Выбор каналов дистрибуции для международных компаний

МИТСО

Кафедра

Специальность ___________________________________________________________

Специализация ___________________________________________________________

КУРСОВАЯ РАБОТА

Выбор каналов дистрибуции  для международных компаний

Автор работы

_______________                          ________                 __________________

группа, курс                                   (подпись)                (инициалы, фамилия)

Руководитель

_______________                           ________                 __________________

ученое звание, степень                (подпись)                 (инициалы, фамилия)

МИНСК 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Компании расширяют свой бизнес, осваивают новые регионы, открывают  новые производственные площадки. Розничные сети открывают новые магазины. Цепи поставок становятся все более сложными и многокомпонентными. На фоне этого компании стали понимать значимость логистики для бизнеса и начали инвестировать в складские комплексы и дистрибутивные центры. В 20 веке цепи поставок в основном были ориентированы на обслуживание производства. Однако в 21 веке тенденция изменилась, на первое место выходит удовлетворение спроса потребителей. На фоне роста конкуренции, запросы потребителей постоянно растут. Повышаются требования к качеству и ассортименту продуктов, к уровню сервиса, что неизменно влияет на уровень логистических затрат.

Дистрибуция является существенной частью общей цепи поставок компании, охватывающей потоки готовой продукции от производственных площадок или складов поставщиков до конечных потребителей. Дистрибуция (распределение) занимает место ключевого фактора в прибыли компаний, поскольку именно здесь формируется компромисс между логистическими затратами и уровнем обслуживания потребителей. Современные формы организации производства и продаж требуют спланированности и синхронизации всех материальных потоков. К сожалению, во многих компаниях система дистрибуции не готова к тому, чтобы удовлетворить растущие запросы клиента. Оптимальная система дистрибуции стремится эффективно реализовать маркетинговую стратегию компании, направленную на достижение определенного уровня облуживания конечного потребителя: одни компании накапливают запасы на складах в непосредственной близости от потребителей для оперативной прямой доставки товара потребителю, другие компании делают ставку на длительную доставку товара на основании размещенного потребителем заказа непосредственно с производства. Соотношение достижимого уровня облуживания клиентов и общего объема затрат на систему дистрибуции определяют корпоративную стратегию распределения. Уровень обслуживания клиентов (Customer service level): время реагирования, широта товарного ассортимента, наличие товара в продаже, опытность клиента, отслеживаемость прохождения заказа клиентом, возможности и простота возврата товара. Затраты дистрибутивной сети: затраты на хранение и складскую обработку, затраты на транспортировку, затраты на управление запасами, затраты информационного обеспечения управления дистрибуцией.

Объектом исследования является распределительная  деятельность крупнейшего в Европе предприятия по производству строительных материалов и санитарной керамики - ОАО «Керамин».

Предметом исследования является система  распределения готовой продукции на ОАО «Керамин».

Целью написания данной работы является изучение современных тенденции дистрибуции, степени важности развития дистрибутивной сети  для экспорто-ориентированных компаний, возможных вариантов взаимодействия со всеми звеньями товаропроводящей цепи, подробное изучение концепции VMI, положительных сторон и рисков, связанных с внедрением этой концепции, анализ  эффективности работы распределительной цепи ОАО «Керамин», выявление негативных тенденций в области взаимодействия со звеньями распределительной цепи предприятия, разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы распределения ОАО «Керамин».

Достижению поставленной цели способствовало решение задач:

• детально изучены мировые тенденции развития дистрибуции, основные концепции спросоориентированных цепей поставок;
• проанализирована система распределения готовой продукции ОАО «Керамин», оценена эффективность работы торговых домов - официальных представителей ОАО «Керамин» на зарубежных рынках;
• выявлены недостатки во взаимодействии с торговыми домами, которые  сказываются на планировании производства продукции, закупке необходимых сырья и материалов;
• разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы распределения на ОАО «Керамин».

Данный комплекс включает в себя:

• реформирование взаимодействия с дилерской агентской сетью;
• внедрение концепции VMI - построение системы управления запасами на складах торговых домов и контроль этих запасов со стороны ОАО «Керамин»;
• улучшение складской инфраструктуры товаропроводящей цепи за счет строительства двух распределительных центров, обслуживающих регион ТД ООО «Керамин-Черноземье».

