Выявление стратегии

Введение

      Каждая  современная компания понимает, что  в сегодняшних рыночных условиях невозможно преуспеть, да и просто выжить, без определения своих целей, задач и направлений. Во всем мире корпорации уже давно не существуют без миссии и стратегии. В России дела обстояли хуже, но наши компании постепенно пришли к мысли, что для успеха нужно знать, «куда ты идешь, и  как туда дойти».

      Многие  руководители создают команды для  оценки положения компании и разработки стратегии. Другие предпочитают воспользоваться  услугами консультантов, что не всегда является лучшим решением. Да, возможно, вы сэкономите денежные средства, но и  эффект будет ниже. Ведь необходимо не только изучить положение компании и влияние внешней среды, требуется  знать все проблемы «изнутри», оценить  внутреннее состояние корпорации.

      Нужно отметить, что все более значимую роль в меняющихся условиях начинает играть человеческий фактор. Оперативная  деятельность понятнее и проще. Осуществить  же стратегически эффективные изменения  в рамках текущей деятельности компании практически невозможно. Поэтому  в большинстве случаев руководители пытаются ограничиться локальными изменениями, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и  усилий, чем на стратегическую.

        При разработке стратегии необходимо  помнить, что она должна быть  согласована внутри компании. То  есть, добиваться следует в первую очередь не обеспечения абсолютной правильности намеченного пути, а того, чтобы разработанная стратегия была обязательно согласована с менеджерами компании, которые потом будут ее реализовывать. Это утверждение кажется на первый взгляд парадоксальным, но, тем не менее, доказывается практикой. Конечно, любая, даже самая тщательно разработанная стратегия, спустя время нуждается в корректировке. Но, в любом случае, затраты будут гораздо ниже чем на ликвидацию последствий от неправильных действий компании на рынке.

      В нашем проекте мы рассмотрели  возможные стратегии для ОАО  «Макфа»- лидера на российском рынке  макарон. Мы оценили внешнее положение  компании на рынке, ее экономические  показатели деятельности, конкурентное положение продуктов, внутреннюю структуру, сильные и слабые стороны, какие  возможные угрозы существуют. Исходя из проведенного анализа, мы сделали  выводы об эффективности действий компании и возможных путях развития компании. 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические  аспекты развития корпорации

1.1 Основные понятия и подходы стратегического менеджмента

     Стратегическое  управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации  по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку  стратегии, определение необходимых  ресурсов и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных задач.

     Выделяют  два основных конечных продукта стратегического  управления.

     Один  из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей  в будущем.

     Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся  к рис. 1. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" – из произведенной  продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что  не всякая продукция и услуги организации  могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с  точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации  создана на базе новых перспективных  технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

     Рис. 1. Принципиальная схема  коммерческой организации^[1]

     Другим  конечным продуктом стратегического  управления является внутренняя структура  и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к  переменам во внешней среде. B предпринимательской  организации это предполагает наличие  способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние  изменения, а также руководить ответными  адекватными действиями, которые  предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний  и внедрения новых товаров  и услуг, технологий, организационных  изменений.

     Таким образом, деятельность по стратегическому  управлению направлена на обеспечение  стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности.

_____________________________________________________________________________

^[1] Бясов К.Т., журнал «Финансовый менеджмент», №1, 2005

     Его задачи состоят в том, чтобы выявить  необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать  организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать  и воспитать кадры, способные  провести стратегические изменения  в жизнь.

     В отличие от стратегического оперативное  управление занимается использованием существующей стратегической позиции  организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации  руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал  организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение  общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

     Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих  вида управленческой деятельности –  стратегическое управление, связанное  с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал  в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного  поведения. В последнее время  организации в большей степени  испытывают нужду в одновременном  использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать  такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно  развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

     Объекты стратегического  управления^[2]. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

     В качестве объекта стратегического  управления организация рассматривается  как открытая комплексная социально-экономическая  система, представляющая совокупность структурных подразделений (схп). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

     Проблемы  стратегического  управления^[3]. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

     1. Проблемы, прямо связанные с генеральными  целями организации. Генеральные  цели ориентированы в будущее  и, как правило, направлены  на повышение эффективности деятельности  организации. Поэтому решения  о создании новых или ликвидации  старых производств, освоении  новой продукции, технологии или  новых рынков носят стратегический  характер.

     2. Проблемы и решения, связанные  с каким-либо элементом организации,  если этот элемент необходим  для достижения целей, но в  настоящий момент отсутствует  или имеется в недостаточном  объеме. В практике стратегического  управления решение относится  к стратегическим проблемам, если  планируется разработка и выпуск  новой продукции, приобретение  нового для организации технологического  оборудования, приглашение новых специалистов и т. п.  

^{[2], [3]} Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. – 54-75с.

     3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми  внешними факторами. Проблемы  стратегического управления чаще  всего возникают в результате  воздействия многочисленных внешних  факторов. Организация постоянного  мониторинга внешней среды –  важное условие эффективности  и конкурентоспособности организации. 

