SWOT – анализ как инструмент маркетингового исследования

Азербайджанский Государственный  Экономический Университет

 

 

 

 

КУРСОВАЯ   РАБОТА

 

На тему : SWOT – анализ как инструмент маркетингового исследования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………  3

 

1. SWOT – анализ как один из основных инструментов проведения маркетингового исследований ……………………………………   4

     

2. Сущность и этапы стратегического планирования на промышленных предприятиях   …………………………………..  9

        

3. Анализ внешних и внутренних факторов влияющих на деятельность предприятия ………………………………………………… 15

4. SWOT – анализ ………………………………………… 19

 

Заключение ………………………………………………………… 24

Список использованной литературы …………………………….    26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

  Предприятие в современном мире может добиться успеха лишь в  том  случае, когда оно не игнорирует запросы потребителей.   Для  повышения  эффективности требуется исследование и удовлетворения максимального количества  требований покупателя. Этим и занимается отдел маркетинга. Проводится целевой системный сбор и анализ данных о различных маркетинговых проблемах, тенденциях развития рынка и его реакций на маркетинговые исследования.

Но, даже при наличии достоверной информации менеджменту фирмы приходится принимать решение о дальнейших действиях в условиях неопределенности. Так как наличие информации- это еще не решение, ее необходимо интерпретировать в зависимости от поставленных целей.

Существует множество инструментов маркетинговых исследований, помогающих собирать и анализировать необходимую информацию, но одним из наиболее действенных инструментов ,используемых в условиях сопоставления альтернатив является метод «SWOT-анализа» (от англ. Strengths- сильные стороны, Weaknesses- слабые стороны, Opportunities- возможности, Threats- угрозы). Его суть заключается, с одной стороны в выявлении и, по возможности, устранении слабых сторон фирмы или продукта по сравнению с конкурентами, а с другой стороны в еще более целенаправленном использовании и развития выявленных сильных сторон.

Основная цель исследования окружающей бизнес среды заключается в осознании  новых маркетинговых возможностей. По определению Ф.Котлера, маркетинговая возможность- это область покупательских нужд, удовлетворение которых- основа прибыли компании. Однако успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность товара для потребителя.

 

1. SWOT – анализ как один из основных инструментов проведения маркетингового исследований

Успешность любой компании зависит от её умения правильно реагировать на изменяющие внешние факторы. Для изучения этих факторов применяются различные инструменты маркетинговых исследований, самый популярный из которых – SWOT анализ.

Также качественный SWOT-анализ дает ответ  на причины неэффективной и эффективной  работы компании, что позволяет понять, в каком направлении должна двигаться  компания, чтобы добиться успеха. Результат  анализа является фундаментом для  создания эффективной стратегической и маркетинговой стратегии развития.

Для того чтобы получить ясную оценку сил  вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Располагая необходимой информацией  об основных возможностях и угрозах  можно охарактеризовать общую привлекательность  бизнеса, здесь возможны четыре варианта:

- идеальный бизнес- хорошие основные возможности, и практически, полное отсутствие угроз;

- рискованный бизнес- равно велики перспективы и опасности;

- зрелый бизнес- одинаково низкие возможности и угрозы;

- проблемный бизнес- плохие перспективы и неизбежные трудности.

Итак, SWOT анализ представляет собой процедуру исследования среды, которая позволяет описать тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.

 Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название.     ( см. таблицу 1)

Таблица 1.

Матрица SWOT- анализа

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ( РЫНОК)
ВОЗМОЖНОСТИ                                           ( РАЗВИТИЕ)	УГРОЗЫ                                                                    ( КОМПЕНСАЦИЯ УГРОЗ)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ( ФИРМА)
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ                                           ( ЧТО ИЗМЕНИТЬ ?)	СЛАБЫЕ                                                                        ( ПРОБЛЕМНЫЙ)

 

Первый квадрат показывает, может  ли фирма использовать благоприятную  среду на рынке, достаточно ли у нее  ресурсов.

Второй квадрат показывает, есть ли у фирмы возможности приспособиться к рыночным условиям и использовать свои сильные стороны для противостояния угрозам, исходящим от внешней среды.

Третий квадрат показывает, можно  ли, используя возможности среды  компенсировать свои слабости.

Четвертый квадрат представляет собой  список стратегических угроз, и показывает, что может помешать предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в первом квадрате.

