Витрати підприємства. 2

     Зміст

      Вступ 

     В України відбуваються глибокі економічні перетворення, що не може позначитися на роботі основного суб'єкта ринкової економіки - підприємства.

           З переходом на ринкові  відносини підвищується самостійність  підприємства, а також їх економічна і юридична відповідальність. Різко  зростають значення фінансової стабільності суб'єктів господарювання, а також  підвищення їхньої конкурентноздатності. Уміння ефективно господарювати стає умовою виживання підприємства в конкурентній боротьбі. Максимізація прибутку й підвищення ефективності виробництва є головною метою підприємства в ринкових умовах, умовах самофінансування підприємств. Досягнення високих результатів діяльності підприємства неможливо без ефективного керування витратами на виробництво й реалізацію продукції.

           В останні роки спостерігається  тенденція до росту витрат виробництва  у зв'язку з подорожчанням вартості сировини, матеріалів, палива, енергії, а також росту процентних ставок за користування кредитом, росту витрат на рекламу, представницьких витрат і т.д.

           Становлення ринкових відносин вимагає вдосконалювання  практики керування витратами підприємства з урахуванням особливостей перехідного до ринкової економіки періоду й міжнародного досвіду. Це дозволить фірмі вижити в конкурентній боротьбі, максимізувати прибуток і мінімізувати витрати, забезпечити рентабельну діяльність підприємства.

           Головна мета контрольної роботи - проаналізувати  витратами підприємства ТОВ „Дніпромеблі”.

           В данній роботі  розкривається сутність, склад, класифікація витрат на підприємства, визначення витрат. Також буде проводиться аналіз собівартість продукції на базі даних ТОВ „Дніпромеблі”. При проведенні економічного аналізу будуть застосовані такі прийоми й методи, як калькулювання, CVP-аналіз, а також проводитись обгрунтування фінансової форми придбання обладнання лізинг чи купівля в кредит.

           При висвітленні  теоретичних питань керування витратами  підприємства будуть використані різні навчальні посібники, законодавчі акти, статті періодичних видань.

      1. Функціональні підсистеми управління витратами таїх оцінка 

     Головним  об’єктом в процесі написання роботи є Товариство з обмеженою відповідальністю „Дніпромеблі”

     Особливу  увагу слід приділити таким питанням: склад і характеристика елементів системи управління витратами, зв’язки між ними, управлінський і фінансовий аспекти формування витрат підприємства.

     Управління  витратами на підприємстві можна  визначити як взаємопов’язаний комплекс робіт, які формують коригуючі впливи на процес здійснення витрат під час господарської діяльності підприємства, спрямовані на досягнення оптимального рівня (в межах допустимих відхилень) витрат в усіх підсистемах підприємства за виконання в них будь-яких робіт. Зрозуміло, що критерієм оптимізації у такому разі є мінімальні витрати. Усі витрати підприємства можуть бути ідентифіковані за їх видом, місцем виникнення і носієм. Ці три параметри відображають об’єктивні властивості процесу витрачання господарських ресурсів, є вузловими елементами його структури (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Схема здійснення витрат

     Відповідно  до цього цілеспрямоване формування витрат на підприємстві, тобто управління витратами, відбувається за їх видами, місцями і носіями.

     Очевидно, що управління витратами передбачає виконання всіх дій, які реалізуються під час управління будь-яким об’єктом, тобто розроблення і реалізацію рішень, а також контроль за їх виконанням. Такі дії реалізуються через елементи управлінського циклу: прогнозування, планування, організацію, мотивацію, облік та аналіз.

     Загальну  схему управління витратами наведено на рис. 1.2.

     У контурі циклу управління витратами  функцію оберненого зв’язку виконує  контроль.Система управління витратами (СУВ), як і будь-яка система управління, складається з двох підсистем: тієї, яка управляє, і тієї, якою управляють (об’єкта управління).

     Управління  витратами на підприємстві здійснюється свідомо суб’єктами управління, якими  є керівники, фахівці підприємства та його структурних підрозділів (цехів, відділів, дільниць тощо). Об’єктом управління в СУВ є процеси, операції, явища, які виникають на підприємстві під час його господарської діяльності, що розглядаються з точки зору здійснення витрат, тобто витрачання ресурсів.

