Внедрение TQM в организацию

 

                                                          Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………………… 3 

Глава 1. Основные положения TQM, цели и  принципы……………………………. 5

1.1    Сущность TQM………………………………………………………………………. 5

1.2    Цели и принципы TQM……………………………………………………………… 6

1.3    Вовлеченность высшего руководства……………………………………………… 7

1.4    Ориентация всех целей, задач и действий на потребителей……………………… 8

1.5    Принятие решений на основе фактов……………………………………………….12

Глава 2. Внедрение TQM в  организацию……………………………………………... 14

2.1    Этапы внедрения TQM в организацию…………………………………………….. 14

2.2    Признаки организаций, использующих TQM……………………………………... 14

Заключение………………………………………………………………………..……….. 16

Список используемых источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                         

                                                                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

                                                                        Введение

 

            Проблема качества в настоящее время является во всем мире одной из наиболее актуальных, и интерес к ней неуклонно возрастает. Это связано с тем, что качество продукции определяет приоритеты на рынке, экономическую безопасность государства, во многом обеспечивает устойчивое развитие цивилизации, сохранение окружающей среды, здоровья и благополучия человека.

            Качество – весьма сложная противоречивая и неочевидная категория. Оно пронизывает все стороны жизни людей, является важнейшим стимулом деятельности каждого человека и общества в целом. В большинстве стран мира повышение качества стало национальной идеей в результате огромных усилий правительства, руководства фирм и компаний, направленных на обеспечение высокого качества продукции, услуг и работ, процессов. Достижения в области качества определили развитие новых направлений в науке, сферах производства, образования, обеспечения физического и нравственного здоровья человека и окружающей среды, предотвращения техногенных и антропогенных катастроф.          В недалеком будущем в наиболее выгодном положении окажутся именно те государства, которые смогут обеспечить не только наивысшую производительность общественного труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции, выпускаемой национальной промышленностью. А это прямой путь к процветанию экономики и достойному уровню жизни граждан.

            Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщего управление качеством.

            Цель курсовой работы заключается в исследовании концепции Всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management). В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина.

            Тотальное качество – Total Quality (TQ) – ориентированная на людей  система менеджмента, целью которой  является непрерывное повышение  удовлетворенности потребителей  при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха.

4

 

            В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива. Таким образом, TQM – это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») – модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии. Цель управления  — это желаемое, возможное и необходимое состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто в будущем. Процесс осознания и формулирования ЦУ носит наименование целеполагания; он является одним из первых и важнейших элементов процесса управления. Прогноз целеполагания тесно связан с прогнозом и планом и находится как бы между ними. Главная ЦУ дифференцируется и конкретизируется в целевых подсистемах системы управления в виде целевых функций, выполнение которых жестко связано с выходными количественными показателями предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

 

Глава 1. Основные положения TQM, цели и  принципы

 

1.1.  Сущность TQM

 

            Мировая практика убеждает, что на развитых рынках в сложных условиях конкурентной борьбы побеждают лишь те, кто руководствуется общепризнанными принципами менеджмента качества, т. е. принципами успешного бизнеса. В результате совершенствования множества подходов к управлению качеством сформировалась концепция Всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM). Эта концепция составляет основу многих современных систем и методов менеджмента. В соответствии с определением, содержащимся в международном стандарте, "TQM — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества". 1

            Существует и множество других определений, но здесь важен основной смысл концепции Всеобщего управления качеством, который состоит в том, что TQM — всеобщий менеджмент на основе качества, охватывающий всю деятельность организации и нацеленный на командную работу. В концепции TQM сконцентрировано все прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления. Это планирование производственного процесса и контроль (концепция Ф. Тейлора); важность управления процессами (У. Шухарт), статистическое управление процессами (Э. Деминг); совершенствование процессов (Д. Джуран); приемлемый уровень качества, основанный на компромиссе между ростом затрат на повышение качества продукции и стоимостью последствий выпуска некачественных товаров (Г. Тагути). Большой вклад в разработку принципов TQM внесен А. Фейгенбаумом, который обосновал и сформулировал принцип расширения ответственности первого лица за улучшение качества на весь менеджмент. Основу современного TQM составляет разработка долговременной стратегии высшего руководства в области качества, участие в ее реализации всего персонала в интересах самой организации, ее сотрудников, потребителей и общества в целом. восточных же государствах (Япония, Корея, Тайвань) — это философия руководства, предполагающая широкое использование данных, системную ориентацию и всеобщее управление, возглавляемое высшими руководителями. И до настоящего времени в разных странах используются различные подходы к практическому воплощению концепции всеобщего управления качеством. Э. Деминг первым определил формулу новой философии качества: "Довольный заказчик — стимул любой деятельности. Качеством должно быть довольно не предприятие-изготовитель, а заказчик".[2] Он впервые обосновал и сформулировал необходимость отказа от контроля продукции как принципа управления качеством, поставив в качестве объекта управлевления. Производственные процессы, и показал преимущество инвестиций в предупреждающие действия, позволяющие обеспечить существенное снижение затрат на качество. Новая философия стала мощным толчком в разработке принципиально новых подходов к управлению качеством. Условно выделяют модели TQM трех поколений. Модели первого поколения стали создаваться зарубежными компаниями в конце 70-х - начале 80-х гг. XX в. и представляли простые модели всеобщего качества на основе собственного опыта и опыта других фирм. Они еще не имели надлежащей структуры: компании выбирали ключевые элементы всеобщего качества, основными из которых являлись удовлетворение требований потребителя, непрерывное совершенствование, вовлечение всех работника.

