Внедрение контроллинга на предприятии. 2

Оглавление

Введение…………………………………………………………………..…….………....3 стр.

Глава 1. Контроль

1.1 Сущность и  формы контроля.………………………………………….……..….6 стр.

1.2 Этапы контроля………………………………………………...……………..….…7 стр.

Глава 2.  Виды контроля

2.1 Предварительный  контроль………………………………………………………12 стр.

2.2 Текущий контроль ……………………………..……..……………………….……13 стр.

2.3 Итоговый контроль …………………..…………………..……………………...…14 стр.

2.4 Внешний и внутренний контроль …………………………..……..……………14 стр.

Глава 3. Контроллинг

3.1 Оганизационно-методические  основы создания системы контроллинга  на предприятии……………………………………………………………………….……....18 стр.

3.2 Место службы  контроллинга в организационной  структуре  предприятия……………………………………………………...……………………..…20 стр.

3.3 Значение функции  контроля в организации работы  менеджера……...…21 стр.

3.4 Структура  службы контроллинга…………………..………….…….………......24 стр.

3.5 Информационные  потоки на предприятии в системе  контроллинга......26 стр.

Глава 4.  Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

1. Общая характеристика предприятия……………………………………..….….27 стр.

4.2 Анализ  системы контроллинга на предприятии……………….…..…….…..29 стр.

Заключение………………….…………………………………….……………………...33 стр.

Список  литературы………….……………………………………………….…......…36 стр. 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

       Эффективное управление организацией невозможно без  четко отлаженной системы контроля за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем  окружении. Контроль является одной  из основных функций управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

       Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия  и всей «команды» в целом является важным элементом менеджмента. Без  налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы  и перспективной программы, организации  четкого взаимодействия всех работников.

       Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже  не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в  российской практике сводится, как  правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий  руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к  делу. Системы контроля в той или  иной форме существуют на каждом предприятии. Тем не менее, приходится констатировать, что практика формирования в России полноценных систем внутрихозяйственного контроля только начинает складываться. Чем больше компания и чем сложнее  ее организационная структура, тем  шире требования к системам контроля и актуальнее задача повышения их качества.

       Особую  роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства  наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с  сотрудником анализа результатов  его работы, поиска причин неудач, после  чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный  инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы  в знаниях. Это способствует обеспечению  более высокого качества и результатов  трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем  работников фирмы.

       Контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.

       Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности. В этом и заключается актуальность заданной темы курсовой работы.

       Целью курсовой работы является рассмотрение контроля, его действия на предприятии и анализ контроллинга на примере конкретного предприятия (ОАО «АвтоВАЗ»

       При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

       - рассмотреть вопросы организации процесса контроля на предприятии;

       - раскрыть сущность контроллинга как базы обоснования и принятия управленческих решений;

       - обосновать важное значение функции  контроля в организации работы  менеджера

       - проанализировать контроль на примере конкретного предприятия (ОАО «АвтоВАЗ»

       - определить средства повышения  потенциала контрольной функции  предприятия.

       Предметом исследования данной курсовой работы процесс организации контроля на примере конкретного предприятия (ОАО «АвтоВАЗ»

       Объектом  исследования является  система  контроллинга на ОАО «АвтоВАЗ». 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Контроль.

1.1 Сущность и формы контроля.

       Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

       Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

       Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень  важен, для того чтобы организация  функционировала успешно.

       Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

       Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

       Так же важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

       Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

       Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они  только временем осуществления.

1.2 Этапы контроля

       Контроль  является одной из основных функций  менеджмента. Без надежной системы  контроля в настоящее время не может успешно функционировать  ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной  деятельности фирмы требует, чтобы  контроль, как и планирование, с  которым он самым тесным образом  связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом. Этот процесс состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; изменения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

       В системе управления фирмой контроль решает несколько задач.

       Во-первых, с помощью контроля можно заранее  обнаружить появление во внешней  и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное  влияние, и своевременно отреагировать  на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному  сроку, а охватывать период, и, чем  последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме  того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

       Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой  фирмы изъяны, ошибки, промахи и  по горячим следам принять необходимые  меры для их устранения.