     Рис. 1.2 Загальна схема управління витратами на підприємстві

     У СУВ вирізняють аспекти: функціональний, організаційний та мотиваційний.

     Функціональний аспект є первинним. У контурі загального циклу управління витратами його сутність характеризують функціональні підсистеми (блоки 1.1, 1.2, 2.1, 3.1, 3.2, рис. 2.2). Схему функціонального аспекту системи управління витратами (ФАСУВ) на підприємстві (виокремлений варіант) наведено на рис. 1.3.

       
Рис. 1.3. Загальна схема функціонального аспекту системи управління витратами на підприємстві

     Коротко охарактеризуємо окремі підсистеми ФАСУВ.

     Планування  витрат здійснюється за розроблення  плану діяльності підприємства. Обчислення планових витрат потрібне для обґрунтування і прийняття господарських рішень, фіксації рівня витрат, який досягатиметься у разі реалізації прийнятих до виконання рішень. Розрізняють перспективне (довгострокове) і поточне планування. Довгострокове планування витрат пов’язане із розробленням довгострокових господарських заходів. Воно має невеликий ступінь точності та ймовірний характер. Поточні плани підприємства конкретизують реалізацію його довгострокових цілей. Вони також мають імовірний характер, хоча і в значно меншій мірі, ніж довгострокові плани. Ця обставина зумовлює потребу оперативного коригування планових витрат у разі зміни факторів їх формування.

     Визначення  витрат під час планування діяльності підприємства — складне завдання. У розв’язанні його важливим фактором є формування на підприємстві системи норм витрачання всіх ресурсів: основних, допоміжних, матеріалів, енергії, праці тощо. Норми мають бути обґрунтованими. Необхідність забезпечення мінімальних витрат на виробництво продукції потребує оптимізації режимів використання ресурсів з урахуванням конкретних умов виконання виробничих завдань (строки, обсяг), особливостей техніко-технологічної бази підприємства. Досягнення передового рівня використання ресурсів неможливе без постійних змін у техніко-технологічній базі підприємства відповідно до новітніх результатів науково-технічного прогресу.

     Вивчаючи  питання щодо методичних основ планування показників витрат підприємства, характеристик  і принципів формування нормативної  бази витрачання ресурсів варто звернутися до а також до функція регулювання в управлінні витратами полягає в здійсненні оперативних заходів з усунення небажаних відхилень у виконанні планових завдань.

     Контроль  витрат формує механізм оберненого зв’язку. Його складовими є підсистеми обліку та аналізу. Функція обліку витрат полягає у спостереженні, ідентифікації, вимірюванні та реєстрації фактів витрачання ресурсів у процесі господарської діяльності підприємства. За даними обліку проводиться аналіз виконання планових завдань. Проміжний аналіз спрямований на поточне регулювання процесу виконання плану витрат. Досягнуті результати порівнюються з планом, фіксуються відхилення, на які слід звернути увагу, робляться певні висновки з прийняттям за ними відповідних заходів. Підсумковий аналіз пов’язаний з оцінюванням реалізації планових завдань у цілому. За результатами цього аналізу розробляються глобальні заходи з удосконалення СУВ.

     У формуванні витрат підприємства вирізняють управлінський і фінансовий аспекти. Управлінський аспект пов’язаний із внутрішніми потребами підприємства щодо планування, обліку та регулювання витрат у процесі господарської діяльності. Його зміст має конфіденційний характер.

     Фінансовий  аспект стосується потреби переважно  зовнішніх щодо підприємства агентів (державних установ, банків, акціонерів), хоча його інформація може використовуватися й працівниками управлінського персоналу даного підприємства. Отже, зміст фінансового аспекту формування витрат є відкритим, публічним.