1 Джордж С, Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых спешных компаниях (TQM). — СПб.:Виктория плюс, 2002 г.– С. 25

6

 

            Методология TQM была внедрена прежде всего на промышленных предприятиях. В пищевой промышленности она включала следующие направления: максимальное удовлетворение запросов потребителей, уменьшение себестоимости продукции, производство бездефектной продукции и др. При выполнении этих целей потребитель был согласен на закупку продукции по ценам, на 10-15% превышающим среднерыночные. Основными здесь были три элемента управления: контроль качества со стороны руководства предприятия за выпуском бездефектной продукции; обеспечение высокого качества путем соблюдения национальных и международных стандартов и дальнейшее повышение качества. Все эти элементы проявлялись в системе "вход-выход" на всех циклах производства и сбыта продукции. Контроль качества на входе заключался в обеспечении экологически чистым сырьем, в подготовке зданий, сооружений и оборудования к производству. На стадии производства менеджеры предприятия контролировали ход производства с соблюдением стандартов на продукцию. На стадии выхода продукции менеджеры обеспечивали обратную связь с потребителями и другими заинтересованными лицами для получения необходимой информации. Модели TQM второго поколения разрабатывались в довольно большом количестве с середины 80-х гг. XX в.

Первая крупная попытка объединить накопленный в этой области опыт и знания завершилась созданием  в США Национальной премии по качеству им. Малкольма Болдриджа (1987). Разработчики премии во многом использовали опыт Японской премии по качеству — премии Э. Деминга (Deming Application Prize), но стремились выработать американский подход с учетом традиций в области качества, существовавших в США. С появлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций и совершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире.

Управление качеством рассматривается  как управление всем предприятием по критерию качества выпускаемой продукции. 2

В настоящее время TQM привлекает большое  внимание ученых и практических работников в связи с глобализацией рынка, обострением международной конкуренции, бурным развитием технологий и необходимостью поиска эффективных методов управления.

 

1.2Цели и принципы TQM

 

Основными целями TQM являются: Ориентация всего предпринимательства и всех усилий организации на выполнение требований и ожиданий потребителей (заказчиков). Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребителя.деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

                                                        

                                                                             7

 

• Возведение качества в важнейшую  цель предпринимательства.                                           

• Оптимальное использование всех ресурсов организации. Философские  аспекты TQM объединены в три группы:

• аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей; обеспечение в организации  качества процессов и качества менеджмента;

• аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга; базирование решений  на фактах; использование инноваций  в стратегическом планировании и  прогнозировании производства;

• аспекты гуманизма: вовлечение персонала  в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

      Основные принципы TQM, принятые в большинстве развитых стран, следующие:

• вовлеченность высшего руководства;

• ориентация всех целей, задач и  действий на потребителей;

• процессный подход;

• постоянное улучшение;

• принятие решений на основе фактов;

• системный подход к управлению;

• вовлечение персонала;

 В дальнейшем все принципы будут раскрыты

 

1.3 Вовлеченность высшего руководства

 

            Здесь важно уяснить роль руководства в управлении качеством. Руководитель организации, как известно, управляет только людьми и не участвует в производственных процессах "Руководить — значит приводить к успеху других", — таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного совершенствования и ежедневной практической деятельностью воплощает эту идею. Важнейшей чертой современного менеджмента является перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и т. п.) на руководителя. Д-р Джуран выразил это в виде правила "85/15", которое означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение.

            Деятельность руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих действий:

• принятия решения на основе фактов

• акцентирования внимания на процессах

• непрерывного совершенствования

• всеобщего участия сотрудников

            Американский ученый Б. Джойнер очень емко выразил суть современной концепции управления качеством и роль руководства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера.

            Научный подход — создание системы управления, в которой принимаемые руководителем решения основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления. Все как одна команда — обеспечение слаженной работы всего коллектива (обучай и помогай при ошибках; объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели; разделяй на подзадачи, доступные для подготовки персонала).

