Внедрение службы контроллинга на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

1. . Краткая характеристика предприятия ООО «Стимул» 
2.  СОЗДАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛИНГА НА  ООО «СТИМУЛ» 
1. Основные цели и функции службы контроллинга 
2. Вариант службы контроллинга и ее место в организационной структуре предприятия в  ООО «Стимул» 
3. Внедрения службы контроллинга на предприятии                                             ООО «Стимул» 
4. Методы преодоления сопротивления работников внедрению службы 
   контроллинга ООО «Стимул» 
5. Преимущества и эффект от внедрения службы контроллинга на предприятии ООО «Стимул» 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Контроллинг в настоящее время представляет собой мало изученную сферу управленческой деятельности. Нет устоявшейся концепции  контроллинга. В современных экономических исследованиях не существует единой точки зрения на определение самого понятия «контроллинг», бытуют различные мнения по поводу его сущности и структуры системы контроллинга.

     За  период своего существования контроллинг  значительно расширил круг изучаемых проблем — если при его зарождении он рассматривал в основном вопросы бухгалтерского учета, а впоследствии — бухгалтерский учет, управленческий (производственный) учет, оперативное планирование, то в настоящее время он включает практически все направления и аспекты управления предприятием: бухгалтерский (управленческий) учет, экономический анализ, планирование, контроль. Поэтому если раньше контроллинг определяли только как систему управленческого учета, то сегодня он является очень широким понятием, включающим в себя, помимо вопросов управленческого учета, вопросы анализа, планирования, контроля, организации информационных потоков, подготовки рекомендаций для принятия управленческих решений, а также получения дополнительных преимуществ в конкурентной борьбе. В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля в компании.

     Система контроллинга в торговле представляет собой целостную систему элементов, посредством взаимодействия которых  обеспечивается интеграция, системная  организация и координация информационных потоков, процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов торгового предприятия, выявляется вектор воздействия на сложившуюся социально-экономическую ситуацию, достигается ориентация управленческого процесса на предприятии для достижения поставленных целей.

     В данной курсовой работе составим проект создания  и внедрение службы контроллинга на торговом предприятии ООО «Стимул». Определим основные цели и функции службы контроллинга. Определим варианты службы контроллинга и ее место в организационной структуре торгового предприятия  ООО «Стимул».разработаем методы преодоления сопротивления работников внедрению службы контроллинга. Опишем преимущества и эффект от внедрения службы  контроллинга в торговом предприятии  ООО «Стимул» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ                                             ООО «СТИМУЛ» 
 

     Объектом  нашего исследования является Арсеньевский филиал общества с ограниченной ответственностью «Стимул Трейд Ко» расположенного и зарегистрированного в г. Арсеньеве. В дальнейшем мы будем его называть - ООО «Стимул».

     ООО «Стимул» образовано для наиболее полного и качественного удовлетворения потребностей общества дальневосточного региона в продовольственных и непродовольственных товарах и услугах высокого качества, производимых или представляемых им с целью получения прибыли, направляемой на развитие производства, инвестирование собственных перспективных проектов, улучшение материально-технической базы Общества, а также реализацию социально-экономических интересов Участников и персонала Общества.

     Основными задачами Общества являются:

• развитие экспортно-импортного потенциала Дальневосточного региона;
• расширение сферы влияния в Дальневосточном регионе;

     Основными видами деятельности ООО «Стимул» являются:

• осуществление оптовой, снабженческо-сбытовой, розничной, посреднической, аукционной и комиссионной торговли продовольственными и промышленными товарами, торгово-закупочная деятельность, открытие фирменных магазинов, а том числе валютных и коммерческих;

     Уставный  капитал ООО «Стимул» составляет 230 000 рублей.

     Общество  самостоятельно определяет свою структуру. Организационная структура представлена на (рисунке 1.1) 
 
 
 

Рисунок 1.1 Организационная структура ООО «Стимул» 

     Организационная структура является линейно-функциональной. Особенностью линейно-функциональной структуры является то, что планирование работ осуществляют функциональные подразделения, работы выполняют производственные подразделения. Все подразделения  подчиняются руководителю.

     Высшим  органом Общества является Общее  собрание Участников Общества. Руководство  текущей деятельностью ООО «Стимул» осуществляется директором, который подотчетен Общему собранию участников Общества.

     Прием   и   увольнение   с   работы   сотрудников   ООО   «Стимул» осуществляется Директором. Конкретные условия труда работников и его оплаты устанавливаются трудовым договором (контрактом) с учетом законодательства о труде РФ и внутренних документов предприятия.

     Работники Общества подлежат социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и размерах установленных действующим законодательством России. Предприятие несет ответственность за вред, причиненный его работникам по его вине.

     Трудовые  доходы работника определяются его личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда работников предприятия устанавливается действующим законодательством.

     Для удобного анализа эффективности деятельности ООО «Стимул» рассмотрим  таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2007 по 2009 год включительно. 

