Виды корпоративных стратегий

Виды  корпоративных стратегий 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

      Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

      Актуальность  выбранной темы обусловлена тем, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии является инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него, особенно в условиях экономического кризиса.

      Вопросы исследования стратегического развития корпораций и роли корпоративного управления как отправной точки для стратегического планирования предприятием были освещены в трудах отечественных и зарубежных авторов таких как: Беликова И.И., Беляев И.Ю., Прохоров А.П., Тихонов А.Г., Чуба Б.А., Джонсона Г., Склоулз К.

      Целью курсовой работы является исследование теоретических основ формирования корпоративных стратегий предприятия.

      Данная  цель определила решение следующих  задач:

      1. Определить сущность, роль и виды корпоративных стратегий.

      2. Изучить и проанализировать уровни стратегического управления.

      3. Рассмотреть специфику корпоративных стратегий туристических фирм.

      4. Разработать мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления туристической фирмы.

      Объектом исследования является ООО «Пермтур-Ф».

      Предметом исследования являются экономические  и социальные отношения, возникающие  в процессе стратегического управления.

      Информационную  базу исследования составляют отечественная  монографическая литература, публикации в научной периодике, статистические материалы и материалы социологических исследований, учебные пособия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1. Сущность корпоративной  стратегии

      Формирование  рыночных отношений в экономике России предопределяет возникновение таких явлений, как свобода экономической деятельности, многообразие форм собственности, развитие конкуренции. Одновременно формируются многочисленные крупные корпоративные объединения, вертикально-интегрированные компаний, что следует рассматривать как реакцию российского бизнеса на вхождение страны в мировое пространство и господствующие в нем условия жесткой конкуренции. В этих условиях для эффективной деятельности предприятий представляется необходимым обеспечение конкурентоспособности. Между тем для создания системы обеспечения конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции и услуг, необходимо формирование стратегии.

      В последнее время интерес российского  менеджмента к теме стратегического  управления заметно усилился. Согласно данным опросов проводившихся в 2006 – 2007 гг. ЦЭМИ РАН, более 50% предприятий осуществляют целенаправленные попытки разработки стратегических планов своих предприятий [1]. Сегодня в стратегическом управлении возникает объективная необходимость, поскольку у большинства предприятий уже появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

      При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время  в условиях нестабильной внешней  среды предприятий при наличии  широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Различают три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии (рис.1).

      Рис.1 Уровни стратегии

      Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. [8] Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается товарная стратегия предприятия.

      Одной из целей корпоративной стратегии  является выбор хозяйственных подразделений  фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

      Корпоративная стратегия включает: [7]

      - распределение ресурсов между  хозяйственными подразделениями  на основе портфельного анализа;

      - решения о диверсификации производства  с целью снижения хозяйственного  риска и получения эффекта  синергии;

      - изменение структуры корпорации;

      - решения о слиянии, приобретении, вхождении интеграционные структуры;

      - единую стратегическую ориентацию подразделений.

      На  уровне хозяйственного подразделения  разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения  долгосрочных конкурентных преимуществ  хозяйственного подразделения. Эта  стратегия часто воплощается  в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой [2].

      Функциональные  стратегии – стратегии, которые  разрабатываются функциональными  отделами и службами предприятия  на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

      Три уровня стратегии образуют их иерархическую  структуру: корпоративная стратегия  состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

      В организации, где нет единой согласованной  и утвержденной стратегии, обычной  становится ситуация, когда различные  подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные  решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники. Те в свою очередь активно модернизируют оборудование, выпускающее давно устаревшую продукцию. Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низкой эффективности работы.

      Процесс формирования иерархии стратегий может  быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегий. Другой подход – это формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений [12]. Для обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического управления [3].

      В крупных корпорациях, со сложными структурами, стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Корпоративная стратегия, прежде всего, должна определять, как и где корпоративный центр должен увеличить стоимость [4].

      Существует  четыре основных способа, посредством которых корпоративный центр может увеличить стоимость стратегической организационной единицы, находящейся под его контролем:

      1. Автономное влияние. Корпорация повышает автономное качество работы организационных единиц.

      2. Влияние взаимосвязей. Корпорация увеличивает ценность взаимосвязей между организационными единицами.

      3. Функциональное влияние и влияние  обслуживания. Корпоративный центр  обеспечивает функциональное управление  и прибыльные услуги для организационных  единиц.

      4. Деятельность по развитию корпорации. В этом случае центр создает стоимость, изменяя структуру портфеля организационных единиц.

      Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как  таковую: [15]

      1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

      2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования  бизнес-единиц корпорации между  собой.