Курсовая работа состоит из 3-х глав, введения и заключения.

Теоретическую основу курсовой работы составили публикации отечественных и зарубежных авторов, Интернет. В частности первая глава выполнялась на основе теоретического анализа публикаций таких авторов, как:

Сергеев В.И., Шрайбфедер Джон, Стерлигова  А.Н., Кеворков В.П., Curtis D. Spencer. Bogdan C. Bichescu.

Практическую основу курсового проекта составили данные, полученные непосредственно  на объекте исследования – ОАО «Керамин», данные статистической, бухгалтерской отчетности, статистические данные отдела логистики управления маркетинга.

Результаты данной курсовой работы, выраженные в виде рекомендаций по совершенствованию системы распределения готовой продукции ОАО «Керамин», были использованы для реализации долгосрочной стратегии отдела логистики по реформированию системы планирования производства на основе заявок торговых домов и пересмотра системы взаимоотношений с торговыми домами как индикатора более эффективной работы на зарубежных рынках.

1. Качественная дистрибуция как фактор успешного функционирования предприятия

1. Цели, задачи, функции, современные тенденции дистрибуции

На сегодняшний день реалии бизнеса таковы, что практически во всех отраслях как b2b, так и b2c рынков наблюдается как минимум насыщение, а как максимум затоваривание рынков. На данном этапе развития экономики такие рациональные составляющие продукта, как качество и конкурентоспособная цена уже подразумеваются априори. В условиях жесткой конкуренции уровень маржи, зарабатываемой посредником при перепродаже различных марок однотипного товара, различается несущественно, таким образом, конкуренция за дилера смещается в сторону не ценовых, а рациональных и имиджевых факторов, и конкурентное преимущество кроется уже не в самом продукте, а в уровне сервиса, который сопутствует приобретению данного продукта (услуги) [19, c. 25].

Компании расширяют  свой бизнес, осваивают новые регионы, открывают новые производственные площадки. Розничные сети открывают новые магазины. Цепи поставок становятся все более сложными и многокомпонентными. На фоне этого компании стали понимать значимость логистики для бизнеса и начали инвестировать в складские комплексы и дистрибутивные центры. В 20 веке цепи поставок в основном были ориентированы на обслуживание производства. Однако в 21 веке тенденция изменилась, на первое место выходит удовлетворение спроса потребителей. На фоне роста конкуренции, запросы потребителей постоянно растут. Повышаются требования к качеству и ассортименту продуктов, к уровню сервиса (доставка потребителю, требования к упаковке и т.д.), что неизменно влияет на уровень логистических затрат [12, c. 12].

Дистрибуция является существенной частью общей цепи поставок компании, охватывающей потоки готовой продукции от производственных площадок или складов поставщиков до конечных потребителей. Дистрибуция (распределение) занимает место ключевого фактора в прибыли компаний, поскольку именно здесь формируется компромисс между логистическими затратами и уровнем обслуживания потребителей. Современные формы организации производства и продаж требуют спланированности и синхронизации всех материальных потоков. Данный постулат лежит в основе концепции управления цепочками поставок — SCM (Supply Chain Management) [13, c. 23]. 

К сожалению, во многих компаниях  система дистрибуции не готова к  тому, чтобы удовлетворить растущие запросы клиента. Оптимальная система дистрибуции стремится эффективно реализовать маркетинговую стратегию компании, направленную на достижение определенного уровня облуживания конечного потребителя: одни компании накапливают запасы на складах в непосредственной близости от потребителей для оперативной прямой доставки товара потребителю, другие компании делают ставку на длительную доставку товара на основании размещенного потребителем заказа непосредственно с производства. Соотношение достижимого уровня облуживания клиентов и общего объема затрат на систему дистрибуции определяют корпоративную стратегию распределения. Уровень обслуживания клиентов (Customer service level): время реагирования, широта товарного ассортимента, наличие товара в продаже, опытность клиента (простота размещения заказа), отслеживаемость прохождения заказа клиентом, возможности и простота возврата товара. Затраты дистрибутивной сети: затраты на хранение и складскую обработку, затраты на транспортировку, затраты на управление запасами, затраты ИТ обеспечения управления дистрибуцией [8, с. 14].

