Внедрение BMP- систем

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО  «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ  ПРАВА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  СОЦИОЛОГИИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Автор работы: студентка группы 25ИМ801

_______________.

(подпись) 

Научный руководитель: к.с.н., доцент

_______________

     (подпись) 
 
 
 
 

Тюмень 2011 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава1. Проблемные области…………………………………………………….3

Глава2. Business performance management и корпоративное управление……..7

2.1. Философия и технология ВРМ……………………………………………....7

2.2.Стратегический уровень BPM………………………………………………12

2.3..Hyperion Performance Scorecard……………………………………………16

2.4.Внедрение Hyperion Performance Scorecard  на примере многопрофильного холдинга……………………………………………………21

3.Внедрение BMP- систем………………………………………………………23

Заключение

Литература 
 

Введение

     Проблема  управления эффективностью бизнеса  становится все более популярной. Необходимость повышения эффективности  бизнеса для национальной экономики  обуславливается многими очевидными факторами. В конце 80-х годов прошлого века экономика нашей страны рухнула и даже сейчас слабо восстановлена. В новое время следует говорить не просто о восстановлении утраченных позиций, но и о серьезных качественных преобразованиях. Повышение эффективности предприятий является необходимой мерой, ключом к решению этой задачи являются информационные технологии.

     Следует отметить, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя выбрать наиболее подходящий метод управления эффективностью на своем предприятии таким образом, чтобы он органично вписывался в специфику его работы.  
Средства управления эффективностью бизнеса позволяют компаниям лучше связать конкретную деловую активность со стратегическими целями за счет усиления контроля, обеспечения более детальной информации для анализа и улучшения взаимодействия между сотрудниками и отделами. Тщательное управление этими связями часто становится мощным источником конкурентоспособности. Конкуренты, не использующие технологии управления эффективностью бизнеса, испытывают трудности в координации этих связей, а также в разрешении противоречий в своих организациях. [3]

     Цель  моей работы -обозначить проблемные области, в которых средства управления эффективностью бизнеса могут оказать непосредственное влияние на его функционирование, дать характеристику ВРМ-системам, рассмотреть эффективность BPM-систем на реальных примерах.

     1.Проблемные  области

     Исследования, проведенные корпорацией Hyperion[1], показывают, что применительно к ВРМ можно выделить семь проблемных областей управления:

1)рассогласование стратегии и текущей деятельности;

2) локальный характер оптимизации;

3) низкая оперативность реагирования;

4) управленческие решения, основанные на ненадежной информации;

5)медленные темпы улучшений;

6)скрытые знания;

7) недостижение поставленных целей.

     Рассогласование стратегии и текущей  деятельности

     В идеале деятельность любой части (бизнес-единицы, подразделения) предприятия должна способствовать решению задач, стоящих перед компанией в целом. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Любое подразделение имеет свои интересы, и чаще всего они лишь частично соответствуют интересам компании. В результате постоянно возникают ситуации, подобные той, которая описана в известной басне про лебедя, рака и щуку. Ресурсы расходуются впустую, эффективность падает. Ситуация еще более усугубляется, если стратегический план время от времени корректируется с учетом постоянно меняющихся экономических условий.

     Подход ВРМ позволяет сфокусировать внимание менеджеров всех уровней и всех подразделений на достижении глобальных целей, стоящих перед компанией в целом.

     Теоретики ВРМ назвали это свойство стратегическим фокусированием (strategic focus). Глобальные цели распределяются по всей организации и пронизывают все подразделения. Конечно же, подразделения, как и раньше, будут преследовать свои локальные цели, но теперь эти цели будут полностью соответствовать генеральной линии высшего руководства.