     В настоящее время выделяются два  направления развития стратегического  управления. Первое – "регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии.. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

     Второе  направление развития стратегического  управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих  стратегических задач. Оно развивается  в тех отраслях, где изменения  во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так  непредсказуемы, что требуют немедленной  адекватной реакции и организации  просто не остается времени на пересмотр  своей стратегии. По существу организация  вынуждена одновременно параллельно  заниматься уточнением стратегии и  решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического  управления находится в стадии становления.

Важнейшие понятия и определения  стратегического  менеджмента^[4]

     Довольно  трудно дать однозначное определение  понятия стратегии, поскольку оно  настолько многогранно, что при  даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

     Стратегия – это средство достижения конечного  результата.

     Стратегия объединяет все части организации  в единое целое.

     Стратегия охватывает все основные аспекты  организации.

     Стратегия – это долгосрочный план организации.

     Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

     Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

• Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
• Каким наш бизнес должен стать завтра?
• Каковы наши товары, функции, рынки?
• Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

     Стратегия – это результат анализа сильных  и слабых сторон организации, а также  определения возможностей и препятствий  ее развития.

     Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения  внешней среды.

     Современные исследователи понятия стратегии  в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных  его составляющих занимают различные  позиции. Например, Квин считает, что  стратегия должна:

• содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• поддерживать инициативу;
• концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
• предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
• обозначать скоординированное руководство;

_____________________________________________________________________________

^[4] Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-78с.

• предполагать корректное расписание действий;
• обеспечивать гарантированные ресурсы.

     Минцберг  определяет понятие стратегии через  так называемую комбинацию 5-ти "П":

• стратегия – план действий;
• стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
• стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
• стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
• стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

     Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического  управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких  понятий, не упомянуть о которых  нельзя. К числу основных из них относятся понятия: стратега; миссии; потенциала; окружения; конкурентных преимуществ; целевых установок; целей.

     Стратег

     К категории лиц, принимающих стратегические решения, относятся те, от которых  напрямую зависит успех или провал всего организации. Стратеги могут  иметь различные должностные  позиции, такие как исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель.

     Как и все люди, стратеги различаются  по своим пристрастиям, системам ценностей, этическим нормам, готовности идти на риск, отношению к социальной ответственности, прибыльности, а также  по стилю управления. Например, кредо  Стива Джобса и Стивена Возняка, создателей первого в мире персонального  компьютера и основателей корпорации "Эппл", формулировалось так: "Создавать  новое, игнорировать сомневающихся, плевать  на истеблишмент".

     Очень часто (если практически не всегда) с заменой одного человека на стратегической позиции на другого серьезно меняется стратегический курс всей организации.

     Миссия 

     Это одно из ключевых понятий в современной  теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации  гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко  отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что  миссия организации определяется посредством  описания всего спектра параметров ее производственной системы.

     С нашей точки зрения, для аналитических  целей удобнее рассматривать  миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

     Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

     Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

     Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

     Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

     Цели  представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения. Далее мы рассмотрим цели подробнее.

Подходы стратегического  менеджмента^[5]

     В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического  менеджмента, которые акцентируют  внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого  процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

     * анализ окружения, акцентирующий  внимание на параметрах организационного  окружения;

     * цели и средства, основывающиеся  на определении долгосрочных  целей организации и путей  их достижения;

     * деятельностный подход, ставящий  во главу угла деятельность  по реализации стратегии.

     Анализ  окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

     Цели  и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».

     Деятельностный  подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

_______________________________________________________________________

^[5] Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М., 1999. – 31с.

     * анализ текущего положения организации  в конкурентной среде; 

     * выбор, который предполагает разработку  и оценку альтернатив стратегического  направления деятельности организации; 

     * имплементация -- процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

     Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые  важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует  логическому анализу ситуации при  принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления  стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании  которого определяются необходимые  корректировки.

     Наконец отметим, что раскрыть суть стратегического  менеджмента лучше всего удается  через содержательное операционное определение, которое описывает  стратегический менеджмент как структурированный  определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее  определенных целей и опирающийся  на известные методологические принципы.

1.2 Методы разработки и выбора стратегий

     Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией  разработчиков, которыми в первую очередь  должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда  не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

     Из  сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

     Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел  и К. Прахалад разработали главные  подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

 К. Эндрюс предложил  стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными  возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы  к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции  организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция  стержневых компетенций принадлежит  К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Традиционные  методы разработки стратегий^[7]

     Ставший сегодня уже азбучной истиной  для менеджеров SWOT-анализ внешних  и внутренних параметров организации  позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

     Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные  и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

     По  Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

_______________________________________________________________________

^[6] Лапыгин Ю.Н. «Стратегический менеджмент» ИД «ИНФРА-М», 2007,глава 6, 62с.

^[7] Лапыгин Ю.Н. «Стратегический менеджмент» ИД «ИНФРА-М», 2007, глава 11, 100с.

• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

     Стержневые  компетенции как способность  организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции  среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих  процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.

Матричный метод разработки стратегий^[8]