 

8

 

.         Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность необходимыми ресурсами, а также моральными стимулами. Он должен принимать также активное участие в улучшении процессов. Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукции, — остальные члены организации не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

 

            Принцип вовлеченности руководства реализуется путем следующих действий:

• активности поведения;

• понимания и реагирования на изменения внешней среды

• принятия во внимание потребностей всех участников сделок — собственников,    потребителей, персонала самой   организации, поставщиков, общества и др.

• ясного видения перспектив организации;                                                      

• определения целей и реализации стратегии для их достижения;

• установления разделяемых всеми  ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;

• создания атмосферы доверия в  организации;

• обеспечения персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях  с осознанием ответственности;

• вдохновения и поощрения персонала, оценки вклада каждого сотрудника в  общее дело;

• создания условии для открытых и честных коммуникаций

• обучения персонала, наставничества.

1.4 Ориентация всех целей, задач и действий на потребителей

 

Взаимоотношения с окружением организации существенно влияют на ее успех в бизнесе и конкурентоспособность выпускаемой продукции1. Наибольший интерес для окружения представляют взаимоотношения организации с потребителем (заказчиком), так как только успешный сбыт продукции даст ей возможность осуществить отчисление средств обществу, собственникам, акционерам и оплатить поставщикам стоимость закупаемого сырья и материалов.

Наиболее эффективным  средством достижения успешного  сбыта является повышение качества предлагаемой продукции.

Конкуренция в области  качества вынуждает организацию  добиваться того, чтобы именно ее продукцию приобрел потребитель. Поэтому предметом конкуренции является ценность, воспринимаемая потенциальным потребителем (заказчиком).

Потребитель служит главным элементом  обеспечения конкурентных преимуществ: через него выявляют ожидания и на нем проверяют степень удовлетворенности этих ожиданий. Организация должна выработать подходы, обеспечивающие взаимоотношение и максимальное сближение интересов с заказчиками.

 

Известны два способа управления качеством на основе учета мнения заказчика:

            1)Реагирующее управление. Реакция организации на требования потребителя после их появления (RCDQ — reactive customer-driven quality)

9

          

 2)Планирование качества. Прогнозирование и удовлетворение требований рогнозирование и удовлетворение требований потребителя до их появления.

 Организации, базирующиеся на  методе RCDQ , действуют строго в  соответствии с требованиями  потребителя. Но при этом механизм  обратной связи изначально ориентирован  на его реакцию лишь после  возникновения требований. Такие организации не владеют предвидением, не могут предсказать изменений в потребностях потребителя. Деятельность же конкурентов не ограничивается только ответом на появившийся спрос. Это достигается созданием в них специальных групп, которые будут систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей, как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.Большое значение здесь имеют глубокие маркетинговые исследования, при осуществлении которых необходимо учитывать следующие особенности современного рынка: потребитель диктует: что, когда и в каком виде он хочет получить и по какой цене; конкуренция на рынке ввиду его глобализации, резко обостряется; потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всевозрастающей скоростью. Организация должна изучать мнение своего потребителя и затем путем обратной связи осуществлять корректировку характеристик качества продукции адекватно потребностям и спросу. рганизация должна изучать мнение своего потребителя и затем путем обратной связи осуществлять корректировку характеристик качества продукции адекватно потребностям и спросу. Организации, осуществляющие стратегическое планирование качества, используют не RCDQ, а метод планирования качества. При этом большое внимание уделяется изучению качества продукции, выпускаемой конкурентами (разрабатываются программы по бенчмаркингу или используется информация о достижениях конкурентов в области качества и потребностях заказчика). ажно изначально правильно определить миссию организации, которая прежде всего должна заключаться в эффективном удовлетворении потребностей потребителей. Необходима также гармонизация стратегического планирования предприятия-изготовителя со стратегическими планами его поставщиков сырья, материалов, оборудования и т. д. Существуют различные подходы к выбору количества поставщиков: может быть много поставщиков одних и тех же компонентов, а может быть один. Закупки у многих поставщиков приводят к сокращению объема закупаемых партий и, следовательно, к дополнительным расходам на обеспечение качества. Единственный же поставщик может пренебречь требованиями предприятия к качеству, стоимости, услугам или из-за каких-то экстремальных ситуаций нарушить непрерывность поставок. Понимание стратегии предприятия должно включать:

1. Ясное представление о том,  куда компания идет. Это должно  быть четко заявлено и в  доступной форме доведено до  каждого работника организации.

2. Выявление ключевых целей,  которые должны быть достигнуты, если компания хочет реализовать  свою стратегию.

3. Информирование о ключевых  целях всех сотрудников организации.

