Внедрение метода «Тайный покупатель» для мотивации персонала ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк»

Тема: Внедрение метода «Тайный покупатель» для мотивации персонала ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк»

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………

1. Теоретические основы системы мотивации персонала
1. Понятие,  роль и значение мотивации
2. Особенности, методы и способы мотивации сотрудников
3. Использование метода «Тайный покупатель» для мотивации персонала
2. Анализ мотивации персонала ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк»
1. Общая характеристика предприятия
2. Анализ структуры, количественного и качественного состава персонала
3. Анализ системы мотивации специалистов отдела кредитования

3 Совершенствование мотивации  персонала ОАО СКБ Приморья  «Примсоцбанк»

3.1 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложение А

Приложение Б

Введение

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «метод кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семье выжить. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения [30, c. 98].

Готовность и желание  человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его  нельзя включить и выключить. Рабовладельческая  система ведения хозяйства и  коммунистическая лагерная система  наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени  уникальный характер. Однако, из этого  никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к  действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что  путь к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его  к деятельности, какие мотивы лежат  в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему  форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как  возникают или вызываются те или  иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в  действие, как осуществляется мотивирование  людей. В связи с ужесточением конкурентных правил игры на рынке, российским предпринимателям приходится принимать условия нового рынка и, чтобы выжить, постоянно совершенствоваться, как перенимая чужой опыт, так и создавая свои идеи в этом направлении. Сегодня банковский рынок в условиях перенасыщения и явлений, вызванных глобальным экономическим кризисом, требует от российских предприятий делать упор на маркетинге отношений, поскольку сегодня только клиентоориентированность поможет удержать существующих клиентов и переманить новых. Данная научная проблема на сегодняшний день в России плохо разработано, что связано с относительно недавним переходом экономики на новые условия функционирования.

Целью выпускной квалификационной работы стало совершенствование системы мотивации, путем внедрения метода маркетингового исследования «Тайный покупатель», увеличивающего эффективность обслуживания клиентов, и как следствие рост показателей клиентоориентированности компании. Практическая значимость работы обуславливается необходимостью глубокого комплексного изучения эмпирических данных о реализации данной стратегии в компаниях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучение теоретических основ системы мотивации персонала;
• исследование особенностей мотивации сотрудников в компании;
• исследование существующих подходов к оценке качества обслуживания;
• разработка путей и мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк».

Объектом исследования стало  ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк» - один из крупнейших банков России.

Предметом исследования является система мотивации персонала организации.

В процессе изучение данной темы и подготовке ВКР были использованы нормативные документы, текущие архивы ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк», а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов Самоукиной Н.В., Ивановой С., М. Магуры., М. Курбатова, Соломанидиной Т.О. и других., статьи из периодических изданий.

1. Теоретические основы системы мотивации персонала

1.1 Понятие, роль и значение мотивации

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к  действиям, приводящим к осуществлению  целей организации. Мотивация –  процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или  целей организации [5].

Говоря простым языком: как заставить подчиненного делать то, что нужно компании, да еще так заставить, чтобы он делал это сам и с удовольствием.

С точки зрения Б.Ю. Сербинского  : «Мотивация - это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [4].

Мотив - это то, что находится  внутри человека и заставляет человека двигаться, реализовывать свой потенциал. Стимул - это то, что находится  снаружи. Стимулирование человека или  группы людей к активизации той  или иной деятельности, по достижению цели организации, по решению той  или иной проблемы, - это то, чем  занимается менеджер. И очень часто  менеджер использует слово "мотивация" в обоих смыслах, говоря о мотивации  как о том, что находится внутри человека, так и о том, что находится снаружи. Хотя любой психолог скажет: снаружи - стимулирование, внутри - мотивация.

Современные методы мотивации  базируются на данных психологических  исследований, и они делают упор на то, что является потребностями  людей. Потребности - это то, чего у человека нет. Осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию.  Потребности бывают первичные, элементарные, они закладываются на генном уровне, имеют физиологическую основу. К сожалению, с ними ничего поделать нельзя. Вторичные потребности возникают по мере необходимости, по мере того, как человек живет и приобретает жизненный опыт[22].