Таким образом. Процедура SWOT- анализа состоит из следующих этапов:

- Определение возможностей, открывающихся  перед фирмой со стороны внешней  среды, т.е. факторов, влияющих  на увеличение спроса.

- выявление угроз, исходящих  от внешней среды, например. Появление  сильных конкурентов, изменение  потребительских предпочтений, изменение  законодательства, и т.п.

- Определение сильных сторон  фирмы, к которым можно отнести  навыки, компетенции, знания и  основные факторы которые приносят  фирме успех.

- Составление перечня факторов, которые мешают или могут помешать фирме действовать и развиваться.

- выделение наиболее значимых  факторов из вышеперечисленных  перечней.

- Составление матрицы SWOT –анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы.

- Выводы по четырем основным  вопросам фирмы: развитие, гибкое  реагирование, совершенствование и  стратегическая угроза.

- Установление целей развития. После составления матрицы менеджмент  фирмы должен окончательно сформулировать  задачи развития фирмы и определить  приоритетные направления.

Как свидетельствует практика, фирмы  с четко сформулированной целевой  установкой достигает результатов  выше среднеотраслевых.

 

Существует  несколько несложных правил, помогающих избежать  ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

 

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Как пример,  часть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих.

Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления . Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сущность и этапы стратегического планирования на промышленных предприятиях.

 

Планирование, как центральное  звено менеджмента, охватывает систему  принципов, методов, форм и приемов  регулирования рыночного механизма  в области использования ограниченных ресурсов с поставленной задачей  повышения конкурентоспособности  хозяйственного субъекта. Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента  и в целом всей экономической  системы хозяйствования. 
 
Стратегическое планирование - это одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для менеджмента членами организации.

Стратегическое планирование дает вероятность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные  изменения должны произойти в  фирмы, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития. 
 
Стратегическое планирование является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Стратегический план задает перспективное  направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему  все основные направления деятельности. Он устанавливает каждому подразделению  предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей  стратегией развития предприятия. Кроме  того, стратегический подход стимулирует  менеджеров предприятия лучше оценивать  свои слабые и сильные стороны  с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды, а также определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный срок.

В экономической литературе обычно выделяют следующие функции стратегического  планирования:

1) разработка долгосрочной стратегии,  основных целей и задач развития  предприятия; 

2) создание стратегических хозяйственных  подразделений на предприятии; 

3) обоснование и уточнение основных  целей проведения маркетинговых  исследований рынка; 

4) отбор направления экономического  развития предприятия;  
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции; 

6) отбор тактики и уточненное  планирование способов и средств  достижения поставленных задач; 

7) контроль и оценка основных  результатов, корректировка выбранной  стратегии и способов ее реализации. 
 
В процессе стратегического планирования в организации можно условно выделить нескольких этапов: 

1. Определение миссии и целей организации. Миссия, можно сообщить, это концептуальное намерение передвигаться в определенном направлении, начало предприятия. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
 
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для менеджмента процессом их реализации. Основные характеристики целей: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.  

2. Анализ среды, включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Он необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; и внутренней среды организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы и включает изучение влияния экономики, правового регулирования и менеджмента, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. 
Анализ внутренней среды проходит по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; денежки фирмы; маркетинг; организационная культура предприятия.

 

3. Выбор стратегии и ее оценка.

Стратегия - это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования, а также в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает компания. При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д.

Обычно выделяют четыре основных типа стратегий:

А) Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия  развития продукта.

 Б) Стратегии интегрированного  роста - стратегия обратной вертикальной  интеграции, стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции.

В) Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Г) Стратегии сокращения - стратегия  ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия  сокращения расходов.

 

4. Выполнение стратегии. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.  
 
5. Оценка и контроль выполнения. На данном этапе стратегического планирования руководству организации надобно сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Также следует обратить внимательность на изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы. При необходимости должны приниматься решения по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов, в частности может быть изменена организационная структура или проведены другие мероприятия по организации. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей. 
 
Таким образом, основная проблема стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.

 

 

 

 

 

 

3. Анализ внешних и внутренних факторов влияющих на деятельность предприятия 

Внешние факторы.

Любая фирма функционирует, имея связи  с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей  соответствующей информации. С рынка  фирма получает деньги и снова  информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о  товарах конкурентов и т.д. Таким  образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая  система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению  к поставщикам товаров. В ответ  на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно  связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней  средой. К внешней среде обычно относят:

- покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

- конкурентов;

- посредников  – транспортн. фирмы, торговые агенты и т.п.;

- финансовые учреждения;

- рекламные агентства;

- таможенные и другие правительственные органы;

- готовящиеся законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- политический климат;

- развитие и достижения НТР;

- культурные традиции.