       Наявність чи відсутність нормативних  витрат є ключовою ознакою, що дає змогу відокремити СУВ, яка базується на використанні фактичних даних, від іншого її варіанту, коли витрати визначаються заздалегідь з допомогою нормативів (стандартів). Історично управління витратами спочатку відбувалося за фактичними результатами. З розвитком теорії і практики управління витратами з’являється концепція нормативів (стандартів) витрачання господарських факторів, нормативних витрат. Цю концепцію було покладено в основу розробленої за рубежем системи «стандарт-кост», в якій управління витратами здійснюється через порівняння фактичних витрат з нормативними. Нормативи, або стандарти, в системі «стандарт-кост» є наперед встановленими величинами витрачання факторів господарських процесів у вартісному або натуральному вимірі. Якщо оцінювання нормативів здійснюється у вартісному вимірі, то їх називають нормативними (стандартними) витратами. Аналогом системи «стандарт-кост»

     у вітчизняній економічній науці  і практиці є система нормативного обліку.

     Отже, конкретне формування СУВ відбувається через добір

     і втілення можливих варіантів для  розглянутих вище та інших її аспектів. При цьому наведені ознаки СУВ не є такими, що вибір певного варіанту для одної з них виключає можливість реалізації якоїсь альтернативи за іншими ознаками. В рамках калькулювання продукції за замовленнями, як в нашому випадку на прикладі ТОВ „Дніпромеблі,” або процесами на її собівартість можуть відноситися повні або часткові витрати, причому обчислення витрат може вестись або лише за фактичними даними, або із застосуванням нормативів (а отже, системи обчислення витрат «директ-костінг» і «стандарт-кост» можуть співіснувати в рамках одної СУВ).

     Як  зазначалося вище, управління витратами  передбачає їх цілеспрямоване формування за місцями виникнення. Відповідно до сучасних тенденцій організаційного менеджменту оргструктуру підприємства можна розглядати як пов’язану сукупність центрів відповідальності — сегментів діяльності, в межах яких встановлено персональну відповідальність певних осіб за дотримання встановлених показників здійснення робіт за цими сегментами із делегуванням їм відповідних повноважень. Залежно від характеру відповідальності центри відповідальності конкретизуються у центри витрат, центри прибутку і центри інвестицій. При цьому основою формування центрів витрат стають місця витрат. Організація управління витратами за центрами відповідальності

     передбачає  приведення у відповідність до неї  конструкції функціональних підсистем  СУВ. Так, скажімо, в підсистемі бухгалтерського  обліку виникає необхідність у реєстрації господарських явищ у розрізі окремих центрів витрат. Це досягається через формування відповідної системи облікових регістрів. В умовах вітчизняної системи бухгалтерського обліку вирішення цього питання можливе через аналітичний облік у рамках офіційного Плану рахунків, коли за його рахунками в розрізі окремих центрів витрат відкриваються аналітичні рахунки. Узагальнення облікової інформації у звітах також має здійснюватися відповідно до структури системи центрів відповідальності підприємства.

     Інструментарій управління витратами має практичне застосування за визначення структури виробничої програми і ціноутворення.

     Для вирішення питання структури  виробничої програми важливим є поділ  витрат на змінні та постійні. Так, поточні  рішення щодо структури виробничої програми приймаються з використанням показника маржинального прибутку (інша назва — сума покриття), який обчислюється як різниця між виручкою від продажу продукції і змінними витратами на виготовлення її. Коли щодо окремого виробу величина маржинального прибутку набуває додатного значення, то це означає, що його слід виробляти, хоча повна собівартість виробу може перевищувати його ціну. Додатна сума маржинального прибутку означає, що за будь-яких співвідношень ціни та повної собівартості виробу виробництво і продаж його збільшує загальний прибуток підприємства (або зменшує збитки) через відшкодування за рахунок даного виробу певної частки постійних витрат підприємства.

     Поділ витрат на змінні та постійні важливий також для прийняття цінових  рішень у короткому періоді, який характеризується неможливістю зміни виробничої потужності підприємства. В такий період підприємство повинне погоджуватися на будь-яку ціну на продукцію, яка дає змогу відшкодувати всі змінні витрати на неї та будь-яку частку витрат, пов’язаних із забезпеченням існування підприємства, підтриманням його у стані виробничої готовності, тобто постійних витрат. Отже, нижньою межею ціни у короткому періоді є змінні витрати на одиницю продукції (середні змінні витрати).