Что удовлетворяет потребности, нехватку чего-либо? Чаще всего вознаграждение. Вознаграждение - это все то, что  человек считает для себя ценным. При этом, естественно, необходимо учитывать  индивидуальные особенности человека. То, что ценно для одного, не обязательно  имеет какое-либо значение для другого.

Вознаграждение бывает внешнее, это вознаграждение в стиле: зарплата, различные выплаты, оплаченное питание, медицинское обслуживание, социальные льготы, кредиты, продвижение по службе. И есть вознаграждение внутреннее - то, что дает непосредственно сама работа. Чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости, удовольствие, в конце концов[29].

На самом деле, на языке  менеджеров мотивация состоит из двух систем. Действия, которые можно  назвать активизацией мотивов человека (психолог сказал бы "стимулирование"). И мотивация - как система мотивов  человека. Обратите внимание: как мотивы, так и действия бывают ясные, целенаправленные, то есть осознаваемые, сознательные, и  неосознаваемые, случайные, то есть то, что мы делаем в какой-то степени  бессознательно.

Большая часть мотивов, то есть того, что находится внутри человека и заставляет его действовать - это неосознанные мотивы. Если взять человека и спросить, почему он совершил то или иное действие, он обязательно расскажет, сможет придумать много объяснений по поводу того, что и как он сделал, но большая часть его действий - это то, что человек делает по привычке, по выработавшимся в жизни стереотипам, стереотипам поведения, мышления, действия. Осознанные мотивы включаются в тот момент, когда человек понимает, что же именно он хочет. Кстати не так часто, как бы хотелось,  включаются осознанные мотивы,  по сравнению с мотивами неосознанными[2].

Система действий, или мотивация - так же состоит из осознанных действий и действий неосознанных. "Мы не думали и не гадали, офис был как офис, но вот внешний вид и все  то, что находится в офисе, так  влияло на людей, на их готовность и  желание работать, что какая-то часть  персонала ушла. Мы не думали, что  система премирования, которая работает у нас, может как-то влиять. На самом  деле она влияла…"

Самое главное: надо знать, что  помимо всего того, что считаетс осознанными действиями, есть еще действия неосознанные, которые тоже влияют на то, как активизируются мотивы того или иного человека в организации. Профессиональный руководитель понимает, что его сила, его эффективность, его влияние зависят от того, насколько больше становятся блоки, посвященные осознанным мотивам. Насколько он, можно сказать, воспитывает своих сотрудников, насколько они понимают разумность той или иной деятельности, и насколько осознанно он совершает те или иные действия в организации, создавая систему по активизации внутренних мотивов - систему стимулирования[6].

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку  является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии  управления персоналом.

2) создание совершенных  служб управления персоналом.

3) применение новых технологий  в управлении персоналом.

4) создание и выработка  совместных ценностей, социальных  норм, установки поведения, которая  регламентирует поведение отдельной  личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения  отдельных работников по отношению  к целям развития предприятия. В  таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы  приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно  и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация  рассматривается как процесс  активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи  как синонимичные термину мотивация  используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации  является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению  действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы  научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь  между производительностью труда  и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда  других факторов — психологических. Со временем появились различные  психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть  определяющие факторы и структуру  мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и  пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической  наукой, исследующей причины и  механизмы целенаправленного поведения  человека. С этих позиций мотивация  определяется как движущая сила человеческого  поведения, в основе которой находится  взаимосвязь потребностей, мотивов  и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его  объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Представленная схема  является довольно условной и дает лишь самое общее представление  о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс  может быть значительно более  сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно  сложны, подвержены частым переменам  и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального  благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование  поведения членов коллектива в ответ  на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция  управления реализуется через систему  стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  или отрицательные последствия  с точки зрения удовлетворения его  потребностей или достижения его  целей. Изучение коллектива может позволить  руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация  эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала  являются:

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной  системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации  и применяемых в настоящее  время систем стимулирования.

