Высвобождение персонала как инструмент стратегического управления организацией

УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ 
«Белорусский торгово-экономический университет 
потребительской кооперации»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ  РАБОТА

на  тему

Высвобождение персонала как инструмент стратегического управления организацией (по материалам ОАО «Речицапиво»)

Выполнил студент

_____________ факультета

группы ________________

_______________________

Научный руководитель:

_______________________

_______________________

Гомель, 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Различные компании вынуждены периодически проводить мероприятия по высвобождению персонала, так как с течением времени в каждой компании постепенно накапливается избыточное количество сотрудников. Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

В последние десятилетия  в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции  снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг.

Однако менеджеры, проводившие  высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять.

Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата. Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится перестраивать свою деятельность. В результате устраняется излишняя его численность и несоответствие предъявляемым требованиям, снижаются дополнительные расходы, вызванные низкой производительностью и качеством труда. Поэтому, с одной стороны, высвобождение – экономическая необходимость. С другой стороны – это вынужденная и крайне болезненная в социальном отношении мера. Поэтому при любой возможности высвобождения персонала стараются избегать или максимально смягчать его последствия, используя для этого все имеющиеся возможности.

Цель данной работы в том, чтобы  раскрыть сущность, проблемы высвобождения персонала на примере ОАО «Речицапиво»

Работа состоит из введения, трех частей, заключения и списка используемой литературы. Общий объем работы 35 страниц.

В первой главе рассмотрена теоретическая сторона высвобождения персонала, его основные проблемы, виды и методы.

Во второй главе проводится анализ деятельности ОАО «Речицапиво» в области трудовых ресурсов.

В третьей главе приведены рекомендации на основании проведенного анализа, а также рассмотрены пути совершенствования системы высвобождения персонала,

Объектом исследования является персонал ОАО «Речицапиво».

Предметом исследования – варианты высвобождения персонала.

1. Сущность, проблемы высвобождения персонала. Планирование высвобождения.

Высвобождение персонала  для многих фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных  мероприятий, сопровождающих процесс  высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях в отличие от белорусских предприятий и организаций. В меньшей мере это направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в последние годы там ему уделяется значительное внимание.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, состоят в значении труда, которое приобретается в индустриальном обществе. Во-первых, труд имеет значение материального обеспечения жизни, а во-вторых, - рационального и полезного проведения свободного времени работника, средства удовлетворения потребностей высшего уровня, например, самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника[1].

Высвобождение персонала – движение работников, обусловленное ликвидацией  рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя или работника) или уходом на пенсию. Высвобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса Республики Беларусь и должно сопровождаться организационно-психологической поддержкой со стороны администрации организации, где работает увольняемый работник. Увольнение работника – установленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора.

Управление высвобождением персонала - вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в  связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РБ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.

В виду важности такого события, как  уход из организации, главной задачей  служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной  классификации увольнений (Табл.1).

Таблица 1 - Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения

1. Уход работника по собственной инициативе. Основная причина ухода работника по собственному желанию – недовольство своим положением в организации. В частности: неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации и самоутверждения.

Необходимость поддержки работника со стороны администрации достаточно мала. Службой управления персоналом может быть проведено заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшими сотрудниками более взвешенно и объективнее. Также возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п.

Главные цели заключительного  интервью.

1) анализ узких мест в организации;

2) попытка повлиять  на решение сотрудника об увольнении.

2. Увольнение  по инициативе администрации. Чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации. Увольнение по инициативе работодателя требует соблюдения трудового законодательств, четких, максимально объективных критериев отбора, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать  использовать другие, менее болезненные  средства сокращения персонала:

1. Прекращение приема на работу, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.
2. Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и пр.
3. Направление на учебу с отрывом от производства.
4. Стимулирование ухода по собственному желанию.
5. Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет организации в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Процесс аутплейсмента включает семь этапов:
1. подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, т.к. последующие фазы непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата;
2. разработка проекта карьеры или нескольких его вариантов на основе данных баланса;
3. оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Выбирается область деятельности, в которой положение работника сточки зрения ситуации на рынке труда наиболее благоприятно;
4. определение стратегий поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места;
5. обучение высвобождаемых работников методам поиска работы.
6. Вовлечение работника в оперативный поиск нового места работы;
7. Контроль за действиями работника на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступление новой информации).

6. Увольнение отдельных  работников за различные нарушения.

