Вклад Джозефа Джурана в науку управление качеством

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Казанский Государственный  Технический Университет

Им. А. Н. Туполева

__________________________________________________________

Кафедра социологии, политологии и  менеджмента

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ПРЕДМЕТУ “УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ”

Тема: «Вклад Джозефа Джурана в науку управление качеством».

 

 

 

                                                             

 

 

 

Выполнил: студент гр. 7472 Сунгатов А.Р.

Проверил: доцент кафедры СПиМ

Нагматуллина Л.К.      

 

 

 

 

 

Казань, 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение            4

1. Краткие биографические сведения       5

2. Основной вклад в развитие и совершенствование менеджмента качества   7

3. Другие достижения в области менеджмента качества           17

Заключение                           30

Список использованной литературы              31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В настоящее время  в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как качество играет одну из ведущих  ролей в управлении производством  продукции и ее последующего движения. В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях Запада разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Качество продукции (включая  новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов, и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

И в данном реферате рассматривается  вклад в развитие и совершенствование  менеджмента качества Джозефа Джурана.

 

 

 

 

 

1. Краткие биографические сведения

Джозеф Джуран родился 24 декабря 1904 г. в городе Браила, в Румынии в семье сапожника. Его семья проживала в городе Карпатия до 1912 г., а затем эмигрировала в США. Дж. Джуран получил степень бакалавра электротехники в Миннесотском университете и степень доктора юриспруденции в Университете Лойолы в Чикаго.¹

В течение своей многолетней карьеры Дж. Джуран работал инженером, руководящим работником промышленного предприятия, государственным управляющим, университетским профессором, третейским судьей в трудовых спорах, президентом корпорации и консультантом по проблемам менеджмента. Настоящий переворот в его жизни произошел, когда он решил уйти из промышленности. В тот момент он занимал должность управляющего в компании Western Electric. Дж. Джуран начал работать в качестве внештатного сотрудника в возрасте 40 лет и в течение последующих 50 лет превратился в одного из ведущих теоретиков качества наряду с Э. Демингом, К. Исикавой и Кросби

В период своей многолетней научной  деятельности Дж. Джуран написал множество  получивших всеобщее признание работ  по проблемам качества; в частности, его книга Quality Control Handbook (“Руководство по контролю над качеством”), опубликованная в 1951 г., по-прежнему пользуется широкой известностью во всем мире. Он проводил семинары, реализовывал исследовательские и консультационные программы в тысячах компаний и организовывал международные курсы, для которых готовил специальные учебники и видеокассеты. Читая лекции и проводя консультации во многих странах мира, Дж. Джуран давал ценные советы как предпринимателям, так и правительствам. Он получил свыше тридцати медалей, почетных званий и наград, среди которых самой ценной является японский орден Sacred Treasure, который был вручен ему в 1981 г. императором Хирохито в знак признания выдающегося вклада в развитие управления качеством в Японии и в укрепление американо-японской дружбы. Дж. Джуран является также почетным директором Juran Institute Inc., основанного им в 1979 г.

Умер Дж. Джуран 28 февраля 2008г. в возрасте 104 лет.

Его основные работы:

Juran’s Quality Control Handbook (1951)

Managerial Breathrough (1964)

The Corporate Director (совместно с Дж. Лонденом) (1966)

Upper Management and Quality, 4th edn (1982)

Juran on Planning for Quality (1988)

Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook (1989)

Juran on Quality by Design (1992)

Архитектор качества (автобиографическая) (2004)² .

 

 

 

2. Основной вклад в развитие и совершенствование

менеджмента качества.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (рисунок 1) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно и последовательно осуществляемых работ по управлению качеством продукции на всех этапах жизненного цикла продукции и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.³

 

 

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается  комплекс мероприятий, предусматривающий:

• составление ежегодной программы улучшения качества;
• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
• совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов [2].

Основной вклад Дж. Джурана также можно представить в трех областях:

1 проблема качества с точки зрения потребителя;

2 принцип Парето;

3 обеспечение качества  как обязанность менеджмента.