     У довгому періоді, коли підприємство може змінити виробничу потужність, змінити свій виробничий профіль чи взагалі може бути ліквідовано, нижньою межею ціни виступає повна собівартість продукції. 

     2. Організація системи побудови управління витратами 

     Система управління витратами на ТОВ „Дніпромеблі” включає такі організаційні підсистеми, як пошуки та чинники економії комплектуючих виробів, нормування витрат ресурсів, планування витрат за їх видами, облік та аналіз витрат. Такими підсистемами керують відповідні одиниці підприємства залежно від його розміру.

     За  першою ознакою серед центрів  відповідальності звичайно виділяють:

• центри витрат (контролюються лише витрати);
• центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і витрати);
• центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції).

     Функціональний  і територіальний аспекти побудови центрів відповідальності унаочнює рис. 2.1.

       
Рис. 2.1. Функціональний і територіальний аспекти формування центрів відповідальності

     Створення центрів витрат за побудови управління витратами на підприємстві на засадах  персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат, тобто  за сегментами їх формування. Первинним місцем витрат є робоче місце. Як місце витрат може розглядатися й сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці, відділення тощо). Отже, центри відповідальності за витрати (центри витрат) — це місце витрат або організаційна єдність декількох місць, за якими контролюються витрати і встановлено персональну відповідальність за їх рівень.

     Система управління витратами за центрами відповідальності дає змогу:

• скористатися всіма вигодами децентралізованого управління об’єктом (вивільнення вищого керівництва, що дає йому можливість зосереджуватися на глобальних питаннях; прийняття компетентніших рішень, оскільки управлінці на місцях більш інформовані, часто краще розуміють проблему; можливість оперативно, а отже, й своєчасно приймати рішення на відповідних рівнях управління; посилення мотивації та управлінський розвиток керівників середньої і нижньої ланок);
• зробити контроль дієвішим завдяки персоніфікації відповідальності;
• підвищити точність обчислення витрат за носіями.

     Формування  центрів відповідальності (за витрати) має здійснюватись із дотриманням таких вимог:

• порівнянність планових і звітних результатів виконання роботи за певний період;
• однозначне обчислення планових і фактичних витрат за розрахунковий період на основі обґрунтованих методик і раціональної системи обліку;
• чітке визначення меж повноважень і відповідальності керівника центру відповідальності. Керівник може відповідати лише за ті витрати, на які він може впливати (які для нього є регульованими);
• персоніфікація документації внутрішньої звітності;
• участь керівників центрів відповідальності у складанні планів (кошторисів).

     Функція планування у разі формування витрат за місцями і центрами відповідальності реалізується у формі складання  кошторисів відповідних сегментів  діяльності (структурних одиниць) підприємства. Серед функцій, виконуваних кошторисами, слід виокремити організуючу, контрольну та стимулювальну.

     Фіксуючи  режим виконання робіт і необхідний для них рівень витрат, кошториси  задають «траєкторію» функціонування підрозділу, показників якої має дотримуватися відповідальна особа. Кошториси дають змогу здійснювати контроль діяльності підрозділів, забезпечувати планову дисципліну. Оскільки кошторис є основою для оцінювання виконання плану підрозділом, він також стимулює відповідального виконавця до належного виконання кошторису, пошуку шляхів зниження рівня витрат.

     Важливе значення за формування кошторисів має  поділ витрат підрозділів на прямі  та непрямі. Об’єктом формування прямих витрат є певний вид продукції, а  непрямих — сам підрозділ (центр відповідальності).

     Склад витрат підрозділу (центру відповідальності) залежить від особливостей його діяльності та його місця у структурі підприємства.