 

 

К факторам оценки внешней среды  фирмы традиционно относятся:

               Факторы спроса:

• потенциал рынка;
• динамика или темпы роста рынка;
• структура спроса ( скорость проникновения и приверженность)
• доля фирмы.

     Факторы конкуренции :

• количество значимых конкурентов;
• сила марок конкурентов;
• наличие прямых заменителей;
• наличие косвенных заменителей;
• степень ценового давления;
• технологическое развитие;

         Факторы сбыта:

• количество посредников;
• наличие организованных сетей распределения;
• сила марок посредников;
• условия поставок;

         Распределение ресурсов:

• доступность сырьевых источников;

          Макрофакторы:

• законодательное регулирование;
• рентабельность отросли;
• темпы инфляции;
• инвестиционная привлекательность отрасли.

 

Понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторы макросреды и  факторы непосредственного окружения фирмы. К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны;

- политико-правовой аспект;

- социальное и культурное окружение;

- научно-техническое и технологическое развитие общества.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

 

Внутренние факторы.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа: 

- Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

-  Маркетинг, включая анализ коммуникационной  программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности  с конкурентами, эффективность собственных  маркетинговых усилий;

- Персонал, особенно работа  торгового персонала, уровень  квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ  целям и задачам организации,  а также анализ контактов, новых  потребителей, стоимости содержания  торгового персонала; 

- Анализ системы сбыта  компании, потребностей и запросов  торговых партнеров, распределения  объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

- Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

- Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

- Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

- Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости  от специфики бизнеса и рынка  могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно  анализировать в любых ситуациях  все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

 

 

 

 

 

 

4. SWOT – анализ ООО «Azercell Telekom»

Основным учредителем Azercell является компания TeliaSonera, имеющая дочерние компании в 20-ти странах таких как Швеция,Финляндия, Испания, Турция, Россия, Эстония, Непал и другие, предоставляющая свои услуги населению общей численностью более 460 миллионов. TeliaSonera – один из самых передовых холдингов, находящийся на устойчивой позиции на рынке телекоммуникаций Евразии. 
 
В настоящее время пайщиком Azercell является Fintur Holdings B.V. 
Fintur Holdings B.V. -  совместное предприятие TeliaSonera (58%) и Turkcell (42%). 
Turkcell - лидирующий GSM оператор в Турции и один из крупнейших в Европе. Основными акционерами Turkcell являются Turkcell Holdings (51%), Sonera (13%) и Çukurova Holding (7%).  
 
В настоящее время Azercell охватывает 99,8% населения и 80% территории страны (без учета 20% оккупированных территорий).

SWOT – анализ

 

Преимущества

Недостатки

 

Широко известный  бренд в Азербайджане	Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов.
Лидер рынка. Абонентская база этого оператора составляет 4 млн. абонентов (доля рынка 60%).	Плохая рекламная политика в отличии от конкурентов
Большая зона покрытия. Зона покрытия охватывает около 80 % территории Азербайджана .	Сбои в сети интернета.
Высокий уровень качества услуг	Внедренные новые  технологии  оказываются неоправданными. Большинство  не готово пользоваться новыми услугами.
Постоянное внедрение новых услуг  и технологий.	Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций
Входит в объединенный холдинг  TeliaSonera  и Turkcell , одни из лидирующих операторов в Европе.	Нехватка квалифицированного персонала
Возможности	Угрозы
Снижение цен на услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.	Ужесточение конкуренции и тем  самым снижение цен.
Улучшение уровня жизни населения	Расширения зоны покрытия конкурентами.
Рост спроса на дополнительные и новые услуги сети.	Усиление позиций и увеличение потенциальных конкурентов
Научно-технический прогресс. Совершенствование технологий	Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

 

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

• Снижение уровня доходов населения;
• Усиление конкурентов и тем самым снижение цен;
• Нужно усилить качество рекламы;

«Azercell Telekom» сможет легко справиться с такими угрозами как:

• Большое число конкурентов;
• Расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы  помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Также на основе анализа можно сделать  вывод, что компания OOO «Azercell Telekom» достигло успехов на рынке сотовой связи в Азербайджанской республике благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно качественными и доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.