 

Определение качества с точки зрения потребителя 

Выражение “пригодность к употреблению” впервые было введено в употребление Дж. Джураном, который применял его к характеристикам  как товаров, так и услуг. Он утверждал, что пригодность к употреблению должна оцениваться не производителем, а потребителем. Названия работ значат меньше, чем понимание того, что каждый человек является поставщиком товаров и услуг другим внутренним или даже внешним потребителям. Дж. Джуран настаивает на необходимости в первую очередь выяснять потребности клиента. Он описывает процесс планирования качества как “замкнутую цепь входов и выходов” и подчеркивает, что каждый вид деятельности подразумевает выполнение трех ролей — клиента, переработчика и поставщика.

 

Отец принципа Парето

“Принцип Парето”  отражает представление о том, что  в любой группе, которая обеспечивает некий общий результат, определяющий вклад в его достижение вносят относительно немногие из ее членов. В нем учитывается состояние природы вещей (способы их возникновения), а также происходящие процессы (способы размышления над проблемами). Согласно этому принципу существует неправильное распределение потерь качества. Он предполагает, что основная часть всех результатов обеспечивается сравнительно немногими причинами. Так как принцип Парето позволяет людям концентрировать усилия на областях, способных дать наибольший эффект, то он оказывается одним из самых мощных инструментов повышения качества. Он может использоваться на регулярной основе для идентификации причин возникновения проблем и попыток устранения или ослабления тех из них, которые оказываются самыми существенными.

Полная история принципа Парето может быть резюмирована следующим  образом: концепции значительности немногого и незначительности многого  существовала всегда. Вильфредо Парето наблюдал ее проявление с точки зрения распределения благосостояния. Его основной вклад заключался в нахождении логарифмической зависимости распределения дохода, соответствующей феномену значительности немногого и незначительности многого. В 1950-х гг. Дж. Джуран оказался первым, кто понял, что принцип Парето может применяться к большинству видов трудовой деятельности. Именно он выразил суть этого принципа словами о “значительности немногого и незначительности многого”.

Касаясь вопроса о том, почему принцип Парето обычно приписывается Вильфредо Парето, Дж. Джуран пишет: Несколько лет тому назад я дал имя “Парето” этому принципу “значительности немногого и незначительности многого”. Впоследствии я был вынужден признать, что ошибочно дал такое имя этому принципу. ... Универсальность принципа Парето не имеет отношения к самому В. Парето. Откуда же она происходит? Насколько мне известно, впервые ее продемонстрировал я сам. Если бы я задумывался над другими применениями этого принципа, то наверняка назвал бы его принципом Джурана. Однако, тогда я об этом не думал. Мне нужно было дать этому принципу какое-то название, а имя В. Парето не вызывало у меня антипатии. Так появился принцип Парето.

 

Обеспечение качества как обязанность руководителей

Дж. Джуран является тем  теоретиком менеджмента, который со всей определенностью возлагает  ответственность за обеспечение  качества на высшее руководство компаний. Он ставит в упрек топ-менеджерам американских фирм их отказ от проявления заботы о качестве и перенос ответственности за его достижение, как менее важной по сравнению с остальными задачами, на более низкие уровни управления. Дж. Джуран рассматривает ответственность за достижение качества как одну из основных обязанностей руководителей, которая не может передоверяться никому, и объясняет свою позицию следующим образом: “Американские топ-менеджеры не осознали, что проблема качества больше не является всего лишь одной из многих стоящих перед ними проблем. Теперь это основная проблема. Они не поняли, что обеспечение качества означает обеспечение успеха компании в целом — задача, решение которой не может передоверяться никому другому”.

Дж. Джуран развеивает миф  о том, что экономический успех  Японии во многом обусловлен усилиями, предпринятых им и Эдвардом Демингом в 1950-х гг. Он объясняет этот феномен следующим образом: С моей точки зрения, в подобных утверждениях нет ни капли истины. Если бы мы с Э. Демингом остались дома, то Япония все равно стала бы мировым лидером в области качества. Мы действительно обеспечили им стартовый импульс, без которого японцам пришлось бы больше и дольше работать самим, но они все равно бы опередили США в проведении революции качества.

Японцы оказались прилежными учениками специалистов по качеству из многих стран мира. В 1954 г. Дж. Джуран отправился в Японию по приглашению Японской федерации экономических организаций (Keidanren) и Японского общества ученых и инженеров для проведения серии семинаров, но подобные возможности сотрудничества с ним имелись в то время и у многих американских топ-менеджеров. Однако, как объясняет Дж. Джуран, они решили не принимать никаких советов со стороны: “Я говорил им (японцам) то же самое, что говорил американцам в течение многих лет. Разница была не в том, что я говорил, а в том, чьи уши меня слушали”.