Таблица 1.1 – Динамики  технико-экономических показателей торгового предприятия ООО «Стимул» за период  с 2007 по 2009

     Показатели  за период 2007 – 2009 видим из таблицы 2.1 торгового предприятия ООО «Стимул», выручка от продажи продукции на одного работающего на предприятии повысилась, прибыль растет. Выручка  от реализации продукции, работ и услуг и себестоимость также растет. Темпы роста заработной платы выросли, одновременно с темпом роста выручки от реализации продукции, приходящейся на одного работника, что стимулирует активность своей деятельности работников.

     Прибыль растет высокими темпами, повышение  среднегодовой стоимости основных фондов, что свидетельствует о  том, что предприятие приобретает ежегодно новое оборудование и, что подтверждает стабильное развитие предприятия. Рентабельность производственной деятельности повысилась. Прибыль на одного работающего за анализируемый период также выросла, это свидетельствует о том, что стратегическое управление на предприятии находится на высоком уровне. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. СОЗДАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛИНГА НА  ООО «СТИМУЛ» 
 

     2.1. Основные цели  и функции службы контроллинга предприятия ООО «Стимул» 

     Цели  контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные.

     Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, предприятия ООО «Стимул»  в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия, (в оптимизации затрат) и т.п.

     Основной  целью контроллинга, является ориентация управленческого процесса на достижение всех целей стоящих перед предприятием. Стратегической  целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия.

     При внедрении службы контроллинга на предприятии ООО «Стимул» реализует функции учета, поддержки процесса планирования, контроля реализации планов, оценки протекающих процессов. Выявления отклонений и их причины, выработки рекомендаций для руководства по устранению причин вызвавших эти отклонения.

     Следует отметить, что система контроллинга индивидуальна, она зависит от вида предприятия, его места расположения, жизненного цикла, характера его основной и вспомогательной деятельности, уровня развития и структуры социально-экономического потенциала, эффективности его использования, широты и глубины ассортимента, управления физическими потоками товаров, организации и управления торговыми и складскими площадями, стиля руководства, профессионализма и квалификации кадров, производственной дисциплины, специфики контрагентов и конкурентов, стратегии, типа организационной культуры, рискованности деятельности, потребности в наличии информации и в координации деятельности сферы закупок и сферы продаж степени интеграции предприятия в различные структуры и др. Поэтому разработаем собственную систему контроллинга с учетом особенностей своей внутренней и внешней среды. Выделим наиболее общие элементы ее структуры.

     В структуру системы контроллинга входят взаимосвязанные составляющие: субъектная подсистема, объектная подсистема, методология контроллинга, системы  обеспечения, каждая из которых состоит  из совокупности элементов (рисунок 1.2). 

Рисунок 1.2. Система контроллинга 
 
 
 
 
 

     2.2. Вариант службы контроллинга и ее место в организационной структуре предприятия ООО «Стимул» 

     Выбор варианта часто зависит интенсивности  проведения контроллинга. Служба контроллинга на предприятиях ООО «Стимул» должна реализовывать следующие основные функции: методологическую; аналитическую; интеграционную; координационную; контрольную; консультационную.

     Рассмотрим  создание службы контроллинга на предприятии  ООО «Стимул». Линейная структура означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как отдел (или управление) бухгалтерии, сбыта, маркетинга. В этом варианте контроллер обладает правом руководящих приказов. (на рисунке 1.3) 

     Рисунок 1.3 Организационная структура с  системой контроля на предприятии                                 ООО «Стимул» 

     Контроллер  дисциплинарно подчиняется отделу контроллинга и  называется «Контроллер-куратор» подразделения, а функционально  подчиняется  руководителю направления  соответствующего уровня.

     На  ООО «Стимул» линейно-функциональная структура, она направлена на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, по отдельным функциям управления формируются отдельные подразделения, работники которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления, она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности.

     Преимуществами  такой структуры  считаются:

• Снижение давления руководителей направления на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей;
• Возможность оперативно обмениваться информацией между контроллерами ответственными за направление;
• Улучшается  координация подразделений в процессе разработки планов и повышается эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.
• Сбор информации происходит быстро;
• Составление качественных полезных отчетов;
• Сбор данных о затратах осуществляется  относительно быстро;
• Рекомендации по ценообразованию по видам продукции и услуг получают качественные результаты;

Существуют  и недостатки :

• При создании системы  сбора оперативной информации происходит вторжение на территорию ПЭО и возникает конфликт интересов;
• При аналитических отчетах по затратам для руководителей, анализ ПЭО становиться ненужным;
• При увеличении степени детализации информации о затратах ПЭО может не захотеть  переходить на новую систему;
• При рекомендации по ценообразованию по видам продукции и услуг, служба ПЭО может отказаться предоставить необходимые данные.

     ООО «Стимул» среднее предприятие,  в 2009 году численный состав предприятия был 132 человека, то для внедрения службы контроллинга достаточно одного начальника отдела контроллинга и двух человек – контроллеров-кураторов. При внедрении службы контроллинга определяют должностные инструкции, обязанности специалистов и работников службы контроллинга.

