Виды конфликтов в организации

Федеральное агентство по образованию 

Тверской  государственный технический университет 
 
 

Кафедра «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  дисциплине: «Менеджмент»

на  тему: «Виды конфликтов в организации» 
 
 
 
 
 

                                                                            Выполнил: студентка группы

                                                                             Проверил: Барбашинова Н.Б. 
 
 
 
 

Тверь 2011

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………...2

1. Природа конфликта……………………………………………………………….4

2. Типы конфликтов…………………………………………………………………6

3. Причины конфликтов……………………………………………………………..7

4. Методы разрешения конфликтов……………………………………………….10

Заключение………………………………………………………………………….16

Список использованных источников……………………………………………...17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

        Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

     С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Природа конфликта 

     Самое общее определение конфликта – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение- противоречие, возникающее между людьми, коллективами в вопросе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

     Конфликт- это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п.

     Организационный конфликт может принимать множество  форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять  им. Некоторые фирмы даже вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолога).

     Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения  организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

     Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать, а как только он возникнет – немедленно разрешать.

     Однако  следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить  и пользу организации. В связи  с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, а конфликты – это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь из него выгоду, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

     Однако  не следует сбрасывать со счетов и  тот факт, что отдельные, чаще всего  межличностные конфликты носят  разрушительный характер. Об этом также  должен знать менеджер, так как  в совместной деятельности участвуют  люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рисунке 1. 
 

Рисунок 1. Модель конфликта 

     Итак, конфликт. Какова его природа? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому–то  вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. П. Конфликтная ситуация, таким образом, обстоятельно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

     Чтобы конфликт начал развиваться, необходим  инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

     Конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли желания. Кроме  того, конфликтная ситуация может передаваться « по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

     В развитии каждого конфликта можно  зафиксировать возникновение новой  конфликтной ситуации, и ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое  изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного  конфликта, а, возможно, и к началу нового.

       Таким образом, конфликт может  быть функциональным, полезным для  членов трудового коллектива  и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта  в основном зависит от того, насколько  эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. 

2. Типы конфликтов 

Существует четыре основных типа конфликтов (рисунок 2).  
 
 

Рисунок 2. Основные типы конфликтов 

1) Внутриличностный  конфликт. Случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно

и пытается выйти  из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности

через изменение  своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

2) Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

     Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей, т. е люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3) Конфликт между личностью и группой. В связи с тем что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4) Межгрупповой  конфликт.Как известно, организации  состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже  в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

     Кроме того, конфликты классифицируют и  по степени проявления (скрытый и  открытый). Скрытые конфликты затрагивают  обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию. 

3. Причины конфликтов 

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно  определить следующим образом (рисунок 3) 

Рисунок 3. Источники возникновения конфликтов 

1)Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичность поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2) Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

- сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

- требовать этого от своего непосредственного руководителя;

- хвататься за все подряд.

     В любом случае конфликтная ситуация на лицо. Зреющий конфликт устраняется  надлежащим организационным оформлением  разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3) Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограниченны. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4) Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива.

В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует  конфликт.

5) Противоречия между функциями и видом трудовой деятельности.

Особенно остро  проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

6) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различие в жизненном опыте, ценностях, образования, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

7) Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

8) Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

9) Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

Причиной конфликта  могут быть нетерпимость менеджера  к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

10) Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.) также часто становится причиной возникновения конфликта.

11) Недостаточный уровень профессионализма.В этом случае возможность конфликта существует из – за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Из – за этого одни работники оказываются недогружены работой, а другие перегружены ею.

     Рассматривая  причины конфликтов, нельзя не учитывать  тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

     Причинами конфликта могут быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты  обязаны своим происхождением таким  руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы  и нормативные акты, продолжая  незаметно все делать по – своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себе атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт. 

4. Методы разрешения  конфликтов 

     Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного»  разрешения. В идеале считается, что  менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рисунок 4). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение из – за какой – то проблемы, разные подходы к системе ценностей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта следует минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Рисунок 4. Действия руководителя при разрешении конфликтов 

     Если  в процессе анализа конфликта  руководитель не в состоянии сам  разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер – арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

     Существует  три точки зрения на конфликт:

1. конфликт не нужен и наносит только вред организации. А поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2. конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3.конфликт не только неизбежен но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Менеджеры, придерживающиеся этой точки зрения, полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

     В зависимости от точки зрения на конфликт, который придерживается менеджер, и  будет зависеть процедура его  преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рисунок 5) 

Рисунок 5. Управление конфликтами 

     Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

     Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

     Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных  конфликтов (рисунок 6). 

Рисунок 6. Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов 

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативность). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации  не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний  своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло. Такая стратегия предпологает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение, противоборство (высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победы или поражения, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, цель данной стратегии – заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание, уступчивость ( слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии , направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: « Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество ( высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем – то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

     Среди большей части руководителей  существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

     По  мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса  – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Данная стратегия предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

а) определите проблему в категориях целей, а не решений;

б) после того как определена проблема, выделите решения, которые приемлемы для  обеих сторон;

в) сосредоточьте  внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

г) создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

д) во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию и  выслушивая мнения другой стороны, а  также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

     Кроме названных стратегий разрешения межличностных конфликтов встречаются и другие:

1) координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды ( вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга ( горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;

3)конфронтация. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по сути это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствие.

     Цель  конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное  и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.