     Локальный характер оптимизации

     Вполне  естественно, что руководитель любого подразделения стремится оптимизировать состояние дел на своем участке. Но даже в условиях, когда внимание всех локальных менеджеров сфокусировано на одних и тех же стратегических задачах, может сложиться такая ситуация, что локальная оптимизация будет происходить (осознанно или нет) за счет других подразделений. Заметим, что это — главная причина провала многих проектов внедрения систем управления, основанных на ключевых показателях эффективности. ВРМ подходит к этой проблеме с позиций так называемого коллаборативного управления (collaborative management) путем подробного описания взаимосвязей между различными бизнес-единицами и их процессами управления. Отношения сотрудничества не просто провозглашаются, они имеют вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами становится экономически выгодно, ведь в условиях кооперации затраты на управление снижаются, в результате чего каждое подразделение повышает свои шансы на успех.

     Низкая  оперативность реагирования

     Даже  если организация стратегически  сфокусирована и в ней налажены отношения сотрудничества, процесс  управления может быть существенно осложнен наличием бюрократических процедур, подавляющих инициативу и чувство ответственности. Это свойственно прежде всего организациям, построенным по административно-командному принципу.

     Концепция ВРМ, наоборот, стремится к наиболее быстрому реагированию на возникающие  ситуации (business agility), что крайне важно  при работе на изменчивых, конкурентных рынках. Важно отметить, что быстрота реагирования достигается не только за счет скорости принятия решений, но и за счет децентрализации процесса управления, делегирования полномочий и повышения ответственности. 
 

     Управленческие решения, основанные на ненадежной информации

     Для того чтобы управленческие решения были экономически обоснованными , менеджер должен владеть адекватной информацией, причем информация эта должна быть доступна в форме, удобной для анализа. Критерии качества управленческой информации хорошо известны: уместность, достоверность, сопоставимость, понятность. Без качественной информации любое решение или план не могут считаться обоснованными, а менеджеру приходится работать на ощупь, полагаясь главным образом на свою интуицию.

     С точки зрения ВРМ, решения должны быть основаны на фактах, что достигается путем использования обработанных и проанализированных данных, полученных из надежных, контролируемых источников. В этом отношении принципы ВРМ соответствуют подходам, заложенным в системах бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI).

     Медленные темпы улучшений

     Хороший менеджер всегда ищет пути наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и возможностей. Один из методов, хорошо зарекомендовавших себя на практике, — моделирование различных сценариев (анализ «что - если»). Тем не менее зачастую это удается сделать лишь на уровне отдельного подразделения или бизнес-единицы. ВРМ предусматривает применение принципов ситуационного анализа, но переносит их на корпоративный уровень. Для моделирования и анализа сценариев используются распределенные бизнес-модели, в создании которых участвуют разные подразделения, объединенные принципом коллаборативного управления. Так ВРМ поддерживает инновационный процесс и ускоряет наступление позитивных изменений.

     Скрытые знания

     Бизнес  генерирует огромное количество информации, большая часть которой скрыта от людей, способных эффективно ее использовать. Нередко важная информация оказывается погребенной где-то в недрах электронных таблиц, причем сам факт ее существования бывает известен только ее создателю. В результате ценная информация, хранимая одним менеджером, становится недоступной для других, а при переходе сотрудника на другой участок накопленные им знания оказываются потерянными для преемников.

ВРМ предусматривает  прозрачность информации путем документирования и каталогизации всех видов управленческой информации, включая неструктурированные данные. В результате информация становится доступной и может быть получена с применением стандартных процедур и с детализацией, достаточной для принятия решений.

     Недостижение  поставленных целей

     Даже  самые лучшие планы и самые  правильные решения становятся бесполезными, если они не претворяются в жизнь и не приносят реальных результатов.

     Подход ВРМ — это нацеленность на результат. Этот результат достигается путем трансформации стратегий и целей в конкретные действия с последующим доведением конкретных заданий до конкретных исполнителей.

     В случае изменения обстановки планы  не утрачивают своей реалистичности, поскольку система управления способна фиксировать текущее состояние в режиме реального времени и моделировать предстоящие действия.

     При этом достигается полная интеграция управления, поскольку ВРМ предусматривает тесное взаимодействие с операционными системами управления, такими как ERP, CRM, системы управления персоналом и т.д.