Программа по высвобождению персонала включает следующие меры:

• Обеспечить соблюдение трудового законодательства;
• Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. Для этого всех работников сравнивают по двум показателям – производительности труда и квалификации;
• Довести до сотрудника сообщение об увольнении (не менее чем за 2 месяца);
• Организовать информационную кампанию для наглядности процесса высвобождения;
• Провести юридические и психологические консультации;
• Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем в момент сокращения численности.
• Осуществить незамедлительный контакт с оставшимися на предприятии работниками после сокращения с целью восстановления психологического равновесия в коллективе.

В общем виде система  мероприятий по высвобождения персонала  включает в себя три этапа:

1) подготовку;

2) передачу сообщения  об увольнении;

3) консультирование.

3. Выход на  пенсию. Процесс увольнения из организации в связи с выходом на пенсию отличается от предыдущих видов увольнения рядом особенностей. Во-первых, дата выхода на пенсию заранее известна. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной жизни. Мероприятия при выходе на пенсию:

1) курсы подготовки  к выходу на пенсию, которые  помогают сотрудникам перейти  в то положение, в котором  они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а  также могут познакомиться с  характерными чертами нового жизненного этапа;

2) "скользящее пенсионирование" - система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни[2].

Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.

При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным к будущему развитию.

В системе рыночной экономики  организации должны гибко реагировать  на особенности и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться ненужным, если политические изменения в мире оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения структурных изменений становятся структурными кризисами. Поскольку расходы по содержанию персонала в высокоиндустриальных странах занимают основное место в предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень быстро ставит вопрос о численности штатов.

Но не только реакция  на внефирменные влияния, например, ситуация с заказами (для выполнения отдельных  функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников. Чтобы  всегда имелось в наличии фирменное  ноу-хау и организация не потеряла ценного опыта. Для компенсации колебаний заказов процент разности между полной и неполной загрузкой может передаваться посторонним фирмам. При ухудшении ситуации с заказами собственные сотрудники все еще имеют работу, если организации не имеет новых заказов.), пожелания рынка, конкуренция, экономическая или финансовая политика, является причиной сокращения штатов, но также и расчеты экономической эффективности и анализ загрузки штатов в организации. Если эти исследования придут к результату, что численность штата должна быть уменьшена, то следует действовать, применяя адекватные средства, вытекающие из трудового законодательства.

Переход белорусской экономики к рыночным отношениям привел к тому, что работники могут высвобождаться с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их ликвидацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, конверсией, избытком кадров.

Выбор сотрудников, увольняемых  по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:

• возрасту;
• принадлежности к предприятию;
• семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);
• обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);
• особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги); перспективам специальности на рынке труда.

Наряду с этим следует  также учитывать и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии)[1].

С точки зрения социальной эффективности, в отличие от экономической, высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии.

Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда  увольняемые работники выступают  против сокращения, например, подключая  суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия. В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными). С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее, чем за два месяца персонально под расписку.

Работники при отсутствии вариантов трудоустройства, переобучения или их отказе от перевода на другую работу на том же предприятии по своему усмотрению трудоустраиваются самостоятельно или обращаются за содействием в Центр занятости.

Вакантные штатные единицы  и желательная рабочая сила подлежат контролю в масштабах всей организации. От сотрудников нужно будет ожидать  большей гибкости. Инертность отдельных работополучателей в вопросе перемены местожительства не должна приводить к тому, чтобы возникло преобладание штатов в одном и нехватка штатов в другом подразделении организации.

Прекращение приема на работу вызывает сокращение штатов примерно на 5% от общей численности персонала в год. В таком же размере численность персонала уменьшается в результате обычного выхода на пенсию по старости, инвалидности, смерти и увольнения, причем в обычные времена такая потеря сотрудников компенсируется за счет нового набора и принятия молодых сотрудников из системы профессионального обучения в организации.

Ежегодно организации  принимают выпускников школ для  производственного профессионального  обучения, которые, в зависимости  от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в экономически хорошие времена за счет молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести.

В годы экономического спада  существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации. Одновременно можно снизить или на 1 год приостановить прием выпускников школ для прохождения профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести в соответствие количество профессионального обучения с ожидаемой через несколько лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно приводить к тому, что на карту будет поставлено будущee организации, ибо только со здоровой возрастной структурой организация может выстоять в предстоящие годы.

Сокращение численности  персонала означает реакцию на недостаточную  загрузку в организации. В эти  периоды недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость  недостаточна. По соображениям солидарности, следовало бы заявить запрет на сверхурочную работу, а поступление более значительного количества работы в этих отделах покрыть за счет подключения на время сотрудников из других отделов.

