Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ». 2

Содержание

Введение 2

1. Контроллинг: определение, концепция, система 4

1. 1. Сущность и содержание контроллинга 4

1. 2. Стратегический контроллинг 9

1. 3. Оперативный контроллинг  на преприятии 18

1. 4. Оперативный и стратегический контроллинг 20

2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ» 24

2. 1. Общая характеристика предприятия 24

2. 2. Анализ системы контроллинга на предприятии 30

2. 3. Инновации и развитие 34

3. Рекомендации по внедрению контроллинга 39

Заключение 42

Список использованных источников 44

Приложение 1. Концепция контроллинга 45

Приложение 2. Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга 46

 

Введение

На современном  этапе  развития рыночных отношений промышленные предприятия представляют собой  совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных  между собой единым процессом  изготовления продукции или оказания услуг. Они являются экономически и  юридически самостоятельными хозяйствующими единицами, полностью отвечающими  за результаты своей деятельности, поэтому особенно нуждаются в  системе управления, позволяющей  сохранять конкурентоспособность  и положение на динамично изменяющемся рынке.

Инструментом, позволяющим  эффективно разрабатывать и внедрять на промышленном предприятии современные  подходы к управлению, является контроллинг. Являясь ответом на растущую непредсказуемость  и нестабильность внешней среды  предприятия, контроллинг способствует интеграции частных компонентов  – целей, задач и функций управления предприятием – в единый комплекс процессов через информационную поддержку и координирование. [1, с. 5-6]

Термин «контроллинг»  информационно емкий, он передает характер этого современного явления в  менеджменте и включает в себя весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов  фирмы.

Необходимость исследований в области контроллинга в современных  рыночных условиях определяется потребностью в теоретико-методическом обосновании  и разработке методических рекомендаций по совершенствованию системы управления стратегическим, тактическим и оперативным  контроллингом на промышленном предприятии. Современная система управления промышленным предприятием не может  эффективно функционировать без  применения принципов и инструментов контроллинга.

Цель данной работы - рассмотреть контроллинг в управленческой практике.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд поставленных задач:

- рассмотреть сущность  и содержание контроллинга;

- исследовать оперативный  и стратегический контроллинг;

- рассмотреть внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ».

 

1. Контроллинг: определение, концепция, система

1. 1. Сущность и содержание контроллинга

Контроллинг - это значительно  больше, чем контроль. Контроллинг - это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг "озабочен" выстраиванием будущего компании. Контроль же направлен в  прошлое и ограничивается только сравнением "плана" и "факта".

Контроллинг как управленческая функция используется в практике компаний начиная с 70-х годов прошлого столетия, причем преимущественно в  компаниях Германии, Австрии и  Швейцарии. Внедрение контроллинга в практику компаний в значительной степени связано с фигурой  Альбрехта Дайле (Albrecht Deyhle) - пионера  контроллинга и основателя компании Controller Akademie. Он, в частности, сыграл свою роль в том, чтобы существовало единое понимание задач и роли контроллера в компании.

 Контроллеры - это навигаторы  деятельности компании. Они выполняют  функцию управленческого сервиса  - обеспечения руководства компанией  релевантной для принятия решений  информацией (например, в виде  ключевых показателей). Роль контроллера  - это роль экономического лоцмана,  помогающего капитану доставить  корабль в порт. В качестве "порта"  выступает величина прибыли. Контроллеры  должны создать внутрифирменную  прозрачность. Речь идет о прозрачности  стратегии, о прозрачности доходов  и расходов, а также о прозрачности  поступлений и выплат. [2, с. 21-23]

Существуют различные  взгляды на определение понятия  контроллинга. Так, разные специалисты  подразумевают под ним:

- финансово-бухгалтерский  контроль и регулирование;

- систему управления достижением  целей и неотъемлемую часть  управления предприятием;

- систему регулирования  затрат и результатов деятельности, помогающую в достижении целей  предприятия, позволяющую избежать  неожиданностей и своевременно  заметить опасность, угрожающую  экономике предприятия и требующую  принятия мер;

- комплекс задач по  планированию, управлению и наблюдению  и т.д.

Понятие "контроллинг" происходит от английского глагола "to control", в экономическом смысле имеющего значение "управлять", "наблюдать".

Контроллинг - система поддержки  управления экономикой предприятия, ориентированную  на выполнение оперативных и стратегических целей и достижение заданных результатов, объединяющую информационное обеспечение, планирование, контроль и анализ.

