SWOT- анализ и его применение в маркетинговых исследованиях

Содержание:

1.Введение…………………………………………………………. …3стр.

2.История возникновения………………………………….…………4стр.

3. Сущность понятия SWOT-анализ…………………………………5стр.

4. Проведения SWOT-анализа………………………………………..8стр.

5. Анализ внешней среды…………………………………………....10стр.

6. Анализ внутренней среды………………………………………...12стр.

7. Количественный анализ…………………………………………..12стр.

8. Заключение………………………………………………………...16стр.

9.Список литературы………………………………………………..18стр.

Введение

В бизнесе одним из главных залогов успеха, является анализ своих сил. 
Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед “битвой” вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.  Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Однако предприятие в процессе своей деятельности является открытой системой: оно тесно взаимодействует с окружающей его средой. И искать причины успехов и неудач фирмы только в ее внутренней организации было бы неправильно. Поскольку окружающая среда, являясь поставщиком ресурсов и потребителем готовой продукции, очень сильно влияет на деятельность фирмы. На первый план выходит анализ среды – маркетинг, и управление на основе этого анализа — маркетинговое управление. Анализ (от греч. – analisis) буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). В любой отрасли научных знаний, в любой сфере человеческой деятельности обойтись без анализа невозможно. Пожалуй, сейчас нет более популярных понятий, слов, которые не требовались бы для глубокого раскрытия того или иного положения, той или иной ситуации, того или иного процесса

Исходя из тезиса о  среде как источнике ресурсов, следует необходимость анализа  факторов среды как объективного окружения фирмы с целью выяснения  и предсказания возможностей и угроз  с ее стороны. Этот анализ должен проводиться  сквозь призму возможностей самого предприятия  как носителя внутренней среды, чтобы  в итоге этого анализа получить проверенные и средой, и бизнесом планы развития, стратегии.

Инструментом такого анализа является методика SWOT-анализа  — инструмент комплексного исследования внутренней и внешней среды организации, который предоставляет возможность  выработки гибкой стратегии организации, направленной на достижение баланса  во взаимодействии со средой и позволяющей  стабильно добиваться эффективности  своей деятельности.

1.История возникновения

 
В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). 
С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков. 
 
С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования (алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач). В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга (управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации как единым комплексным процессом) должен быть раздел «SWOT-анализ». 
 
Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий. 
 
С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. 
 
В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели. 
 
В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.  
 
В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий. 
 
В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

2.Сущность понятия SWOT-анализ 
 
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).  
 
-   Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;  
 
-   Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;  
 
-   Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;  
 
-  Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.  
 
SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. 
 

Методика SWOT-анализа исключительно  эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней  мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.  
 
Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: "Что представляет организация на самом деле?". 
 
Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа. 
 
Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации. 
 
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. 
SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности: 
 
1.      Вы определили основное направление развитие  предприятия (его миссию)  
 
2.      Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);  
 
3.      После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.   
 
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 
 
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? 
 
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? 
Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. 
 
Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. 
 

Кроме того, результаты анализа  и принятые на его основании решения  должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный  опыт («база знаний») является основой  управленческой стоимости любой  компании.  
 
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. 

3.Проведения SWOT-анализа

 
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны  предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. 
 
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.  
 
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. 
 
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.  
 
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. 
 
Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса. 
 
SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно. 
 
SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?). 
 
Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной. 
 
При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации. 

4. Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя  на него изделия, услуги и обеспечивая  покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах  и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов  и т.д. Таким образом, возникает  замкнутая система, функционирующая  как единое целое. 
 
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. 
 
В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.  
 
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих — факторы макросреды и факторы непосредственного окружения фирмы. 
 
К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества. 
 
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. 
 
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. 
 
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п. 
 
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. 
 
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания. 
 
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

5.Анализ внутренней среды 

Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых  товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. 
 
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.  
 
Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

6. Количественный анализ

Для проведения количественного  анализа можно построить матрицы  вероятностей/воздействий, в одной  из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние  на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие  негативное воздействие на организацию (угрозы). 
 
Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое. 
 
Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

 
 
Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

 
 
 
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать  в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.  
Таблица 3. Внешние возможности и угрозы

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму. 
 

Заключение 
 
 
SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. 
 
В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие вопросы: 
 
1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)

 
2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?  
 
3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)? 
 
4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют. 
 
5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлении фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)? 
 
6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз? 
 
Когда SWOT-анализ уже проведен, встает вопрос об его использовании.  Практическое использование данных SWOT означает:  
 
 1. Соотнесение слабых и сильных сторон организации с выявленными возможностями и угрозами. 
 
Для этого полезно задуматься над следующими вопросами:  
 
- Позволяют ли сильные стороны получить выгоду благодаря возможностям?  
 
- Позволят ли сильные стороны избежать угроз?  
 
- Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей?  
 
- Препятствуют ли слабые стороны уходу от угроз?  
 
2. Определение направлений изменений. 
 
Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения.  
 
Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов. 

Однако стоит помнить, что SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются  либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций  развития рынка, либо очень большой  объем работы по сбору и анализу  первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение  лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов  и взаимного влияния), не могут  быть выявлены в процессе дальнейшего  анализа (кроме совсем явных) - они  приведут к неверным выводам и  ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов  и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Список литературы:

1.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. 1995

2.С. Дибб, Л. Симкин. Практическое руководство по сегментированию рынка. 2002

3.Фляйшер Крейг, Бенсуссан Бабетт. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

4.WOT-аналuз — основа формування маркетингових стратегuй 2001. 
 
5.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента — М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.  
 
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М., Высш. шк., 1994.  
 
7. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. – Уфа, УГАТУ, 1999. 
 
8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М., «ДеКА»,2005.  
 
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. — М., Юнити-дата, 2005. 
 
10.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. — М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 
 
11.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Финансы и статистика, 2002. 
 
12. Барнет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированные коммуникации / Пер. с англ. СПб: Питер, 2001.

13. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Вершина, 2008.- 480 с.: ил., табл.

14. Предпринимательство: [учебник для вузов] / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Полякова, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 735 с.

15. Уилсон Р.Ф. Планирование стратегии Интернет-маркетинга / Ральф Ф. Уилсон - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003.- 264 с.

7.        Разработчики технологии SWOT-анализа // Электронная публикация http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/