Заемный труд: лизинг, аутстаффинг, аутсорсинг. Правовые, кадровые, экономические вопросы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

Кафедра Экономики

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика и социология труда»

на тему «Заемный труд: лизинг, аутстаффинг, аутсорсинг. Правовые, кадровые, экономические вопросы»

 

 

 

 

Выполнила

Студентка: Александрова А. Ю.

 

Преподаватель: Голубева И. В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Новосибирск

2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Задача руководителя бизнеса – сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек. Существует много способов достижения этой задачи.  Некоторые стараются экономить на ресурсах, стараясь найти наилучшее качество по наименьшей цене, другие подписывают договоры, сокращая тем самым риски невыполнения оговоренных условий и появления незапланированных расходов.

Но, как известно, экономии лишь на ресурсах недостаточно, так  как основная доля расходов приходится на оплату труда работников организации, независимо от того, каким видом деятельности она занимается.  Таким образом, самым быстрым способом сократить общие издержки – это либо «урезать» размер окладов работников, либо вообще сократить штат.  В первом случае, работники начнут искать себе место с более высокой заработной платой, во втором – увеличившаяся нагрузка вызовет недовольство и дальнейшие увольнения.  Данная ситуация заставляет менеджеров изыскивать различные методы сокращения количества работников в штате, а следовательно и затрат на заработную плату.  Наиболее эффективными из них являются лизинг, аутстаффинг и аутсорсинг персонала.

Практическая проблема: С одной стороны лизинг, аутсорсинг и аутстаффинг персонала позволяют значительно увеличить эффективность работы компании, благодаря возможности привлечения практически любого персонала для осуществления широкого спектра услуг в необходимый для Вас момент времени, освобождают от необходимости увеличивать штат и нанимать персонал для выполнения некоторых непрофильных или временных функций организации, а с другой стороны новые формы занятости фактически не прописаны в российском законодательстве. Судебные иски работников, не оформленных в штате предприятия, как правило, не принимаются к рассмотрению. Контрактные отношения в рассматриваемом сегменте рынка труда имеют гражданско-правовой характер – это не трудовые контракты. Трехсторонние отношения с участием кадровых агентств являются новыми, и неясно, кто институционально должен нести ответственность и рассматривать конфликты между сторонами.

Целью данного исследования является определить, что есть лизинг, аутстаффинг и аутсорсинг и выяснить их реальную пользу и необходимость в современной реальности.

Задачи:

Объект исследования: Российские компании, использующие заемный труд.

Предмет исследования: Влияние лизинга, аутстаффинга и аутсорсинга на развития компаний.

Методы исследования:

Степень изученности  темы:

Результата выносимые  на защиту:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Лизинг, аутстаффинг и аутсорсинг. Основные понятия и положения

1.1 Понятие  аутсорсинга и его содержание

В последние годы практика аутсорсинга в нашей стране получила широкое распространение. Термин "аутсорсинг" заимствован из английского языка (от английского "outsourcing") и дословно переводится как использование чужих ресурсов.

Аутсорсинг заключается в передаче какой-либо деятельности одной компании – другой – на длительное время. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение какой-либо непрофильной деятельности организации, которая может осуществляться и самостоятельными силами (документооборот, составление отчетности и др.) Однако значимые, стратегические функции компании также могут являться предметом аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании и т.д.

Изначально аутсорсинг развивался в таких отраслях как  бухгалтерия и юриспруденция. Однако сейчас отраслевой спектр аутсорсинга  существенно расширился. Среди функций, отдаваемых на аутсорсинг, на сегодняшний день лидерами являются: поддержка информационных систем (72% компаний-потребителей ИТ-услуг делают выбор в пользу аутсорсинга), поиск и подбор кадров (так называемый HR-аутсорсинг), PR и рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортных перевозок, административная поддержка и другие.

Популярность аутсорсинга  растет и прочно укореняется в  сознании мирового бизнес-сообщества. Но, как известно, у медали две стороны. Далее будут рассмотрены достоинства аутсорсинга, принимая во внимание его возможные ловушки.

Чтобы извлечь максимальную выгоду из аутсорсинга, компания, прежде всего, должна четко определить, решение каких задач будет эффективнее делегировать внешнему провайдеру.

Среди ловушек аутсорсинга  можно выделить уменьшение контроля над качеством (часто он становится возможен лишь по факту выполнения работ), временные затраты для выстраивания доверительных отношений между компаниями, сложности выбора поставщика.

Несмотря на то, что  схемы аутсорсинга активно используются в зарубежных странах (США, Германия, Япония и др.), в России модная практика появилась не так давно, но уже успела заявить о себе как о передовой технологии в области управления.

"Основными трудностями,  тормозящими развитие отечественного  аутсорсинга сегодня, являются недостаточность культуры делового взаимодействия, законодательная незащищенность работодателя и сравнительно малый опыт аутсорсинга в российской действительности", - вот что говорит Людмила Рейновна Куликова, HR-директор фармацевтической компании "Вертекс".

Людмила Рейновна прогнозирует широкое распространение аутсорсинга в России в ближайшем будущем: "Уже через 2-3 года аутсорсинговая практика в России будет так же широко развита, как и на Западе".

Если аутсорсинговые услуги были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще расторгнуть договор по сравнению с увольнением штатного сотрудника и, тем более, роспуском целого отдела.

Если обратить внимание на положительные аспекты аутсорсинговых моделей то одним из явных плюсов можно выделить возможность для  руководства сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах. Отдавая определенную функцию на аутсорсинг, топ-менеджеры компании приобретают возможность использования передового мирового опыта в обеспечении непрофильных процессов. Аутсорсинг позволяет перераспределить ресурсы компании, снижая операционные издержки или переводя их из категории постоянных в переменные.