Основные  принципы контроллинга следующие:

• Непрерывность деятельности предприятия. Предполагается отсутствие у предприятия намерений самоликвидироваться, сокращать масштабы деятельности, а следовательно, оно будет развиваться в будущем.
• Открытость. Система должна быть открытой для взаимодействия.
• Комплексный подход. Решение всей совокупности экономических проблем, стоящих перед предприятием.
• Ориентация на будущее. «Сегодня делать то, о чем другие завтра будут только думать».
• Ориентация на результаты. Поиск идей и предложений, позволяющих увеличить экономический эффект хозяйственной деятельности.
• Оценка результатов деятельности структурных подразделений. Выделение центров ответственности, определение тенденций и перспектив каждого подразделения в формировании финансовых результатов.
• Бюджетное управление. Используется как инструмент планирования, контроля и регулирования, позволяет координировать деятельность различных подразделений.
• Внутренняя отчетность. Обобщающие показатели деятельности предприятия детализируются во внутренней отчетности, которая становится своего рода системой коммуникации между руководителями и подразделениями предприятия. [3]

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки  основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также  оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Цели контроллинга - как  направления деятельности - непосредственно  вытекают из целей организации и  могут выражаться в экономических  терминах, например в достижении определенного  уровня прибыли, рентабельности или  производительности организации при  заданном уровне ликвидности.

Основные  постулаты современной философии  контроллинга можно сформулировать следующим образом:

• Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);
• Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;
• Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков. [4, с. 256]

Функции контроллинга определяются: поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление  отклонений, их причин и выработка  рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета контроллинг  включает создание системы сбора  и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений  на разных уровнях руководства. Это  необходимо для разработки и в  дальнейшем для поддержания системы  ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев  для оценки деятельности предприятия  в целом и его отдельных  подразделений.

Информационное обеспечение  контроллинга предполагает использование  данных учета (финансового и управленческого) и любой внешней информации, полезной для принятия решений руководителями предприятия (анализ рынка, экономические  тенденции, политическая ситуация и  т.п.).

Информационное обеспечение  является необходимой предпосылкой организации планирования – подсистемы контроллинга, включающей в себя постановку целей и методов их достижения, а также параметров контроля правильности пути, выбранного для достижения целей.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих  задач контроллинга:

- формирование и развитие  системы комплексного планирования;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой  для планирования информации, источников  информации и путей ее получения.

Планирование в системе  контроллинга осуществляется посредством  подготовки бюджетов – детальных  планов в денежном выражении для  каждого подразделения предприятия, интегрированных в прогнозный баланс, отчет о прибылях и убытках  и прогноз движения наличности. Основой  построения бюджетов могут являться обоснованные нормативы.

Система контроллинга информационно  поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д), координирует отдельные планы  по времени и содержанию, проверяет  составленные планы на полноту и  реализуемость и позволяет составить  единый оперативный (годовой) план предприятия.

Контроль за реализацией  планов предполагает разработку методов  ведения контроля, определение места  его проведения, и объем. На основании  плановых документов разрабатываются  контрольные документы, в которых  фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных  величин в соответствии с контрольными документами проводится сопоставление  фактических и плановых характеристик  и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа  вырабатываются предложения по уменьшению отклонений. При этом концепция контроллинга исходит из того, что наибольший эффект при контроле за отклонениями достигается непосредственно во время их возникновения.

При обеспечении руководства  аналитической информацией в  задачи контроллинга входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов  и носителей, и выбор методов  обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку  и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений  информации. Анализ возникающих отклонений позволяет своевременно выявлять их причины и соответствующим образом  реагировать, принимая адекватные управленческие решения. [5]

 

 

1. 2. Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг  – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными  стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен  на реализацию долгосрочных стратегий  и программ.

Цель стратегического  контроллинга – формирование системы  управления и планирования, которая  позволила бы движение фирмы к  намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг  призван обеспечить эффективное  существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Концепция контроллинга показана в Приложении 1.

Цель контроллинга – своевременное  установление причин отклонения в целях  внесения поправок в стратегию фирмы  до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического  контроллинга. Так А. Гэльвайтер в  своей книге “Стратегическое  руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг [4]:

1. Проверка стратегических  планов на их полноту и формальную  и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических”  внутренних и внешних условий,  лежащих в основе стратегических  планов.

3. Контроль стратегически  важных решений, исходя из аспекта  сроков.

4. Контроль важных этапных  целей при реализации стратегически  важных предпосылок, исходя из  аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных  действий в отношении возможных  стратегически вредных побочных  и результативных действий.

6. Проверка стратегической  ситуации предприятия на основе  самостоятельных и поступающих  анализов, предпринимаемая регулярно  или в соответственно индивидуальные  установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка  разграничения стратегических единиц  предприятия, а также соответственно  для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль  определяющих для стратегических  решений принципов деятельности  предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит  в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения  “оперативных” проблем. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 
 
Схема 1. Регулирование стратегического контроллинга [17].