1.2 Особенности, методы и способы мотивации сотрудников

Мотивация имеет прямое отношение  к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в  жизни каждого сотрудника, чем  когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно  относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что  происходит в организации, участвовать  в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет  реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение  личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти  симптомы, можно сделать вывод, что  результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники  с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для  мотивации - значит делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу, чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

«В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому  человеку нужен свой стимул для достижения успеха» [13, c.48]. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Мотивация применима как  к отдельным сотрудникам, так  и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе:

1. Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

2. Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно  отнести транспорт, ссуду на покупку  недвижимости, оплату медицинской и  других страховок, которые могут  распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

3. Пенсии. Эта привилегия  гораздо меньше ценится молодыми  сотрудниками и поэтому не  всегда является мотивирующим  фактором.

4. Отпуска и праздники.  Важно, чтобы они согласовывались  с личной жизнью сотрудника. Мотивировать  могут как продолжительность  отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться  с отпуском (таким образом, компания  оплачивает билеты в то место,  куда сотрудник сам не смог  бы позволить себе поехать).

5. Оборудование. Ноутбук,  пейджер, мобильный телефон и  т.д., которые могут использоваться  также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

6. Ответственность. Большинство  людей получают удовлетворение  от возложенной на них ответственности  как от чего-то, что принадлежит  только им. Они могут считать  это своей собственностью и  гордиться результатом. Передача  ответственности не обязательно  должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность,  она рождает более обдуманное  и внимательное отношение к  методам работы и ее конечным  результатам и, соответственно, влечет  за собой рост продуктивности  и эффективности, стимулируя вместе  с тем работу в команде.

Помимо вышеперечисленного мировая практика накопила следующие  нематериальные методы стимулирования труда:

1. Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная  работа становится рутиной. И  тогда молодой и полный энтузиазма  сотрудник через несколько лет  начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается,  что он всю жизнь будет заниматься  только этим. В подобных случаях  поможет такой вид мотивации  как развлечение.

К примеру, в страховой  компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать  любую свою идею - пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей - за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала  еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической  компании Mishcon de Reya приняло на работу поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря  чему сотрудники могут все время  быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться  языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении  компании Cognex, разрабатывающей приборы  «зрения» для роботов, есть должность  директора по развлечениям. В обязанности  занимающей этот пост Кимберли Уиллард  и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12-15 часов.

Один из годовых отчетов  этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в  честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги  из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как  у многих ее конкурентов - 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект - превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

2. Мотивация искусством. У многих людей есть склонность  изо дня в день общаться  только с теми, с кем они  непосредственно связаны по работе, что не лучшим образом сказывается  на результатах. Искусство может  стать для таких людей средством,  инициирующим обсуждение общих  проблем, стать тем, что сводит  их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии,  покупает картины молодых перспективных  художников и спонсирует музыкальные  мероприятия. Подразделения этой  фирмы, расположенные в разных  странах, могут обмениваться приобретенными  картинами, благодаря чему их  сотрудники знакомятся и вступают  в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель  перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора  культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью  которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные  расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании - не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены на время, компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

3. Интерес. Для многих  людей важно, чтобы работа была  интересной. Вызовы и преграды  их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности  не очень много. Поэтому руководителю  нужно приложить немало усилий  к тому, чтобы сделать работу  подчиненных как можно более  увлекательной.

К примеру, Клаус Кобьелл, владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать  интересные для подчиненных и  нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для  этого они сначала посещают эти  заведения: если это отель, то останавливаются  в нем на ночь, если ресторан - обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая деятельность должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

4. Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации  является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать,  что его ценят как профессионала.  Однако повышение - не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.