     Начальник службы контроллинга  наиболее квалифицированный  специалист с достаточным опытом работы на данном предприятии, который хорошо разбирается в организации финансовых систем и технологических вопросах работы предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические прогнозы и расчеты непосредственно перед директором предприятия ООО «Стимул».

     Как видно из структуры предприятия  «Контроллер-куратор подразделения» подчиняется начальнику отдела контроллинга. Это квалифицированные специалисты знакомые с организацией работы и проблемами подразделений предприятия, понимающие суть работы и технологические аспекты деятельности  каждого подразделения предприятия. «Контроллер-куратор подразделения» на предприятии ООО «Стимул» имеют свои должностные обязанности:

• разработка форм сбора аналитической информации по подразделениям предприятия;
• составление аналитических отчетов;
• анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонений и выработка корректирующих мероприятий;
• расчет аналитических показателей работы центров ответственности и в целом предприятия;
• экспертиза управленческих решений курируемых подразделений.

     2.3  Внедрения службы контроллинга на предприятии

ООО «Стимул» 

     Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
• отсутствие  согласования целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, неудовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета  и анализа, несоответствие требований как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций.

     Анализ  зарубежной и отечественной практики показал, что не следует принимать  решение о разработке и внедрению системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

     Благоприятным моментом для начала построения системы  контроллинга на предприятии ООО «Стимул» является появление первых слабых сигналов  о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным  фактором при выборе момента внедрения системы контроллинга на предприятии ООО «Стимул», является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Также   психологический климат в коллективе, сложившийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

     Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы  контроллинга на предприятии.

     После того как принято решение о  разработке системы контроллинга и  назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга отличается от создания системы контроллинга на предприятии в целом. Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия.

     В первую очередь разработать:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии

(имеется  в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

       Как правило, рассматриваемая фаза внедрения  контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Это во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны директора предприятия  иметь систему позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

       Основной  задачей внедрения контроллинга, является нацеленность на быстрый запуск сбора информации для того чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга.

       Функции, задачи и инструменты контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. На начальном этапе работы служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия ООО «Стимул», что позволит решить множество методических и организационных проблем, установить  препятствия на пути работы системы сбора информации. После этого службы контроллинга занимается  преобразованием системы планирования и анализа. На предприятии ООО «Стимул» служба контроллинга получил полное признание и статус равноправного партнера. Благодаря этому у службы контроллинга существенно возросли возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик  прогнозирования, стратегического планирования, анализа риска и потенциалов. 
 

     2.4 Методы преодоления сопротивления работников внедрению службы контроллинга ООО «Стимул» 

     Контроллинг – новое явление в организации, поэтому его внедрение может  вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить  на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, все же общеизвестен.

     Следует отметить еще одно направление повышения эффективности внедрения и функционирования системы контроллинга — это преодоление сопротивления со стороны персонала предприятия, вызванное внедрением контроллинга. Практика  внедрения контроллинга выделяет два вида сопротивления: групповое и индивидуальное.

Источниками группового сопротивления являются:

• инерция структур (нежелание нарушать существующую стабильность);
• удовлетворенность (большинству людей нравится существующее положение вещей);
• угроза статусу группы (может пострадать статус бухгалтерии или планово-экономического отдела);
• угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;
• угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;
• информационный фильтр в организации;
• «снежная слепота» (групповое мышление или социальный конформизм);
• идеология (у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности) и др.

Источниками индивидуального  сопротивления являются:

• привычки и страх перед неизвестностью, страх потерять власть и должностные полномочия; опасение лишиться комфортных условий труда и денег;
• незрелость (отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало);
• эгоизм (изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других);
• неуверенность в себе (люди не думают, что смогут решить новые задачи);
• человеческая природа (люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений);
• цинизм (люди с подозрением относятся к агентам перемен);
• эгоцентризм (отказ людей признавать свою неправоту);

     Активность  сопротивления зависит от степени несоответствия культуры и структуры власти внедрению контроллинга, длительности внедрения, угрозы потери престижа и власти, преданности работников интересам предприятия, силы и настроя культурно-политической ориентации на предприятии.

     Преодолеть  болезненное сопротивление внедрению  можно сделать разными способами. В процессе объяснения методов и  инструментов контроллинга стоит уделить  особое внимание опыту известных  западных и российских фирм, успешно  использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

     Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию  своих навыков, к применению новых  методов, и это еще больше увеличивает  их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

     В кризисной ситуации внедрение новых  методов контроллинга может оказаться  важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своему предприятию, сопротивление изменениям будет минимальным.

     Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые  важны для всех. Знание методов  контроллинга – великолепная возможность  упрочить свой статус.

     Трудоемкость  обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно, экономисты цехов (филиалов, складов) сразу требуют автоматизировать их труд. Для них работа в системе контроллинга – это большая дополнительная нагрузка – даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу.

     Если  служба контроллинга берет на себя наведение порядка в экономике  предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов  службы контроллинга. Отдел автоматизации  занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации – повышение эффективности работы финансово-экономических служб.