     2.Business performance management и корпоративное управление

     2.1. Философия и технология ВРМ

     ВРМ — это совокупность интегрированных  циклических процессов управления и анализа, а также соответствующих технологий, имеющих отношение как к финансовой, так и к операционной деятельности организации. ВРМ позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей. Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

     Понятие ВРМ-система может употребляться в двух значениях: как концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных средств, поддерживающих идеологию ВРМ и обеспечивающих ее практическую реализацию).

     Элементы  системы управления

     Как система управления ВРМ представляет собой комбинацию четырех основных элементов, к которым относятся:

     -участники процесса управления;

     -интерактивные бизнес-процессы управления;

     -методы управления;

     -информационные системы и технологии.

     Участники процесса управления

     С организационной точки зрения, любой бизнес может быть представлен как иерархическая совокупность групп людей (команд), отвечающих за определенные участки работы. Каждый из этих участков должен быть определенным образом организован и должен находиться под контролем, что ведет к появлению вторичных функций — управленческих.

     Управленческие  функции тоже реализуются специальными группами людей — управленческими командами, миссия которых состоит в мобилизации имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей.

     Участниками процесса управления являются лица, принимающие решения, а также участвующие в подготовке и реализации этих решений. К этой категории относятся владельцы (акционеры) компании, менеджеры разного уровня, ассистенты менеджеров, специалисты. Все это так, но концепция ВРМ смотрит на процесс управления несколько шире, ведь есть люди, которые не участвуют в управлении непосредственно, но, тем не менее, оказывают на этот процесс существенное влияние. Это прежде всего те, кем управляют: сотрудники предприятия, а также внешние по отношению к компании лица: клиенты, поставщики, партнеры, представители органов государственного регулирования, отраслевые аналитики и др.

     ВРМ подходит к задачам управления комплексно и, следовательно, признает в качестве участников процесса управления всех причастных лиц, включая и тех, кто лишь оказывает влияние на этот процесс. [13]

     Бизнес-процессы управления

     В самом общем случае действия участников процесса управления укладываются в циклическую схему из трех составляющих:

     — осознание того, как работает бизнес и каковы его движущие силы (этот аспект в англоязычной литературе обозначается емким но, опять же, непростым для адекватного перевода словом insight), определение стратегии и постановка целей;

     — разработка планов, призванных обеспечить достижение поставленных целей;

     — практические действия по реализации планов.

     Заметим, что на каждой стадии имеет место  как взаимодействие (более или менее тесное) участников процесса управления, так и информационный обмен: получение, обработка и распределение определенной информации. Таким образом, управленческий бизнес-процесс можно определить как ряд взаимосвязанных управленческих операций и соответствующих информационных потоков. Примерами управленческих процессов могут служить стратегическое управление бизнесом, управление долгосрочным финансированием, управление разработками новых продуктов, управление наличностью и т.д. Собственно говоря, концепция ВРМ не привносит ничего нового в отдельные процессы управления. Но в то же время ВРМ позволяет сфокусировать внимание на другом: насколько применяемые методы и технологии управления соответствуют интересам компании и не являются ли они лимитирующим фактором с точки зрения эффективности ее деятельности.

     Методы  управления

     Как уже говорилось, концепция ВРМ  сама по себе не является управленческой методологией. ВРМ — это подход, своего рода механизм, который опирается на существующие теории и методы управления и приводит их в действие в соответствии с учетом особенностей конкретного предприятия. При этом ВРМ не только вовлекает управленческие теории и методы в практику корпоративного управления, но и стремится увязать их в единый комплекс, основываясь на глубоком осознании задач компании и движущих сил бизнеса.

     В основном любая методология управления содержит два уровня: концептуальную основу и конкретные практические методики. Первый из них включает наиболее общие методы и подходы, не зависящие от условий, в которых работает конкретное предприятие. Сюда относятся различные методы управленческого учета, финансового и производственного планирования, целевого управления, а также требования к представлению финансовой отчетности. Все эти методы и подходы достаточно подробно описаны в деловой литературе, а некоторые из них (такие, как требования к финансовой отчетности) закреплены в международных и национальных нормативных документах.

