Внедрение микрологистической системы KANBAN

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические аспекты  микрологистической системы KANBAN……….....4

   1.1 Понятие и сущность  микрологистической системы KANBAN……….....4

   1.2 Принципы и функции  микрологистической системы KANBAN………..6

2. Оценка эффективности использования микрологистической системы KANBAN…………………………………………………………………………11

   2.1 Анализ использования микрологистической системы KANBAN на примере компании Toyota Motors………………………………………………11

3. Внедрение микрологистической системы KANBAN………………………15

   3.1 Передача информации в микрологистической системе KANBAN…….15

   3.2 Внедрение системы  KANBAN и повышение ее эффективности……….17

Заключение…………………………………………………………………….....19

Список использованной литературы…………………………………………...20

Введение

В современных экономических условиях многие фирмы сталкиваются с жесткой  конкурентной борьбой, и введение современных  методов управления предприятием является, можно сказать, единственным возможным выходом из сложившейся сложной ситуации.

Разработанная в Японии толкающая система «KANBAN» является поистине прорывом в области производства и логистики. Данная система не только позволяет значительно сократить общие затраты, но и, что еще более важно, отталкивается от спроса, то есть производство определенной продукции происходит только на заказ. Это позволяет руководству, еще даже не приступая к производству, быть уверенными в сбыте своей продукции. Также данная система позволяет «идти в ногу со временем», предупреждает выпуск «устаревших» товаров.

Актуальность темы курсовой работы была обусловлена тем, что система «KANBAN» значительно сокращает затраты времени. Она позволяет выявить «слабое звено» в производственной цепочке и оперативно исправить неполадки.

Значительное  сокращение товарных запасов предполагает предотвращение «омертвления» средств организации, а кроме того, позволяет высвободить до 80 % ранее используемых складских площадей.

Достоинства данной системы на лицо, однако, тот  факт, что в Японии продолжительность  введения системы «KANBAN» составила около 10 лет, говорит о сложности перехода производства по данному типу.

Основные  сложности возникают в вопросе  менталитета работников и трудностью их перестройки на новый лад работы.

Однако, учитывая все многочисленные достоинства  системы «KANBAN» современным предприятиям стоит рассмотреть возможность перехода на данную систему. 

Объектом исследования курсовой работы является использование микрологистической системы KANBAN на примере компании Toyota Motors.

Предметом исследования данной курсовой работы является микрологистическая система KANBAN.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В главе первой рассматривались теоретические  аспекты микрологистической системы KANBAN.

В главе второй дается оценка эффективности использования микрологистической системы KANBAN.

В главе третьей  рассматривается внедрение микрологистической системы KANBAN.

1. Теоретические  аспекты микрологистической системы KANBAN

1.1 Понятие  и сущность микрологистической системы KANBAN

Микрологистическая  система KANBAN (в переводе с японского - карта) является одной из первых попыток практического внедрения концепции "точно в срок" корпорацией Toyota Motors. Система KANBAN представляет собой первую реализацию "тянущих" микрологистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что данная система не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции "точно в срок", ключевыми элементами этого окружения явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;
• всеобщий контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.

Таким образом, в системе KANBAN сочетаются особенности  системы "точно в срок", в  частности, малый размер запаса и отдельные производственные единицы. Системы чаще применяются при регулярном выпуске больших объемов продукции, но менее пригодны для дорогих или крупных изделий (расходы на их хранение на складе или доставку велики).

Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Микрологистическая  система KANBAN, впервые примененная  корпорацией Toyota Motors 1972 г. на заводе "Такахама" (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются ресурсами в количестве и в сроки, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.

Таким образом, в отличие от традиционного подхода  к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка "kanban" в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается число деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующей технологической стадии.

При операциях в системе KANBAN используются следующие правила двух карточек "kanban":

1. Не может  быть изготовлено ни одного  изделия до тех пор, пока  карточка производственного заказа  не разрешит производство.

Рабочие могут  выполнять регламентные работы, проводить  уборку или работать над проектами по улучшению до тех пор, пока не прибудет карточка производственного заказа. Соответственно карточка отбора контролирует транспортировку изделий между участками обработки (сборки).

2. Могут применяться  только стандартные контейнеры, они всегда заполнены предписанным малым объемом продукции.

3. На контейнер  точно приходится одна карточка  отбора и одна карточка производственного  заказа.

Основными показателями работы такой системы являются объем  контейнера и количество их в системе. Контроль очень точен, гибок и чувствителен; предотвращает нежелательный рост уровня запаса.

Рассмотрим  классический пример работы системы KANBAN.

При изготовлении продукции А, В, С на сборочной  линии применяемые детали a и b изготавливаются  на предшествующей технологической  стадии (поточной линии). Детали а и Ь, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа "kanban". Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа. Затем он доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора "kanban". В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей д, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа "kanban".

Так в системе  поддерживается минимальный уровень  запасов, обеспечивающий непрерывную  работу производственно-технологических  участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней  дневной потребности в каждой детали и определения соответствующего числа карточек "kanban". Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа "kanban" отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается на минимальном уровне.

Несмотря на то, что микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, ее принципы могут применяться по всей цепи поставок при любом типе производства. KANBAN - типичная "тянущая" микрологистическая система, основной целью которой является производство только необходимого количества продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в необходимом количестве и в нужное время. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо  уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершенное производстве на выходе, позволяя выявлять "узкие места" в производственном процессе. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее "узкое место". Таким образом, данная система позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе.

Практическое  использование системы KANBAN, а затем  ее модифицированных версий позволяют  значительно улучшить качество выпускаемой  продукции, сократить логистический  цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм, снизить себестоимость производства, практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

1.2 Принципы  и функции микрологистической системы KANBAN

Благодаря той информации, которую содержит KANBAN, она играет роль наряда на выполнение каких-то работ. Это ее первая функция. Говоря коротко, это средство автоматической передачи информации о том, что произвести, когда, в каком количестве, каким образом и как потом это транспортировать.

Требуемый объем производства, время, методы и  последовательность работ, конечный пункт  транспортировки, место хранения –  все это можно узнать, просто посмотрев на KANBAN.

Система KANBAN была создана для того, чтобы:

1. постоянно использоваться в стандартных операциях;
2. давать направление с учетом реально сложившихся на производстве условий;
3. избавлять от ненужной работы тех, кто занят на пусковых операциях, и уменьшать бумагооборот.

Вторая  функция KANBAN – перемещаться вместе с реальным сырьем и материалами. Когда реальные материалы и KANBAN постоянно перемещаются вместе, это дает следующие преимущества:

1. не возникает перепроизводства;
2. становится легче определить, что надо произвести в первую очередь (если скопилось много карточек для какой-то одной детали, то эту деталь и нужно произвести первой);
3. облегчается контроль потока реальных материалов.

Существует  ряд правил или принципов, которые  являются неотъемлемой частью успешного внедрения и функционирования системы KANBAN:

1. Не отправляйте дефектную продукцию в следующий процесс.

Производство  дефектной продукции означает вложение материальных ресурсов и труда в  то, что не удается продать. Это  самые большие потери из всех, какие  только могут быть. Это самый большой  грех против снижения затрат – цели любой производственной компании. Если обнаруживается дефект, прежде всего следует принять меры по предотвращению его повторного возникновения.

2. Следующий процесс сам придет и возьмет только то, что ему нужно.

Второе  правило гласит, что следующий  процесс должен сам приходить  на предыдущий и забирать детали и  материалы в нужное время и  в нужном количестве.

Если  предыдущий процесс поставляет детали и материалы последующему тогда, когда он в них не нуждается, или в превышающем его потребность количестве, то возникают потери. Эти потери могут быть самыми разными и вызывать затруднения, связанные с дополнительными сверхурочными, избыточными запасами и неоправданным инвестированием в новое оборудование из-за незнания того, что и прежнего вполне достаточно.

Если  мы соблюдаем первое правило, т.е. не отправляем дефектную продукцию в следующий процесс, то обнаружить дефект всегда можно в рамках одного процесса. Не нужна никакая информация из других источников. Этот процесс может поставлять качественные детали и материалы. Однако он не в состоянии определить, когда и в каком количестве его продукция потребуется следующему процессу. Чтобы этот процесс проходил нормально, он должен получить информацию из другого источника.

Если  все процессы, начиная от финишной сборочной линии, т.е. от последнего процесса, и заканчивая самым первым, получающим материалы со склада, смогут договориться о том, чтобы следующий процесс сам приходил на предыдущий и своевременно забирал нужные ему материалы, то ни одному процессу не придется беспокоиться о том, как он узнает, когда и сколько материалов нужно отправить в следующий процесс. Однако необходимо принять ряд конкретных мер, чтобы гарантировать соблюдение этого принципа, в частности:

• Ничего не отбирать без KANBAN.
• Число взятых предметов не должно превышать число карточек KANBAN.
• У каждого предмета всегда должна быть карточка KANBAN.

          Соблюдение  этих трех принципов гарантирует  и исполнение второго правила.

3. Производите ровно столько, сколько забрали.

Третье  правило – это просто логическое продолжение второго. Конечно, производственный участок может соблюдать это  правило, только если постарается свести свои запасы к абсолютному минимуму. По этой причине он должен:

• Не производить больше, чем число карточек KANBAN.
• Производить в той последовательности, в какой поступают карточки KANBAN.

Только  так он сможет придерживаться этого  третьего правила.

Также следует отметить, что соблюдение второго и третьего правил обеспечивает слаженное функционирование всего  процесса производства почти как  единого конвейера. Одновременно синхронизируется производство.

4. Выравнивайте производство.