Стратегическое планирование может  быть эффективным при условии, что оно рассматривается руководством организации как средство, а не цель; предельно ориентировано на потребителя; объединяет усилия всех служащих; правильно расставляет приоритеты своей деятельности и устраняет недостатки в управлении.

Для ориентации всех целей, задач и действий на потребителей используют различные методы поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. К наиболее распространенным из них относятся:

10

 

           • письменное анкетирование потребителя;

• личный опрос потребителей (например, по телефону);

• групповое обсуждение в коллективах  потребителей;

• опрос потребителей и наблюдение за ними — эффективный метод, используемый при проведении выставок и конференций, а также в процессе реализации продукции.

Производителю необходимо учитывать мнение внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям могут быть отнесены:

            • конечные пользователи продукта организации (конкретные люди);

• промежуточные потребители (посредники между организацией и конечным пользователем продукта, например дистрибьюторы, сбытовые фирмы);

• крупные и средние потребители (организации и предприятия).

 

            К внутренним потребителям относятся пользователи вспомогательных подразделений компании, осуществляющие ее внутренний сервис — система подбора кадров, система образования и переподготовки, информационные системы, т. е. пользователи, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие организации. Их чувство принадлежности организации, самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и надежды на будущее являются фундаментом ее успеха.

Кроме того, к внутренним пользователям  относят каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании, например собственников компании (акционеров).

Процессный подход

Процессы как организованные действия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM. Процессный подход позволяет 

устранить организационные барьеры. Используемые в организации процессы бывают трех видов:

• индивидуальный, выполняемый отдельными исполнителями;

• функциональный, или вертикальный, отражающий деятельность организации  по вертикали и соответствующий  ее

структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;

• горизонтальный, пересекающий по горизонтали  деятельность компании и представляющий собой совокупность взаимосвязанных  интегрированных процессов.

Иерархические организационные структуры  с вертикальными процессами управления, как правило, плохо приспособлены к реализации методологии современного менеджмента качества. Поэтому наиболее эффективны горизонтальные процессы управления, среди которых получили признание в мире следующие:

• проектный стиль управления;

• статистическое управление процессами;

• построение организационных структур из цепочек "потребитель — поставщик".

Большое распространение получил  проектный стиль управления. Проект всегда ориентирован на конкретного  потребителя (заказчика) продукции. Руководитель проекта назначается высшим руководством предприятия и подотчетен только ему. Внутри проекта на конкурсной основе создается команда проекта, которая разрабатывает все процессы и СК в соответствии с требованиями данного потребителя. Здесь важно, чтобы команду проекта составляли работники данной организации, имеющие соответствующую профессиональную подготовку и хорошо знающие ее особенности. Акцентирование внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, т. е. предупреждение, а не исправление допущенных ошибок. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять

11

 

ошибки, необходимо управлять самим  процессом, чтобы не допустить их. Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию процесса;

• длительность процесса;

• показатели качества процесса.

Чтобы реализовать принцип процессного  подхода необходимо предпринять  следующие действия в организации:

• идентифицировать ключевые процессы организации, т. е. наиболее важные, обеспечивая информированностью о них каждого работника фирмы;                                                         

• установить и измерить "вход" и "выход" процесса;

• согласовать процесс с функциями  организации;

• оценить возможные риски;

• четко распределить полномочия, ответственность и подотчетность в управлении процессом;

• определить внутренних и внешних  потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• при принятии решений концентрировать  внимание на этапах процесса, потоках, средствах измерений, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и др.;

• осуществлять проведение необходимых  измерений, особенно во время таких  процессов, которые приносят успех  организации;

• оптимизировать ресурсы в каждом выделенном процессе путем строжайшего контроля над их использованием и внедрением эффективных мер снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Примером работы с потребителями  и расширения сферы услуг может  быть опыт компании "Левис" (США), которая в свое время увеличила объемы продаж на 300% женских джинсов благодаря использованию новых информационных технологий, позволяющих осуществить подгонку джинсов для потребителя по 2400 размерам, разновидностям стилей и цветов. Обученный персонал определял размерные характеристики клиенток в магазине, используя специально разработанные джинсы со встроенными ленточными мерками. С помощью компьютеров заказы тут же передавались непосредственно на предприятие для изготовления и отгрузки. В течение непродолжительного времени потребитель получал изготовленные точно по заказу джинсы.

            Постоянное улучшение

Данный принцип связан с необходимостью создания в организации условий, позволяющих осуществлять любую  инновационную деятельность, направленную на повышение удовлетворенности потребителя и постоянное совершенствование самой организации. При этом организация не только отслеживает возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Принцип постоянного улучшения  реализуется путем осуществления следующих действий:

• определения постоянного улучшения  продукции, процессов и систем основной целью каждого сотрудника организации;

• постоянного повышения производительности и эффективности всех процессов;

• создания системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений;