Внедрение корпоративной культуры в ресторане

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО Уральский государственный экономический университет

Институт непрерывного образования

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

  По дисциплине «Основы  ресторанного дела »

 

  Тема: Внедрение корпоративной культуры в ресторане

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель: студентка гр. РД-11-2

Синявская А.А.

 

Руководитель: Я.Ю.Старовойтова

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Екатеринбург 2013 
Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1.Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры………………………………………………………………………………5

1.1 Понятие и сущность  корпоративной культуры……………………………….5

1.2.Подходы к управлению корпоративной культуры…………………………..9

1.3 Роль корпоративной культуры в управлении предприятием……………….12 1.4 Методы формирования корпоративной культуры…………………………..16

2. Анализ корпоративной  культуры в ресторане «Сладкий  Апельсин»………20

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Сладкий Апельсин»………………………………………………………………..23

Заключение………………………………………………………………………….27

Список  использованных источников ……………………………………............29 
     ВВЕДЕНИЕ

 

 

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

В последнее время становится все более очевидным то, что корпоративная культура играет существенную роль в сфере услуг.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.

Актуальность темы «Корпоративная культура» состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру.

Исходя из вышеуказанного, целью данной курсовой работы является изучение и анализ методов формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельности ресторана.

Объектом моего исследования является корпоративная культура организации.

 

 

Предметом данного исследования является процесс формирования корпоративной культуры.

Цель данной работы - рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культура и анализ корпоративной культуры в ресторане «Сладкий Апельсин».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть понятие  корпоративной культуры, структуру  и содержание;

2) раскрыть роль корпоративной  культуры в управлении предприятием, а также методы формирования  корпоративной культуры;

3) проанализировать корпоративную  культуру ресторана «Сладкий  Апельсин»;

4) привести рекомендации  по совершенствованию корпоративной  культуры в ресторане «Сладкий  Апельсин».

 Курсовая работа состоит  из введения, двух теоретических  частей, практической части, заключения, списка литературы и приложения.

 

 

 

 

 
 
1. Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность  корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании -- с момента появления организации и до самого конца -- вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании.

 В современном бизнесе  корпоративная культура выступает  важным условием успешной работы  фирмы, фундаментом ее динамичного  роста, своего рода гарантом стремления  к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

• «Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;
• «Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»;
• «Нормы, возникшие в рабочей группе»;
• «Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»;
• «Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;
• «Приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается  по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. 

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, то есть организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй подход определяет организационную культуру как «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего направления считают, что организационная культура  – это «смешанная», естественно – искусственная система, соединяющая в себе формально – рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря на то, каким образом формируется  культура организации,  сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться   безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток. 

Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании.

Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих.

Культура более чем, что- либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. 

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

1.2.Подходы к управлению  корпоративной культуры.

 

 Говоря об управлении  как элементе организационной  культуры, необходимо в первую  очередь определить, какие задачи  выполняет управление в конкретной  компании и как оно это осуществляет, т.е. понять, какие области являются  предметом координации и регулирования  и каким способом эта  координация  осуществляется.

Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента – несогласованность этих параметров компании. 

 Можно выделить следующие  типы управления.

1. Первый тип характеризуется  коллективистской управленческой  формой, которая предполагает единоличное  принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая  форма соответствует органической  организационной культуре, при которой  сотрудники компании являются  послушными исполнителями, включенными  в семейный тип отношений. Главный  рычаг управления в этом случае  – авторитет руководителя. Авторитетный  руководитель получает практически  беспрекословное подчинение, основанное  на принятии его мнения как  самого верного, продуманного и  выгодного для сотрудников. Если  руководитель действует в соответствии  с нормами коллектива, сформулированными  в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся  доверием подчинённых. Если руководитель  начинает нарушать установленные  нормы, традиции, то он может быть  «свергнут». Аванс нарушения норм  у каждого руководителя свой.

Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечёт раньше и он будет сменен.

2. Следующий тип характеризуется  рыночной управленческой формой. При  ее использовании решения  принимаются в соответствии с  законами рынка и рынок является основным  мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал  служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения.

3. Еще один тип управления  связан с бюрократической управленческой  формой. В этом случае решения  принимаются, как правило, вышестоящим  руководителем. Главным рычагом  оказывается силовое воздействие  на подчиненных, часто основанное  на использовании директивных  методов (приказов, наказаний). Главным  мерилом эффективности и успешности  руководителя оказывается степень  его влияния на подчиненных. Сильным  руководителем в таком типе  управления мы будем называть  такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого  типа управленческая форма свойственна  бюрократической организационной  культуре, которая характеризуется  наличием технологически дисциплинированных  сотрудников, строго выполняющих  свои функции и приказы начальства.

  

4. Относительно новый  тип управления характеризуется  демократической управленческой  формой. Этот тип управления связан  с использованием закона как  главного рычага управления. Для  подобной организационной культуры  характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных  на достижение результата (получение  нового  знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному  развитию. Достижение подобных целей  в группе, включающей разноориентированных активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения – законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

5. В последнее время  исследователи стали упоминать  еще один новый, только возникающий  тип управления, характеризующихся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование в качестве главного рычага управления знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

 

 

1.3 Роль корпоративной культуры в управлении предприятием

 

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Рассмотрев факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Ими являются:

• индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Говоря о роли корпоративной культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, что корпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими эффективность любого современного предприятия.

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

1) воспроизводство лучших  элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей  и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального  поведения человека, группы, корпорации  с существующими нормами культурного  поведения и с идеалами можно  говорить о позитивных и негативных  действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

3) регламентирующая и  регулирующая функции, т.е. применение  корпоративной культуры как индикатора  и регулятора поведения работников;

4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной  культуры, осуществляемое на стадии  адаптации работника, способствует  его включению в коллективную  деятельность, определяет его успешность);

5) смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей  в ценности личные, либо вступление  в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы  культуры обеспечивается взаимопонимание  сотрудников и их взаимодействие;

7) функция общественной  памяти, сохранения и накопления  опыта корпорации;

8) рекреативная функция (восстановление  духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

Итак, формирование и управление корпоративной культурой - важный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

 

 

1.4 Методы формирования корпоративной культуры

 

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной.

В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях).

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.