Дж. Джуран утверждает, что  причина успеха японцев заключалась  в том, что они внимательно  прислушивались ко всем его советам  и действительно понимали, на что  они нацелены. Они быстро осознали, что для достижения конкурентного  преимущества за счет качества необходимо уделять внимание не только устранению дефектов товаров и выпуску продукции в соответствии с конкретными запросами потребителей, а также то, что качество должно стать выражением идеи бизнеса и представляться стратегической целью компании. В основном, японцы преуспели в решении проблемы качества благодаря тому, что учитывали в своей деятельности следующие основные принципы:

-- обеспечение качества является обязанностью топ-менеджеров;

-- все руководители обязательно должны обучаться решению проблем достижения качества;

-- непрерывное усовершенствование должно не просто связываться с конкретным проектом, а становиться элементом трудовой культуры;

-- необходимо систематически настойчиво стремиться к вовлечению всех сотрудников в процесс повышения качества продукции путем организации работ кружков качества;

-- цели повышения качества должны интегрироваться в общую цель деятельности предприятия и достигаться за счет стратегического планирования и распределения заданий.

Японцы подошли к проблеме качества исключительно серьезно и выработали отношение и типы поведения, ставшие элементами такой трудовой культуры, в которой стремление к обеспечению качества является неотъемлемой частью рабочего процесса, а не изолированным видом деятельности. Возможно, что это и стало основной причиной их успеха. В то же время на Западе компании стремились сосредоточиться на том, что Дж. Джуран называл “неверными индикаторами” — показателях финансовых достижений, а не роста качества.

Дж. Джуран перечисляет  семь шагов, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества:

1. Высшие руководители  должны создать комиссию или  совет по качеству и обязательно  присутствовать на всех его  заседаниях.

2. Топ-менеджеры должны  понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия. Поэтому они должны иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане.

3. Руководство компании  должно поощрять проведение обучения  теоретическим и практическим  методам повышения качества во всей организации, чтобы все ее сотрудники поверили в то, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности.

4. Топ-менеджеры должны  отказаться от ориентации на  финансовые показатели и заниматься  разработкой мер повышения качества.

5. Необходимо проводить  непрерывные измерения повышения  качества и контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей  совокупности корпоративных целей.

6. Необходимо знать  меры, которые следует предпринимать  для повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций.

7. Система вознаграждений  должна быть совместимой с  системой стандартов качества, используемой  потребителями, и необязательно  ориентироваться на показатели  производительности труда. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о чем не следует забывать высшим руководителям компании.

Дж. Джуран сформулировал три универсальных процесса управления качеством [1]:

1. Планирование качества.

этапы планирования качества:

• идентифицировать, кто является потребителем;

• определить запросы этих потребителей;

• интерпретировать эти запросы в возможности компании;

• разработать продукт, который может отвечать этим запросам;

• оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании;

• разработать процесс производства продукта;

• оптимизировать процесс;

• проверить, может ли процесс обеспечить производство продукта при существующих условиях;

• запустить процесс производства [3].

2. Управление качеством  (с использованием метода планирование, разработка, проверка, действие (Plan-Do-Check-Act), мониторинг осуществляемых процессов  с целью повышения качества  продукции).

3. Повышение качества.

10 этапов для повышения  качества по Джурану:

1. Сформируйте у персонала  осознание потребности в качественной  работе и создайте возможность  для улучшения качества.

2. Установите цели  для постоянного совершенствования  деятельности.

3. Создайте организацию,  которая будет работать над достижением целей, выработав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте возможность  обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты  для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников  о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание  сотрудникам, внесшим наибольший  вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться  в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их⁴ .

Описание этих процессов  представляет собой своего рода “Трилогию Джурана”, в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом.

Концепции Джозефа  Джурано в модели TQM

Таблица 2.1 - Концепции Джозефа Джурано в модели TQM

Ключевые факторы	Основные характеристики	Концепции
Общий характер	Формулировка качества	Качество – соответствие назначению или применению
	Направленность качества	Качество определяется потребителем
	Основная сущность	Основное внимание –  персоналу
	Доминирующий фактор	Соответствие цели
	Масштаб использования	Всесторонняя программа  для полного жизненного цикла продукции
	Сфера применения	Производственная сфера  и сфера обслуживания
Внешняя направленность	На удовлетворение требований потребителя	Интегральная оценка качества
	На расширение рынка	Не существует особенностей товара
	На взаимодействие продавца / покупателя	Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания
Организующие факторы	Общее представление	Отводится менеджменту
	Роль высшего менеджмента	Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы  и лозунги
	Стиль руководства	Участие, предоставление возможности
	Культура организации	Интегрированная с общей  производственной деятельностью организации
Организационные факторы	Ответственность высшего  руководства	Жизненно необходима
	Вовлечение служащих	Жизненно необходимо
	Обучение и повышение  квалификации персонала	Жизненно важно
	Инвестиции в социальную сферу	Являются частью программ улучшения

 

 

 

Окончание таблицы 2.1

Средства и техника	Затраты на качество (оцененные)	Цель – достижение оптимального по затратам качества
	Программы обучения	Применение командной  работы над крупными проектами; ежегодные  программы обучения
	Участие и обратная связь (например, степень взаимопомощи, кружки качества)	Акцент на участие  и командную работу
	Статистические методы	Некоторые методы обязательны  для применения; интегрированной  системы нет
	Системы признания / наград	Акцент на признание  заслуг
	Роль процедур проверки	Оценка, проводимая отделами контроля (инспекции)
Направление изменений	Скорость изменений	Постепенное изменение
	Сущность изменений	Шаг за шагом, использование  в первую очередь для крупных  проектов

Важно отметить, что TQM –  это, прежде всего философия, способ отношения к работе. И внедрение  его надо начинать с обучения и  воспитания сотрудников. Культура качества – это результат продолжительных усилий, награда за которые – сильные конкурентные позиции на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Другие достижения в области менеджмента качества

Опыт работы менеджера на производстве

Свою профессиональную деятельность, после окончания колледжа, Джуран начал в компании "Western Electric", которая была главным производственным подразделением AT&T, её завод с числом работников 40 тыс. человек (в 1929 г.) располагался в городе Хоторн (штат Нью-Джерси). Джуран был направлен в отделение технического контроля. В течение нескольких месяцев Джуран вместе с другими вновь нанятыми молодыми инженерами проходил обучение, их перемещали из отдела в отдел, где они знакомились с производственными функциями ОТК и работой обеспечивающих его подразделений. Уже в процессе обучения Джуран понял, что сплошной контроль не обеспечивает качества. С первых шагов своей карьеры Джозеф непосредственно погрузился в поиск многочисленных причин, которые приводят к дефектам и неисправностям, и занялся анализом и решением проблем качества.

Сам характер работы требовал, чтобы  Джуран бывал во всех производственных цехах и службах, обеспечивающих производство. Обладая исключительной памятью, он вскоре приобрел "энциклопедические" знания обо всём, что происходило на заводе в Хоторне. За два года он изучил все технологические процессы, виды продукции, методы производства, функции всех отделов, т.е., по его выражению, изучил "анатомию производственного организма". Он обнаружил, что производство работает по системе Ф. Тейлора, где к рабочим относились, как к "винтикам часов". Хотя справедливо считалось, что подразделение ОТК "стоит на страже качества", Джуран быстро оценил, какую огромную роль в деле его обеспечения играют конструкторско-технологические подразделения, где разрабатываются спецификации и вся технологическая документация, а также все службы материально-технического обеспечения.

Следует сказать, что Джурану повезло  начать свою карьеру в производственной структуре AT&T, которая по тем временам разработала и внедрила многие элементы системы качества. И главная заслуга в этом принадлежала научно-исследовательскому подразделению в составе AT&T - лабораториям Бэлла (в настоящее время - "Люсент технолоджис" - Lucent Technologies). Усилиями их специалистов уже в те годы были разработаны критерии измерения качества услуг, система передачи обратной информации об отказах и неисправностях у пользователей телефонных аппаратов, новые средства измерения показателей качества продукции, методы аудита всей системы качества.

Именно AT&T стала пионером в разработке методов статистического  контроля качества и их первоначальном внедрении на "полигоне" - заводе в Хоторне, к чему Джуран оказался непосредственно причастен. Начало этой работы было положено в 1925 г. Специалисты из инженерного отдела технического контроля лабораторий Бэлла предложили использовать методы математической статистики для интерпретации данных контроля, оценки уровня качества изделий, организации самого контроля на заводе в Хоторне. В результате там был создан новый, один из первых в промышленности вообще, отдел статистического контроля из трёх человек, одним из которых был Джуран. Кроме того, он был отобран в числе 20 других инженеров для обучения на внутрифирменном курсе по математической статистике. Для чтения лекций по этому предмету пригласили специалиста из Чикагского университета. Именно Джуран начал обучать сначала рядовых контролёров, а затем и старших менеджеров подразделения технического контроля завода в Хоторне методам статистического контроля качества, однако, по его признанию, контрольные карты, предназначенные для регулирования производственных процессов, связанных с предотвращением дефектов, так и не нашли широкого применения, поскольку главными приоритетами для мастеров и начальников цехов были план и заработки [5].

 

В поисках  новой работы

В конце 1944 г., когда война шла к концу, 40-летний Джуран стал задумываться, чем ему дальше заниматься.

Джуран мог бы вернуться  в компанию "Western Electric" и работать в этой «тихой гавани» на должности среднего менеджера, получая хорошую зарплату и заслужив весьма приличную компенсацию при выходе на пенсию, но работа не приносила бы ему удовлетворения. Он также мог бы остаться работать в правительстве, но не хотел становиться «карьерным госчиновником», более того, он уже четко понял, что по своему характеру был «индивидуалистом и не подходил для работы в больших бюрократических структурах». Наиболее предпочтительным ему представлялся вариант стать человеком «свободной профессии», т. е. работать в одиночку, не по найму, не принадлежать ни к какой организации. Джуран начал проявлять осознанный интерес ко всему, что касалось менеджмента еще в годы работы в "Western Electric". Вскоре по приезде в Нью-Йорк в 1937 г. он обнаружил, что в этом городе существовало несколько профессиональных обществ по менеджменту, он начал посещать разные конференции.

У него появились связи  и знакомства с менеджерами других компаний из разных отраслей экономики, профессорами, консультантами, общественными деятелями. Он стал президентом Нью-Йоркского отделения Общества продвижения менеджмента (Society for the Advancement of Management — SAM).

Он принял предложение  читать лекции в инженерном колледже Нью-Йоркского университета, статус профессора давал постоянную работу и стабильный заработок, он также занял пост заведующего кафедрой организации производства и труда в этом колледже. Курс лекций, которые он начал читать с 1 сентября 1945 г., касался вопросов менеджмента в промышленности, контроля качества и отчетности. Его студенты писали курсовые работы по теме исследований в области воспроизводимости процессов на конкретных фирмах тех компаний, где они работали. Эти проекты Джуран оценивал очень высоко (одна треть суммарной оценки за весь курс). Многие студенты остались благодарны ему за «отеческое» отношение к ним, а с некоторыми у него установились дружеские отношения на долгие годы.

С 1946 г. Джуран начал вести  дискуссионный «круглый стол» —  семинар для высших руководителей  компаний. Цель состояла в том, чтобы собрать представителей руководства компаний, работающих в разных отраслях, для обсуждения проблем менеджмента. Он провел 12 таких «столов», из них четыре по проблемам контроля качества при наименьших затратах. Три «круглых стола» по проблемам, представлявшим особый интерес для высших менеджеров, он вел вместе с Питером Друкером.

Хотя работа в университете давала стабильный заработок, он был  недостаточным, чтобы содержать  семью. Обдумывая альтернативные источники  доходов, Джуран решил сосредоточиться на консультационной деятельности. Он согласился по отдельным проектам работать на условиях оплаты за каждый день в небольшой консультативной фирме, которая была основана в 1920 г. Уолласом Кларком и специализировалась на оказании консультационных услуг в области организации производства и труда. Там он работал с августа 1945 г. вплоть до 1949 г. За это время у него было 10 фирм-клиентов. С 1949 г. Джуран начал работать в качестве независимого консультанта, и за 10-летний период он оказал консультации 40 клиентам.