Дистрибуция является ключевой логистической активностью, включающей в себя большое количество элементарных и комплексных активностей. Основными функциями логистического менеджмента дистрибуции являются [21, c. 25]:

• построение организационной структуры дистрибутивных каналов и сетей;
• дислокация дистрибутивных центров (баз, складов) и других звеньев логистической сети в дистрибутивных каналах;
• транспортировка продукции, возвратной тары и отходов;
• складирование, хранение и грузопереработка продукции в складской системе;
• управление запасами, консолидация и рассредоточение товаров;
• передача прав собственности на продукцию;
• обеспечение сохранности и защиты товаров, страхование рисков;
• поддержание стандартов качества продукции и логистического сервиса;
• ценообразование;
• мониторинг и информационно-компьютерная поддержка логистических активностей в дистрибуции и т. д.

Выгоды от использования дилерской  сети

Хорошо организованная дилерская сеть дает большой список прямых выгод [5, c. 55]:

• Объемы поставок в конкретную страну при использовании дилеров могут возрасти на 200-300 %.
• Поставка продукции через дилеров позволяет планировать объемы производства и реализации экспортной продукции, объемы закупок комплектующих и материалов, а также прогнозировать поступление денежных средств (это особо актуально для Беларуси в связи с наличием законодательства, ограничивающего срок возврата валютной выручки 90 днями).
• Использование дилеров дает возможность оптимизировать процедуру доставки товаров, что позволяет унифицировать транспортную тару, сократить время доставки товаров потребителям, снизить транспортные расходы и сделать продукцию более конкурентоспособной 
• Дилерская сеть делает возможным внедрение информационных технологий, с помощью которых можно следить за объемами продаж, анализировать поведение потребителей, вовремя обеспечивать доставку.
• Дилеры позволяют расширить схемы и формы продаж товаров конечным потребителям путем предоставления скидок, кредитов, рассрочек и отсрочек платежа.
• При сотрудничестве с дилером не отвлекается капитал от профильной деятельности, который может быть инвестирован в развитие предприятия, отсутствует необходимость вкладывать дополнительные средства в повышение квалификации торгового персонала.
• Работа с дилерами, в отличие от сотрудничества со случайными партнерами, более стабильна, ведь дилеру для продвижения продукции предприятия-экспортера приходится вкладывать собственные средства, а это с большой долей вероятности гарантирует, что он не захочет отказаться от продолжения и укрепления маркетинговых связей [28].
• Компания-производитель при сотрудничестве с дилером освобождается от не свойственных ей функций: продажи, транспортировка, хранение, гарантийное и послегарантийное обслуживание изделий.
• Дилер имеет больше возможностей для оказания максимального внимания каждому клиенту; таким образом, покупатель может получить более качественное и персонифицированное обслуживание.
• Посредством дилеров можно обеспечить более высокую доступность продукции для широких слоев населения, более глубоко проникнуть на рынок, в том числе в такие труднодоступные ниши, как диаспоры.
• Дилеры повышают благосклонность покупателей и улучшают имидж торговой марки, так как обеспечивают стабильность поставок, гарантируют наличие сервиса, делают товары более дешевыми посредством сбалансированности и продуманности поставок.

Кроме того, наличие иностранных  партнеров, как оказалось в итоге, позволяет получить некоторые косвенные выгоды [5, c. 56-57]:

• Партнеры из стран-импортеров лучше знают местную специфику ведения бизнеса, а потому помогут избежать неприятных ситуаций, которые для нас могут казаться смешными, но все же имеют очень негативные последствия для экспортеров.
• Партнеры из стран-импортеров являются заинтересованными лицами, а потому в случае возникновения проблем будут лоббировать интересы предприятия-экспортера;
• Иностранный партнер лучше знает менталитет своих сограждан и может подбросить интересные идеи об улучшении торговли. Например, однажды партнер из США выступил с предложением поднять в два раза цену на товар для конечных потребителей, чем, естественно, вызвал удивление. Он пояснил: «Американцам очень трудно доказать, что качественная продукция может быть дешевой». Действительно, после того как была поднята цена, продажи выросли на порядок [5, c. 57].