Если количество работы вследствие экономических условий  уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день.

Если в организации  расширить систему неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта, так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно, что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок.

Для руководящих кадров работа в течение неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых  случаях, так как выполнение более высоких по качеству задач предполагает, что владелец рабочего места находится в распоряжении организации.

Отдельные сотрудники будут  готовы на определенное время взять  неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены  расходы по содержанию персонала.

Поэтому причиной добровольного  отказа от рабочего места по экономическим  причинам может быть только предложение  денежной компенсации. Денежные компенсации  особенно привлекательны в аспекте  налогового права. Сумма, соответствующая примерно 7 - 10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например, немецкому праву может освобождаться от налогообложения. Сумма денежной компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только половиной налоговой ставки[3].

Предложение компенсации  только сотрудникам, которые должны уйти из организации, таит в себе опасность, что акция не будет иметь успеха. Сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке  рабочей силы и боятся добровольно поменять работу. Поэтому предложение денежной компенсации следует направлять всем сотрудникам, но при условии, что за счет цепочки перемещений по службе рабочее место немедленно упраздняется. При известных обстоятельствах предложение может быть связано с обещанием повторного приема на работу после улучшения экономической ситуации, причем сотрудник при повторном приеме на работу должен возместить часть денежной компенсации.

При расторжении трудового  договора в связи с ликвидацией организации, либо с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

Выходное пособие в  размере двухнедельного среднего заработка  выплачивается работнику при  расторжении трудового договора в связи с:

- отказом работника  от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствием у работодателя соответствующей работы;

- призывом работника  на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;

- восстановлением на  работе работника, ранее выполнявшего  эту работу;

- отказом работника  от перевода на работу в  другую местность вместе с  работодателем;

- признанием работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Республики Беларусь;

- отказом работника  от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора.

Исходя из зарубежной практики для добровольного расторжения  договора может быть рекомендована  следующая формула денежной компенсации:

Денежная компенсация = Возраст • Стаж • Месячная зарплата / 90

Размер денежной компенсации  должен быть ограниченным. Его максимальная граница могла бы лежать на уровне суммы, представляющей собой приблизительно 30-кратную месячную зарплату квалифицированного рабочего. В противном случае денежные вознаграждения для хорошо зарабатывающих работников достигали бы неоправданно высоких размеров.

Таким образом, предложение  денежной компенсации в общем  может быть сделано всем сотрудникам  или только тем сотрудникам, рабочие  места которых подлежат сокращению. Недостатком общего предложения денежной компенсации является то, что могут возникнуть "эффекты затягивания" сотрудников, которые так или иначе хотят уйти из организации и для которых денежная компенсация является только лишь приятным дополнительным подарком. Также нельзя воспрепятствовать тому, что рабочая сила, которую хотят удержать в организации, принимает общее предложение, а места затем подлежат занятию новыми сотрудниками.

В следующем разделе проанализируем деятельность предприятия в области  трудовых ресурсов.

2 экономический анализ состава, движения, эффективности использования, высвобождения трудовых ресурсов ОАО «Речицапиво»

Краткая экономическая характеристика деятельности организации

Речицкий пивоваренный завод введен в эксплуатацию в  декабре 1975 г. Промышленная зона завода 6,6 га, площадь застройки 2,4 га. Производственные мощности предприятия позволяют изготовить 5,5 млн дал 11% пива в год.

В 1989 году был преобразован в арендное предприятие, а затем решением учредительной  конференции от 31.01.1997 г. в открытое акционерное общество «Речицапиво» в соответствии с Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью».

19 ноября 1999 года по решению учредительного  собрания создано совместное белорусско-литовское предприятие «Речицапиво» открытое акционерное общество СП «Речицапиво» ОАО. В 2007 году к организации проявил интерес крупный иностранный инвестор – голландская компания «Heineken», в чьем «портфеле» уже имеются белорусские пивные марки «Сябар» и «Бобров». С 27 июня 2008 года голландская компания Heineken официально стала главным акционером СП «Речицапиво» ОАО, выкупив 51% акций организации. СП «Речицапиво» ОАО переименовано в ОАО «Речицапиво».

В своей деятельности ОАО «Речицапиво»  руководствуется Уставом, законодательными актами и другими нормативными документами

ОАО «Речицапиво» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, уставный фонд, печать и штампы наименования предприятия, расчетный и валютные счета в банке.

Целью деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Основными задачами деятельности предприятия  являются:

1. Техническое перевооружение предприятия.  Предусматривает замену морально  устаревшего и физически изношенного оборудования производственных цехов.