Чтобы соблюдать третье правило – производить  ровно столько, сколько изъято следующим  процессом, - все процессы должны иметь  столько оборудования и рабочих, чтобы быть в состоянии производить детали в нужное время и в нужном количестве. В этом случае, если последующий процесс будет забирать детали с предыдущего неравномерно и по времени, и по количеству, то предыдущему потребуется дополнительный персонал и средства производства для удовлетворения его запросов. И в результате чем ближе этот процесс расположен к самому началу производственной цепочки, тем больше потребность в избыточной мощности.

Нет нужды говорить, что такое положение  абсолютно недопустимо. Однако если в предыдущем процессе вообще нет запаса мощности, то он, возможно, не сумеет удовлетворить запросы следующего процесса иначе, чем производить детали заранее, когда у него будет для этого время. Ясно, что это нарушение третьего правила.

5. KANBAN – инструмент тонкой настройки.

Как говорилось выше, одна из функций KANBAN – информирование рабочих о том, что они должны сделать.

Поэтому если мы используем KANBAN, то мы можем не спускать производственным участникам планы производства и планы транспортировки, как это обычно делается. Для процессов карточки KANBAN становятся источником той информации, которая нужна для организации производства и транспортировки. Поскольку рабочие должны активно использовать KANBAN в своей работе, система выравнивания производства приобретает особое значение.

Чем чревато отсутствие системы выравнивания производства?

Предположим, на изготовление какой-то металлической  детали методом штамповки с момента  установки пресс-формы до момента  штамповки детали и ее отправки на следующий процесс уходит 4 часа. Допустим также, что система KANBAN организована таким образом, что, когда этих конкретных деталей остается в запасе всего на 5 часов работы, дается указание приступить к установке пресс-формы.

Однако  неожиданно производительность следующего процесса увеличилась вдвое, и запас, которого раньше хватало на 5 часов работы, теперь расходуется за 2,5 часа. Теперь штамповка недодает деталей на 1,5 часа работы (4ч – 2ч 30мин = 1ч 30 мин).

Означает  ли это, что рассматриваемый процесс  должен в таком случае создавать  запас на 10 часов работы, т.е. вдвое  больше, чем обычно? Нет, потому что, если производительность следующего участка вернется к норме, запас на предыдущем станет избыточным.

6. Стабилизируйте и рационализируйте процесс.

Соблюдение  четвертого правила, требующего выравнивания производства, гарантирует удовлетворение потребностей следующего процесса и одновременно достижение цели производства деталей с минимальными затратами. Однако, соблюдая этот принцип, мы не должны забывать о шестом правиле, которое требует стабилизации и рационализации.

Когда для методов работы или времени  работы характерны потери, неравномерность и нецелесообразность, это может привести к производству дефектных деталей. Не решив этого вопроса, нельзя гарантировать, что потребности следующего участка будут удовлетворены или что детали будут производиться с минимальными затратами. Усилия по стандартизации и рационализации процесса нужны для успешной автоматизации. Выравнивание производства тоже требует этого, чтобы дать реальный эффект.

Соблюдение  этих шести правил требует немало усилий, но без них KANBAN не может функционировать нормально.

2. Оценка эффективности использования микрологистической системы KANBAN

2.1 Анализ  использования микрологистической  системы KANBAN на примере компании «Toyota Motors»

Система управления производством фирмы «Тоёта» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Не будет  преувеличением сказать, что это  новая революционная система  управления производством. Она основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство).

Основные  принципы и структура системы

Система управления производством «Тоёты» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать  ставшие ненужными промежуточные  узлы и готовые изделия.

Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Тоёте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) оперативное  регулирование объема и номенклатуры  производства, что помогает системе  приспосабливаться к ежедневным  и ежемесячным изменениям в  количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение  качества, что позволяет организовать  снабжение каждой последующей  операции деталями высшего качества  со стороны смежников;

3) активизация  работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует  трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Эти три подзадачи  не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в  снижении издержек производства, недостижима  без решения подзадач, и наоборот.

Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Тоёты». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

Два других принципа заключаются в гибкости использования  рабочей силы, что означает изменение  численности рабочих в зависимости  от колебаний спроса, развитие творческого  мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию.

Для реализации этих четырех принципов  «Тоёта» разработала следующие  методы:

1. Система «канбан»  для обеспечения производства  по принципу «точно вовремя».

2. Метод бесперебойного  производства для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение  времени переналадки оборудования  для сокращения общего времени  производства.

4. Нормирование  работ для обеспечения сбалансированности  производственных операций.

5. Схема размещения  производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

6. Рационализаторская  деятельность кружков качества  и система поощрения предложений  для сокращения численности рабочей  силы и повышения трудовой морали.

7. Система визуального  контроля для обеспечения принципа  автоматического контроля качества  продукции на рабочем месте.

8. Система «функционального  управления» для обеспечения  управления качеством в рамках  всей компании и др.

Производство  по принципу «точно вовремя»

Принцип производства необходимых деталей в необходимых  количествах в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (just-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными так же складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые  определяют производственные графики  сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Тоёты» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

Система «канбан»

Многие называют систему «Тоёта» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «Тоёта» представляет собой  метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

Предположим, что  мы изготовляем продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующем участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.