Еще одним важным преимуществом дилерской сети является то, что она позволяет использовать весь спектр инструментов маркетинга, без которого невозможно быть успешным игроком рынка, прежде всего зарубежного. Особенно это важно для такого заманчивого и перспективного рынка, как США, где трудно продать продукцию, если она не рекламируется [1].

Дилерская сеть позволяет  внедрить мероприятия по мониторингу рынков, выявить новые потребности, претворить в жизнь эксклюзивные маркетинговые мероприятия, дает возможность быстро налаживать сбыт новинок, изучать факторы макро- и микросреды рынка, следить за изменениями в покупательском поведении. Особенно серьезное преимущество дает наличие дилеров в регионах, где очень сильна конкуренция, например, в США и странах Западной Европы. Повышение эффективности указанных выше мероприятий с появлением дилеров можно оценить в 40-50 % [20, c. 37].

Без дилерской сети невозможно проводить адекватную ценовую политику, реализовывать стратегии распределения и стимулирования сбыта. Построение эффективной ассортиментной политики также невозможно без дилеров. Ведь, сидя в офисе в Минске или другом городе Беларуси, невозможно иметь наверняка объективную информацию о ситуации на географически удаленном сегменте, а без объективной и достоверной информации довольно трудно противостоять постоянным вызовам рынка [16, c. 25].

Очевидно, сотрудничество с дилерами позволяет производителям решать многие проблемы: сокращается число связей (коммуникационных, транспортных и др.), которые сопутствуют реализации продукции, при этом снижаются сбытовые издержки, повышается качество продаж. Однако количественное расширение сетей приводит к дополнительным задачам, которые возникают перед предприятием [22, c. 48]:

– получение и систематизация информации о рынке, поступающей от дилеров;

– контроль независимых  посредников и управление их деятельностью  в интересах компании;

– оптимизация затрат на поддержку дилеров;

– формирование сети из профессиональных дилеров.

Поэтому именно так важно  в любой сбытой деятельности спроектировать дистрибутивной  сеть. Цель стратегического проектирования дистрибутивной сети состоит в разработке модели, определяющей наиболее экономически целесообразный способ распределения товара при стабильных или возрастающих потребностях клиента. При этом необходимо понимать, что при построении дистрибутивной сети определяющими факторами являются типы товаров, ассортимент, география распределения, требуемый уровень сервиса, количество и характеристики каналов сбыта. Увеличение количества дистрибутивных центров (складов) приводит к тому, что затраты на транспортировку снижаются, а затраты на хранение и складскую обработку растут, и наоборот. Проектирование дистрибутивной сети позволяет получить ответ на главный вопрос, как максимизировать прибыль и улучшить качество сервиса [25,c.14].

Обратимся к отечественному опыту развития дилерских сетей. Среди современных отечественных подходов наиболее целостным, на наш взгляд, является концепция управления дистрибуцией. Управлению каналами сбыта (в том числе и дилерской сетью) предшествует подготовительный этап, который включает в себя аудит существующей системы распределения и выбор каналов распределения. Непосредственное же управление дилерской сетью является конкретным трудом того, кто уже создал систему. Процесс такого управления включает в себя следующие функции [14, c. 15]:

– планирование по каналам  и между участниками одного канала;

– мотивирование и  стимулирование посредников;

– контроль и управление коммуникацией;

– регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними;

– урегулирование конфликтов участников канала.

Сегодня многие компании понимают, что дистрибуция является той пограничной областью, в рамках которой должны быть максимально удовлетворены потребности  клиентов, при этом, как этап формирования добавленной стоимости, эта область должна иметь постоянную тенденцию к снижению затрат. Как сказано выше, основная задача проектирования дистрибутивной сети, сокращение издержек и максимально полное удовлетворение требований клиентов. Правильно спроектированная и внедренная модель дистрибутивной сети обычно дает существенное сокращение логистического бюджета и повышение уровня клиентского сервиса за счет полноты и своевременности выполнения заказов. Специалисты компании Tompkins Associates приводят следующие цифры [15, с. 46]:

• Инвестиции в недвижимость и оборудование – сокращение 10-25 % от
• первоначальных планов.
• Затраты на транспортировку – снижаются на 10-20 %.
• Сокращение запасов – на 5 – 40 %.
• Возврат на инвестиции – увеличивается на 20 %.

