведомлены о корпоративной деятельности больше самих занятых [11, c. 45-47].

Поскольку менеджеры персонально  заинтересованы в деятельности организации, управленческие публикации имеют успех и должны использоваться топ-менеджментом для создания и поддержки корпоративного духа.

 

1.7  Ежегодные отчеты для занятых

 

В практике российских предприятий  нередки случаи создания своих книг-летописей, своеобразных историй становления  и функционирования предприятий  с фотографиями, собственными героями. Такая книжка нередко писалась старейшими сотрудниками и использовалась для  сохранения традиций, для ознакомления новых сотрудников с предприятием, для подарков традиционным партнерам.

Относительно новым и  менее распространенным средством  для российских организаций являются ежегодные отчеты для занятых, хорошо известные в практике иностранных компаний. Такие отчеты могут печататься параллельно с ежегодными отчетами для акционеров или распространяться как единые годовые отчеты. Естественно, что многие сотрудники интересуются результатами работы компании и тем, что делает менеджмент для её будущего. Ежегодный, или годовой отчет несет информационную функцию, отражая деятельность и значительные события компании в течение года. При этом он должен носить и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизма занятых.

Так, например, годовой отчет  компании Mercedes-Benz за 2004 г. Содержит [13, c. 211-213]:

1) изображение положения  этой корпоративной единицы в  Daimler-Benz Group;

2) формулировку общественно-значимого  статуса, или миссию компании;

3) основные данные о  продажах, численности занятых, величине  амортизации, инвестиций, затрат на исследования и разработки, чистом доходе и прибыли от операций;

4) корпоративные принципы;

5) данные о членах Управленческого  Совета (Boardof Management) с фотографиями;

6) отчет Управленческого  Совета с обзором бизнеса в  целом, обзором работы отделений, международной деятельности компании, организации продаж, с общей информацией о занятых, об охране окружающей среды и перспективах компании;

7) финансовая отчетность;

8) состав Совета наблюдателей  и его отчет; 

8) список директоров и  менеджеров отечественных заводов;

9) таблицы и графики,  детализирующие информацию.

Годовой отчет для занятых  может быть столь же сложен, как  и отчет для акционеров, или  столь же прост, как краткое освещение  событий года для компании.

Типичный отчет включает [3, c.58-59].

1. Обращение-письмо высшего руководителя к штату компании, рассматривающее результаты работы за год и содержащее благодарность занятым за их помощь в достижении результатов.
2. Описание компании. Простое графическое объяснение того, что организация представляет собой и где расположены её отделения, филиалы.
3. Организационная политика. Обсуждение текущих задач — по поводу которых менеджмент имеет серьёзное мнение и в решении которых он ищет поддержки занятых.
4. Отчет об использовании фондов. Часто здесь прикладывается график, описывающий как компания использовала каждый доллар, который она привлекла.
5. Финансовое положение компании с описанием активов, задолжностей компании и собственности акционеров в динамике.
6. Освещение социальной ответственности. Обсуждение роли организации в решении социальных задач общества — финансовая поддержка и участие занятых в течение года.
7. Освещение финансовых аспектов оплаты штата — общее описание, нередко в графической форме, зарплат, пособий-льгот и других затрат, имеющих отношение к штату.
8. Материалы, акцентирующие человеческий аспект, показывающие значимость людей для организации. Это могут быть достаточно глубокие профили конкретных занятых, комментарии специалистов об их работе и зарисовки, эссе о людях на работе.