     Для підрозділів, що випускають готову продукцію  на ринок, склад витрат є найповнішим  і наближується до складу витрат підприємства загалом. Для підрозділів, наприклад, рівня цеху він визначається цеховими прямими і непрямими витратами. Для виробничих дільниць і бригад плануються окремі елементи витрат (матеріали, енергія, витрати на інструмент тощо). 
Кошториси витрат підрозділів розробляються на основі їх виробничих програм, норм витрат ресурсів. Варто наголосити, що за умов нестабільної виробничо-збутової діяльності підприємства для виробничих підрозділів основного виробництва доцільно встановлювати кошториси витрат на виконання окремих замовлень (угод), а нормативи витрат — на одиницю обсягу виробництва продукції (робіт, послуг). Діяльність виробничих допоміжних підрозділів має комплексний характер, складніший ніж для основних підрозділів. Іноді він є настільки складним, що скласти загальний кошторис для цих підрозділів практично неможливо. У таких випадках уважають за доцільне обчислювати витрати за кожним видом діяльності, на основі визначення нормативів витрат на виконання окремих робіт (замовлень).

     Загальну  схему складання кошторису витрат підрозділу підприємства (цеху) наведено на рис. 2.2.

     Ця  спрощена схема не показує взаємозв’язки  між підрозділами в процесі розроблення кошторису. Для основних виробничих підрозділів проявом таких зв’язків є напівфабрикатний або безнапівфабрикатний мето

     Планування  діяльності допоміжних підрозділів  відбувається на основі програми діяльності тих підрозділів основного виробництва, роботу яких вони забезпечують. При цьому вартість продукції і послуг допоміжних підрозділів завжди включається до витрат основних підрозділів у складі непрямих витрат.

     Рис. 2.2. Складання кошторису витрат підрозділу підприємства (цеху)

     Визначення  собівартості продукції підприємства потребує точного обчислення всіх витрат, пов’язаних з її виробництвом. При цьому непрямі витрати, які виникають у підрозділах основного виробництва, з допомогою обґрунтованого методу розподілу можуть бути відразу віднесені на окремі вироби. Складніше врахувати у собівартості продукції підприємства витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв. Вагома частка їх продукції, робіт і послуг може спрямовуватися на задоволення виробничих потреб цих підрозділів. Віднесення тих витрат допоміжних і обслуговуючих підрозділів, які пов’язані з наданням ними взаємних послуг, на підрозділи основного виробництва здійснюється опосередковано, з виконанням операції перерозподілу цих витрат між відповідними підрозділами допоміжного та обслуговуючого виробництв. Розподіл витрат окремого допоміжного чи обслуговуючого підрозділу за складання кошторисів підрозділів основного виробництва і визначення собівартості продукції унаочнює рис. 2.3.

     Розподіл  витрат допоміжних та обслуговуючих  підрозділів між відповідними іншими виробничими підрозділами здійснюється виходячи з обсягів наданих ними послуг з допомогою трьох основних методів:

• методу прямого розподілу;
• методу взаємних послуг (інша назва — метод повторного розподілу);
• методу системи рівнянь.

     Завдання  1. Калькулювання 

     Наше  підприємство ТОВ „Дніпромеблі” займається виготовленням меблів на замовлення і обрало позамовний метод калькулювання. За період було виконано два замовлення. Необхідно визначити, скільки загальновиробничих витрат припадає на одне замовлення. За базу розподілу візьмемо прямі матеріальні затрати. Ставкою (коефіцієнтом) розподілу в цьому випадку буде відношення акумульованих в одну групу загальновиробничих витрат до сукупності прямих затрат. 

     Оцінка  загальновиробничих витрат 

       Згідно з актом на оприбуткування готової продукції і списання матеріалів (за замовленням №1), на виготовлення виробу А використано матеріалів на суму 500 грн, а на виріб Б (за замовленням №2) — на суму 600 грн (враховуються відпущені зі складу матеріали за мінусом вартості тих матеріалів, які залишилися на кінець місяця у незавершеному виробництві). 

     Таблиця 1.1

     Усього  сума загальновиробничих витрат становить  3850 грн. Розподіл загальновиробничих витрат пропорційно до вартості витраченої сировини подамо у таблиці 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Схема 1

Розподіл  загальновиробничих витрат пропорційно 

до  вартості витраченої сировини

Таблиця 1.2

Калькуляційний  розрахунок собівартості виробу А 

Таблиця 1.3