Таких финансовых показателей  можно достичь только при правильном проектировании дистрибутивной сети. При этом необходимо понимать, что только гибкая, способная к постоянной модернизации система может максимально полно удовлетворить быстро меняющиеся потребности рынка.

1.2 Концепция VMI (vendor managed inventory): основные принципы, выгоды внедрения и риски

Сегодня большинство компаний стараются сконцентрироваться на своей  основной компетенции, отдав некоторые  процессы на аутсорсинг. Дистрибуторы зачастую отдают на аутсорсинг пополнение товарных запасов нижней ценовой категории, производители готовы отдать вовне процессы, объединенные аббревиатурой MRO (maintenance repairs operations - ремонтное обслуживание и эксплуатация). Еще одна модель аутсорсинга, доказавшая на практике свою эффективность, известна как VMI (vendor managed inventory), или управление товарно-материальными запасами «руками» поставщика. [29, c. 21].

VMI предполагает заключение  двухстороннего соглашения, согласно которому, вся ответственность за поддержание запасов на должном уровне ложиться на плечи поставщика. VMI-договор существенно отличается от обычного договора о поставке: здесь поставщик получает деньги не за поставку товара, а за его фактическое потребление [21, c. 3].

VMI - это принципы и  средства оптимизации сбытовой  цепи, благодаря которым любой  оптовый поставщик (далее производитель)  берет ответственность за поддержание уровней товарных запасов своих дистрибьюторов. Производитель имеет, таким образом, доступ к данным о состоянии запасов и генерирует заказы на закупку товара [26].

VMI является одной из важнейших составляющих концепции SCM, реализация которой не возможно без качественных программных продуктов. В результате появления SCM-продуктов нового поколения к системам управления цепочками поставок относят все бизнес-приложения, ориентированные на выработку стратегии, координацию планирования и организацию управления в сфере снабжения, производства, складирования и доставки товаров конечному потребителю. Эволюция систем управления цепями поставок представлена на рисунке 1.2.1[7].

Рисунок 1.2.1— Эволюция систем управления цепями поставок

Примечание — Источник: [7, рисунок 1].

Так, имеющиеся в SCM-модулях  управления спросом функции совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) и управления запасами поставщиков (Vendor Managed Inventory, VMI) позволяют разрабатывать и быстро корректировать согласованный со всеми подразделениями компании, ее дистрибьюторами и поставщиками план спроса, который определяет, где должен производиться данный продукт, когда его нужно отгрузить, где и в каком количестве товар следует хранить для оптимальной реализации плана продаж [7].

При традиционной системе  закупки товара, когда дистрибьютор испытывает потребность в товаре, он размещает заказ для производителя. Дистрибьютор, в этом случае, осуществляет полный контроль за моментами и размером размещаемого заказа, а также за размером хранимого запаса. При заключении такого договора поставщику и его заказчику следует обсудить следующие аспекты [28, c. 54]:

• Какие товары попадают под действие VMI-договора.

При этом заказчик должен продемонстрировать наличие данных видов товара на своем складе и оговорить размер собственных вложений в проект. Кроме того, поставщик и его заказчик обычно договариваются об «уровне сервиса», под которым подразумевается определенный процент заказов по соответствующей номенклатуре, которые должны стабильно выполнятся поставщиком. Очевидно, что чем выше оговоренный «уровень сервиса», тем большие инвестиции от клиента потребуются для вступления договора в действие.

• Частота пополнения запасов.
• Процедура возврата невостребованных товаров.

Внедрение VMI для товаров периодического спроса

Товары периодического спроса - это  товары, которые продаются или  потребляются на постоянной основе. Для каждой группы таких товаров поставщик должен рассчитать предполагаемый спрос на период между поставками и оптимальный уровень страховых запасов. Страховой запас составляется в том случае, если реальное потребление может превысить прогнозируемый спрос. Чем больше страховой запас, тем большие вложения потребуются, однако его наличие позволяет предотвратить нехватку товара и очень актуально в тех случаях, когда реальный спрос на товар с трудом поддается прогнозированию. Соответствующее программное обеспечение (система управления складом WMS) позволит вам оценить предоставляемый поставщиком «уровень сервиса» [26, c. 24].