С учетом современного развития можно выделить следующие  задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей фирмы;

• ответственность за стратегическое планирование;

• разработка системы альтернативных стратегий;

• определение критических  точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

• определение “узких”  и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

• формирование системы  показателей для информационной системы контроллинга;

• управление отклонением  фактических показателей от плановых (нормативных);

• управление отклонениями;

• управление системой мотивации;

• управление экономическим  потенциалом предприятия.

 

Для реализаций целей и  задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами  стратегического контроллинга.

К методам  и инструментам стратегического  контроллинга можно отнести:

− анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− отчетность;

− система информации, планирования и контроля;

− система показателей;

− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы  рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства [14].

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга см. в Приложении 2.

• Структура расходов
• Ликвидность
• Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам
• Дивиденды
• Платежеспособность
• Место производства и сбыта
• Прибыль/рентабельность и др.
• Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия
• Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг)
• Рост сбыта
• Рентабельность
• Конкурентоспособность товара
• Повышение эффективности производства.

После формирования целей  начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического  контроллинга). Схематично этот процесс  можно представить следующим  образом.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Схема 2. Разработки альтернативных стратегий

 
Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов –  весьма сложное и ответственное  дело. При выборе факторов следует  помнить следующее:

• Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система  внутренней отчетности и сбора внешней  информации).

• Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

• По каждому фактору  возможно многоальтернативное прогнозирование  и планирование.

• Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

• Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс  реализации целей.

• Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет  ряд особенностей – мы должны уметь  эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно  предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в  пособии “Стратегическое планирование” [2].

Фактор “Персонал”. По этому  фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

• численность персонала  в целом;

• численность рабочих;

• численность управленческих кадров;

• затраты на оплату труда;

• фонд заработной платы всего;

• фонд заработной платы  рабочих;

• отчисления во внебюджетные фонды;

• система экономического стимулирования;

• затраты на социальное развитие;

• затраты на охрану труда;

• затраты на переподготовку кадров;

• текучесть кадров;

• статистика приема и увольнения работников;

• производительность труда;

• уровень эффективности  использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального  стимулирования. За годы советской  власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский  период она полностью прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так  же уметь собрать, своевременно оценить  и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве  предприятий простаивают целые  цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае? 
Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

• стоимость основных фондов (балансовая);

• амортизация основных фондов;

• перерабатывающая способность  основных фондов;

• фондоемкость и фондоотдача;

• реальная загрузка основных фондов;

• эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

• фондовооруженность.

На основе глубокого анализа  необходимо проанализировать пути повышения  отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора) или полной консервации оборудования. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные  ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

• материальные ресурсы;

• материальные затраты;

• удельный расход;

• материалоемкость продукции;

• энергоемкость продукции;

• топливоемкость продукции;

• отходы производства;

• экологические штрафы;

• экономия материальных ресурсов;

• стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР” также  должен характеризоваться системой показателей:

• численность подразделения НИОКР;

• затраты на НИОКР;

• эффективность затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

• арендная плата;

• коммунальные и иные платежи;

• затраты “местоположения”;

• объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

• объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

• объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

• индекс цен по отношению  к конкретной точке сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот  эту зависимость необходимо нам  и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при  изменении системы управления (объем  сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты  на изменения системы управления и измерить их эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 3. Оперативный контроллинг  на преприятии

Оперативный контроллинг  предполагает создание и поддержание  уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг  имеет свои особенности в системе  контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг  является основой успеха стратегического  контроллинга и стратегического  планирования.

Общее представление об оперативном  контроллинге можно представить  на основе специальной схемы регулирования  оперативного контроллинга (Схема 4).

Оперативный контроллинг  решает более локальные задачи, поэтому  достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

В контроллинге стратегически  важно оценивать эффективность  управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 3 - Регулирование оперативного контроллинга [15].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 4 -  Регулирование оперативного контроллинга [15]. 

 

 

 

1. 4. Оперативный и стратегический контроллинг

Контроллинг является одним  из основных элементов, формирующих  систему управления предприятием. При  этом современный менеджмент разделяет  цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный.

В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического  и оперативного контроллинга, очень  лаконично определяется сущность каждого  из рассматриваемых аспектов контроллинга:

- "Делать правильное  дело" - стратегический контроллинг;

- "Делать дело правильно" - оперативный  контроллинг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Рисунок 1. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

 

Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг  должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего  консультанта менеджеров и собственников  предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Использование методологии  стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента  поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность  функционирования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих  и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные  организационные единицы подразделения  оперативного и стратегического  контроллинга.

В рамках стратегического  планирования руководство предприятия  определяет цели на долгосрочную перспективу. Для этого рассчитываются общие  показатели деятельности на срок не менее  четырех лет. Оперативный контроллинг  решает краткосрочные и средне-срочные  задачи, реализация которых планируется  в течение одного хозяйственного года.