       В-третьих, результаты контроля служат основой  оценки работы фирмы и ее персонала  в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения  ее с другими фирмами.

       В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы  и создать необходимые предпосылки  для стимулирования персонала.

       Цели  контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными  принципами, которые мы сейчас и  рассмотрим.

       Прежде  всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

       Такой контроль, не может быть уделом одного лица или небольшой группы лиц; к  нему нужно привлекать весь персонал фирмы или его значительную часть, потому что лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

       Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы  часто проверять не стоит, тем  более докладывать руководству  обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.

       Контроль должен быть своевременным - “в нужном месте и в нужный час”, для того чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

       Эффективный контроль требует соответствия его  организации, структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно “опаздывать”, что сделает невозможным использование его результатов на практике.

       Система контроля должна быть экономичной, чтобы  выгоды, приносимые им, превышали затраты  на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные  с контролем издержки на технические  средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который  требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его  действия по ложному пути.

       Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного  подхода к людям.

       Таким образом, эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать  скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический  климат в фирме.

       Руководитель, для которого контроль, наряду с  планированием, является главной служебной  обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле и людях, поощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Любой руководитель прежде, чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

       Рассмотрим этапы контроля и составные элементы его системы. К элементам относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений: система корректировки ранее принятых решений. Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих этапах контроля.

       На  первом этапе определяются параметры  функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты  и нормативы, соответствующие целям  организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут  быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или  объем работ; нормы денежных затрат; показатели эффективности: различного рода финансовые нормативы; нормы информированности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или  иных работ) и т.п.

       К нормативам предъявляются такие  требования, как научная обоснованность, достоверность, надежность, гибкость (способность  изменяться в соответствии с новыми условиями), выполнимость в нормальной ситуации (слишком низкие нормативы  расхолаживают, слишком высокие - пугают), адекватность отражения реальных процессов  и явлений, а поэтому способность  служить критериями оценки деятельности конкретных подразделений и отдельных  лиц.

       На  втором этапе контроля создается  модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места  образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые “точки контроля”.

       Третий  этап контроля заключается в “снятии” информации о реально достигнутых  результатах и сопоставлении  ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются  или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в  пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

       Чтобы ошибок было меньше, в фирмах, располагающих  достаточными средствами, создаются  специальные подразделения по сбору  и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных результатов  с нормативами, формулировке причин отклонений и постановке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подразделений входит также  планирование самого процесса сбора  информации, его графика, соответствующих  методик.

       Четвертый этап процесса контроля состоит в  корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении  заданий, модификации целей, совершенствовании  технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки.

       На практике существует два варианта корректирующих действий.

• Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации;
• Второй заключается в изменении стандартов, которые могли быть ошибочными, поскольку устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты могут ожесточаться или ослабляться).

Глава 2. Виды контроля

       На  практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий  и итоговый. Рассмотрим их подробнее.

2.1 Предварительный контроль

       Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный  контроль, основная задача которого заключается  в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

       Первое  направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре  организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и  доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

       Другое  направление предварительного контроля призвано ответить на вопрос, может  ли персонал решить предусмотренные  планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных  требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью  тестов, экзаменов, собеседований.

       В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие вопросы, как  понимание людьми целей своей  деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы  выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также следить  за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторства.

       Третье  направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются  на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и  остатков готовой продукции.

       Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить  правильность и обоснованность предстоящих  расходов и надежность источников доходов. При этом сметы являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они  составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая  статистика прошлых лет не дает достаточной  информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому при контроле используются сравнения с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

2.2. Текущий контроль

       Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного.

       Объект  стратегического контроля - эффективность  использования ресурсов фирмы с  точки зрения ее конечных целей. Процесс  стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении  и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

       Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся  движение изделий в технологическом  процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения  в целом (комплекс мер по ее повышению  называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление  и расходование финансовых средств.

2.3. Итоговый контроль

       Третий  вид контроля (наряду с предварительным  и текущим) - итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации.

2.4 Внешний и внутренний  контроль

       Контроль  делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

       Идея  внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

       Наиболее  очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него. Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.