     На  общетеоретических принципах строятся конкретные методики управления, которые разрабатываются с учетом особенностей тех или иных предприятий и, как правило, закреплены в соответствующих корпоративных стандартах. Такие методики иногда называют управленческими практиками (management practices). Набор методик, как правило, должен включать:

     — принципы определения целей и  регламент их согласования;

     — поддержку моделей бизнес-единиц и определение влияющих на них факторов;

     — принципы разработки и согласования планов;

     — мониторинг достигнутых и прогнозируемых результатов;

     — оценку отклонений прогнозных значений от целевых, применение этой информации для повышения эффективности деятельности и управления;

     — регламент взаимодействия заинтересованных сторон.

     Информационные  системы

     Наконец, последний элемент ВРМ — это  информационные системы, которые дают возможность участникам процесса управления реализовать методики и бизнес-процессы управления на практике.

     Что представляет собой информационная система с точки зрения участника процесса управления, например менеджера? По сути дела, информационная система должна обеспечить ему персонифицированный (то есть учитывающий его персональную роль в процессе управления) взгляд на состояние бизнеса. Прежде всего, это своего рода панель управления (dashboard), оснащенная приборами, показывающими целевые и текущие значения ключевых показателей эффективности бизнеса (key performance indicators, KPIs). Но этого недостаточно, нужны еще и дополнительные средства, позволяющие планировать, анализировать, моделировать, то есть обеспечивать все то, что переводит целевое управление в практическую плоскость.

     Такая информационная система обязательно должна охватывать всю компанию и предусматривать совместный доступ к данным, чтобы все участники процесса управления имели возможность обмениваться необходимой информацией. Важным моментом является взаимодействие информационной ВРМ-системы с транзакционными системами — ERP, CRM и другими (либо через хранилище данных, либо напрямую): без этого невозможна интеграция стратегического управления с оперативным.

     Цикл  управления в ВРМ-системе

     В основе концепции ВРМ лежит идея непрерывного цикла управления, включающего:

     — определение целей развития;

     — моделирование факторов, определяющих достижение этих целей, и имеющихся ограничений;

     — планирование действий, ведущих к  достижению поставленных целей;

     — постоянный мониторинг, позволяющий  отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от плана;

     — анализ достигнутых результатов, позволяющий  лучше осознать природу «носителей эффективности»;

     — составление финансовой и управленческой отчетности,  помогающей руководителям принимать экономически обоснованные решения.

     2.2. Стратегический уровень BPM

     Успех организации во многом связан с грамотно продуманной стратегией развития, разработкой и выполнением стратегических планов. Однако даже гениальная стратегия не приведет к успеху, если фактическая деятельность не будет направлена на реализацию поставленных в ней целей.

     Современные топ-менеджеры нуждаются в методах, позволяющих связать стратегические планы, разработанные на верхнем уровне управления организацией, с оперативными действиями, осуществляемыми средним звеном менеджмента и рядовыми сотрудниками. Решение именно этой задачи является основной целью концепции Business Performance Management. ВРМ объединяет стратегию организации, систему показателей, текущие действия и выполняющих их людей в единую систему управления, ориентированную на достижение стратегических целей компании. Этот подход позволяет менеджерам использовать знания о своей компании для достижения долгосрочных целей путем планирования и осуществления необходимых организационных преобразований. Это постоянный процесс, затрагивающий всю компанию, а не какие-либо отдельные подразделения или операции.

     Для обеспечения взаимосвязи стратегического  и тактического уровней управления является целесообразным применение специализированных информационных систем, реализующих принципы таких управленческих концепций, как Balanced Scorecard, tableau de bord и некоторых других. Именно поэтому соответствующие информационные системы являются неотъемлемой составляющей ВРМ-комплекса.

     Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направлять деятельность компании на достижение глобальных целей, а затем оценивать степень достижения этих целей.