Внедрение VMI для товаров спорадического спроса

Товары спорадического спроса - это такие товары, которые  потребляются или приобретаются  не регулярно. Их запас на складе чаще всего измеряется в обычных единичных  заказах. Обычный единичный заказ - это количество товарных единиц, продаваемых или потребляемых одновременно. Например, если для определенного вида товара единицей измерения является дюжина (т.е. 12 штук потребляется одновременно), то обычный единичный заказ будет составлять 12 единиц товара. Для каждой товарной позиции спорадического спроса на складе достаточно держать один обычный единичный заказ, а для наиболее критических позиций - два обычных единичных заказа. Однако это, опять же, зависит от готовности заказчика вкладывать деньги в поддержание страхового запаса товаров спорадического спроса. В отношении этой категории товаров нужно сделать следующее [28, c. 39]:

• Определить оптимальный промежуток времени между поставками. Многие VMI-договора предполагает пополнение товарных запасов один или два раза в неделю.
• Определить методологию донесения сведений о прогнозном спросе до поставщика. Довольно эффективной практикой может быть совместное прогнозирование. При совместном прогнозировании информация о потреблении товара собирается с поставщиков, покупателей, продавцов и из других источников. При этом чаще всего составление совокупных прогнозов инициирует заказчик.
• Продумать процедуру возврата товаров, которые оказались невостребованными в течение определенного срока. Помните, что, согласно VMI-договору, закупает товар не заказчик, а поставщик, таким образом, именно он должен взять на себя процедуру возврата невостребованного товара. По прошествии 6-9 месяцев с момента поставки, если товар так и не был востребован, поставщик должен автоматически инициировать процедуру возврата и возместить заказчику потраченные средства.
• Договориться о гарантиях и санкциях за невыполнение договоренностей. Входя в VMI-проект, заказчик инвестирует определенные средства в расчете на соответствующий «уровень сервиса» со стороны поставщика. Однако в некоторых случаях он не получает оговоренного уровня сервиса. Например:

а) если поставщик не может поддерживать оговоренный уровень запасов;

б) если поставщик не соблюдает  оговоренную периодичность поставок и т.д. В таких случаях заказчик имеет право применить по отношению к поставщику оговоренные заранее санкции. С другой стороны, до тех пор, пока поставщик соблюдает условия VMI-договора, заказчик, со своей стороны, должен соблюдать данные им обязательства и пользоваться услугами только одного поставщика.

Таким образом, продуманный подход к построению VMI-модели еще на этапе  заключения договора позволит выиграть как заказчику, так и поставщику. Если каждый из них займется тем  делом, в котором лучше всего  разбирается, обоим бизнесам гарантирован успех.

Опыт внедрения VMI

Фирма Genobium имеет опыт внедрения систем VMI на базе решения Simple-lp. Крупный дистрибьютор фармацевтических товаров имеет сеть розничных аптек. Внедрение VMI началось с аптек, находящихся в собственности этой фирмы, в дальнейшем были привлечены к сотрудничеству и другие зависимые аптеки. По программе «Партнерство» примерно 20 аптек согласилось 80 % закупаемого товара брать у этого дистрибьютора. Согласно этой программе, дистрибьютор выкупает весь запас аптек и формирует их запас, предоставляя товар «под реализацию» и беря на себя обязанность управлять запасами аптек, то есть определять что, в какой момент, в каком количестве заказывать в аптеки и отгружать из запасов дистрибьютора. Прибыль от реализации, по данному соглашению, делится пополам. Стороны провели обсуждение и согласились с тем, что эта практика взаимовыгодна по следующим причинам: Дилер экономит труд логистов по формированию заявок. Дилер и дистрибьютор имеют рост пропускной способности склада дилера за счет снижения случаев дефицита, повышается рентабельность общих запасов логистической цепи, улучшается удовлетворенность конечного потребителя, повышается рентабельность запасов дистрибьютора, улучшается прогнозирование спроса за счет наличия данных о конечном спросе, а не о статистике отгрузок на дилера, который мог просто затовариваться в отдельные периоды. В оптимизационных расчетах норм запасов теперь используется общая наценка холдинга по позициям, что позволяет корректнее ранжировать их привлекательность с точки зрения повышение рентабельности запасов холдинга [21, c. 23].