      3. Метод управления масштабом и  связанностью (метод внутреннего  развития, стратегический союз или  изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

      Формирование корпоративной стратегии – сложный управленческий процесс.

      Не  каждая компания может позволить  себе разработать стратегию, поскольку  разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов

      Но  в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально  для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении.

      Без эффективной стратегии организация  не может создать условия для  финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия  должна определить, как организация  может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.

      Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Виды корпоративных стратегий

      Существуют  следующие основные виды корпоративных (портфельных) стратегий: [5]

      • стратегия диверсификации (связанной  и несвязанной, международной);

      • стратегия откачки капитала и  ликвидации;

      • стратегия изменения курса и  реструктуризации.

      1. Стратегия диверсификации.

      Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:

      • приобретения организаций;

      • создания организаций «с нуля»;

      • создания совместных организаций.

      Следствием  диверсификации в рамках портфеля - сфер бизнеса могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении выделяют следующие стратегические соответствия: [6]

      • маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики: сходные  торговые марки, послепродажный сервис);

      • производственные (единые производственные мощности: сходные технологии, разработки);

      • управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

      Например, маркетинговые стратегические соответствия могут иметь место в следующей  ситуации. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний «Coca-Cola» и «Marlboro» оценивается более чем в 30 млрд долл. каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, причем в любом случае она затратит при этом значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях. В сфере турбизнеса этот аспект особенно важен.

      Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).

      Например, в портфеле компании «Gillette» присутствует ряд сфер бизнеса, имеющих стратегические соответствия (лезвия и бритвы; зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки; будильники; электрические  зубные щетки и т. д.).

      Компания «Johnson and Johnson» имеет стратегические соответствия в таких сферах бизнеса, как выпуск гигиенической и парфюмерной продукции для детей, лекарств, ветеринарных препаратов, перевязочных материалов и т. д. В то же время компания производит и стоматологическое оборудование [6].

      Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими – отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, используют понятие «преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне», под которым подразумевается главенствующий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

      Другой  вид стратегии – несвязанная диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

      Основное  преимущество стратегии несвязанной  диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

      Доходность  конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности  управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию.

      Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т. е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

      Стратегия международной диверсификации – еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Так, компания «McDonalds» осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши и популярны во всем мире (один из путей реализации стратегии глобализации - франчай-зинговая схема).

      2. Стратегия откачки капитала и  ликвидации.

      Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера  бизнеса перестает приносить  требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив: первая – продать наиболее непривлекательную организацию; вторая – ликвидировать; третья – дождаться банкротства.

      При рассмотрении первой альтернативы следует  попытаться найти организацию, для  которой данная сфера бизнеса  может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса  имеет наибольшие стратегические соответствия.

      При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости организации в целом. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на «выживание» организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

      3. Стратегия изменения курса и  реструктуризации.

      В зависимости от причин в данной стратегии  могут иметь место следующие подходы: [7]

      • концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

      • реализация стратегии «снятие урожая»  в слабых сферах и направление  высвобождаемых ресурсов в благополучные  сферы;

      • введение режима экономии во всех сферах;

      • ревизия портфеля посредством продажи  слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более  привлекательных отраслях;

      • смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

      • проведение мероприятий по повышению  прибыльности во всех сферах бизнеса.

      Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством  покупки, продажи сфер бизнеса и  вхождения в новые отрасли. К  данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

      • диагностика текущей стратегии  показывает, что у корпорации отсутствуют  хорошие долгосрочные перспективы  из-за наличия в портфеле значительного  количества медленно развивающихся, угасающих  и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

      • для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

      • совет директоров решает изменить направление  развития портфеля сфер бизнеса;

      • появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции  в новой перспективной отрасли;

      • имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы  бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

      • основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость  изменений в портфеле для обеспечения  приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса. 
 
 
 
 

1.3. Особенности корпоративных  стратегий туристических  компаний

      Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных  целей и основных способов их достижения. [8]

      Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

      В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование:

      ■ более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;

      ■ более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме  менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;

      ■ менее точно оценивается, поскольку  не может быть выражено в конкретных результатах.

      Черты стратегического планирования в  туроперейтинге: [11]

      ■ устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

      ■ ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит  его проживание и/или прогресс;

      ■ организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;

      ■ необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних  факторов, оказывающих на него как  позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воз­действующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

      ■ планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

      Важность  стратегического планирования в  туропереитинге объясняется тем, что  наличие стратегии и строгое  следование стратегическому плану  позволяют: [9]

      ■ не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

      ■ быть максимально готовым к возникновению  предвиденных негативных тенденций  туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

      ■ сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды  резкого снижения туристической  активности (на­пример, в межсезонье).