     Цели  определяют направление развития компании и обычно декомпозируются сверху вниз: от общекорпоративных ориентиров до конкретных нормативов и действий. В свою очередь, в показателях  выражаются результаты действий, предпринятых для достижения поставленных целей, и они агрегируются снизу вверх. Топ-менеджеры, находящиеся на самом верху управленческой пирамиды, определяют стратегию организации и задачи, которые надо выполнить, чтобы реализовать существующую стратегию. Поставленные ими задачи распределяются между нижестоящими сотрудниками организации. С другой стороны, сотрудники выполняют действия, необходимые для решения поставленных задач, и сообщают вышестоящим менеджерам о фактических результатах посредством показателей деятельности

     Часто формулирование целей дополняется  идентификацией критических факторов успеха (critical success factors, CSFs) — набором ограниченного количества областей, успех в каждой из которых обеспечивает большую часть успеха бизнеса. Считается, что здесь в полной мере проявляется известный принцип 80/20: успех в 20% областей (критические факторы успеха) обеспечивает 80% общего успеха всей организации. [7]

     В иерархии элементов стратегии критические  факторы располагаются под определенной стратегической целью и устанавливают, какие процессы приводят к ее достижению. Иначе говоря, критические факторы успеха сообщают, что именно является важным для достижения стратегических целей. Как правило, критические факторы разрабатываются командой, ответственной за реализацию стратегии, которая подчинена высшему руководству компании.

     Кроме того, необходимо регулярно проверять  адекватность предположений о причинах и следствиях (стратегических, финансовых, операционных) путем их пересмотра и тестирования.

     В конечном счете разработка стратегии должна привести к определению и практической реализации конкретных мер (действий), направленных на достижение поставленных целей. Следуя за элементами, определяющими направления развития и факторы успеха, действия конкретизируют, что именно должны делать сотрудники организации, когда именно и в какой последовательности. Действия систематизируются и представляются в виде стратегического бизнес-плана.

     Мониторинг  достижения целей

     После того как цели поставлены и декомпозированы  на нижестоящие уровни управления, возникает задача обеспечения обратной связи. Для этого в компании должна существовать система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей. Речь идет о показателях эффективности -специальных измерителях, которые позволяют сопоставить достигнутый уровень с тем уровнем, который считается целевым. Этот процесс, как и процесс целеполагания, тоже носит многоуровневый характер и отражает иерархию корпоративного управления. Но если система целей формируется по принципу «от общего к частному», то есть сверху вниз, то сбор и обобщение показателей эффективности происходит снизу вверх: от частных показателей, формируемых в низовых звеньях, к агрегированным показателям вышестоящих уровней управления.

     Обратная  связь не только позволяет констатировать отклонение текущего состояния относительно желаемого, но и обеспечивает важную информацию для уточнения целевых значений и сроков, которые были установлены ранее. Ведь, так или иначе, определение целевых параметров предусматривает использование различных оценок и допущений, которые зачастую базируются на неполной, недостаточно достоверной или даже субъективной информации. В таких случаях обратная связь позволяет более точно оценить текущую ситуацию, убедиться в правильности (или ошибочности) первоначальных допущений, а в случае необходимости — скорректировать исходные предпосылки и на этой основе либо подтвердить правильность поставленных целей, либо скорректировать их. В любом случае, в результате пересмотра система целей предприятия становится более адекватной, что в конечном счете способствует эффективности развития организации.

     2.3 Hyperion Performance Scorecard

     Hyperion Performance Scorecard — специализированный программный продукт, позволяющий объединить стратегические цели и оперативные задачи компании и организовать комплексный мониторинг процесса реализации стратегии. За последние годы большую популярность приобрела методология Balanced Scorecard, предусматривающая формирование системы сбалансированных показателей и реализующая принципы целевого управления предприятием. Помимо Balanced Scorecard, система Hyperion Performance Scorecard поддерживает и другие методики — Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Baldridge Criteria, — а также позволяет создавать модификации стандартных методик.

     Сбалансированная  система показателей  эффективности