Многие специалисты  считают, что аутсорсинг получил  дальнейшее распространение в связи  с развитием информационных технологий. По оценке крупного аутсорсера - Oracle, использование услуг IT-аутсорсинга позволяет экономить более 75% расходов на оплату труда компании-клиента.

Таким образом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением  компаний использовать новейшие достижения НТП для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В то же время современные технологии и знания, как правило, сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек.

Аутсорсинг персонала (или аутсорсинг трудовых процессов) заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Основная мотивация  компании при обращении к аутсорсеру - привлечение отсутствующих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику множество преимуществ:

- получение доступа  к лучшим мировым технологиям менеджмента;

- освобождение внутренних  ресурсов для других целей;

- разделение рисков;

- автоматизация процесса  управления персоналом аутсорсером  (заказчику не приходится покупать специализированные программы);

- стандартизация HR-функций  и повышение их качества.

Достижение любого из этих преимуществ позволит компании-заказчику  значительно сократить свои издержки.

Выгода аутсорсинга  заключается также в том, что  иногда весьма проблематично на индивидуальном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального стимулирования вовлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В такой ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не вовлеченный персонал со стороны, который в рамках целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Ибо интерес к работе - залог ее эффективности.

Практика показывает, что использование аутсорсинга  позволяет сократить расходы компаний на HR-функции на 10 - 20%.

Но как показывает опыт "British Petroleum", переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга:

- риск утраты контроля  над кадровой функцией;

- ослабление корпоративной  культуры компании;

- особенности трудового  законодательства разных стран (в основном европейских), ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне.

Само по себе сокращение персонала при использовании  аутсорсинга - очень серьезная проблема. Однако, согласно условиям договора между  компанией-заказчиком и аутсорсером, последний берет на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и судебные разбирательства с персоналом. Очень важным аспектам при использовании аутсорсинга является то, что всегда следует учитывать психологические тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга. Ведущие специалисты рекомендуют не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает очень много времени. Сформировавшееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Поэтому персоналу лучше сообщить о планируемом аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.

Поэтому основными целями аутсорсера на первое время должны быть следующие:

- уделить особое внимание  тем людям, в которых компания  заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях;

- деликатно и грамотно  сообщить об этом людям, с  которыми придется расстаться, а  также продумать компенсационный  пакет для этой категории сотрудников;

- понимание личных  целей каждого сотрудника;

- создание у сотрудников  уверенности в том, что их  навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;

- создание в коллективе  атмосферы, при которой переводимые  сотрудники были бы довольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере. При переводе необходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.

1.2 Понятие  аутстаффинга и его содержание

Услуги по выведению  персонала из штата компании (outstaffing) давно стали привычными для западных компаний, но пока не прижились в  России. По данным агентств, предоставляющих подобные услуги в Сибири, местное бизнес-сообщество уже оценило преимущества аутстаффинга, но пока с осторожностью использует эту технологию.

Аутстаффинг — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер.

К основным плюсам относятся  снижение нагрузки на кадровую службу, сокращение расходов на содержание персонала, налоговая оптимизация, минимизация рисков и делегирование ответственности.

По словам консультанта финансового отдела провайдерской  компании в Новосибирске Гаянэ Балян, потребность в аутстаффинге возникает, если компания имеет ограничения по численности персонала или намерена сократить количество штатных единиц без потери квалифицированных кадров. "Возможны и другие случаи, - отмечает Балян. - Воспользовавшись аутстаффингом, компания может сэкономить средства за счет регрессии единого социального налога, снизить административные расходы на ведение кадрового учета и расчет заработной платы". Кроме того, выведение персонала за штат может быть полезно в случаях, когда компания планирует нанять работников в регионах, не открывая при этом представительств или филиалов, намерена использовать на временном проекте заранее отобранных людей, оформив их через посредника или хочет вывести в штат посредника (аутстаффинговой компании) сотрудников на время испытательного срока, чтобы оценить их работу, не принимая на себя дополнительных обязательств.

Однако несмотря на многочисленные преимущества, аутстаффинг имеет один существенный недостаток - отсутствие четкой законодательной базы. На законодательные ограничения жалуются все участники рынка. По словам представителя одного из агентств, ведется работа по лоббированию необходимых законов, и они будут приняты в ближайшие два-три года. Директор "Первой аутстаффинговой компании" Марина Полухина считает, что услуги по выведению персонала за штат бесспорно набирают обороты, но пока основными клиентами остаются западные компании. "Причины, по которым компания решает воспользоваться данной услугой, могут быть самыми различными - нет соответствующих штатных единиц либо компания желает снизить административную и финансовую нагрузки, - объясняет Полухина. - В развитии данного направления существуют некоторые трудности, одна из которых - отсутствие четкой законодательной базы".

Кроме законодательной  неопределенности, существует еще одно ограничение для распространения аутстаффинга. Перед компаниями, решившими вывести персонал за штат, встает вопрос мотивации людей. Без решения проблемы мотивации ждать высоких результатов от их деятельности не приходится.

Снижение нагрузки на кадровые службы и сокращение расходов по их содержанию. Некоторые компании переводят на аутстаффинг весь штат, кроме генерального директора и главного бухгалтера. В этом случае нет необходимости вести кадровую документацию, заполнять табели учета рабочего времени, книги учета трудовых книжек и многие документы и процедуры, связанные с кадровым делопроизводством. Трудовая инспекция, миграционная служба и иные проверяющие органы не смогут оштрафовать компанию за нарушения, связанные с кадровыми, миграционными и налоговыми вопросами по персоналу.

Делегирование ответственности. Ведение кадрового делопроизводства — сложный и трудоемкий процесс, требующий высокой компетенции  и квалификации кадровых служб, что связано с высокими затратами и рисками. В случае выявленных нарушений со стороны трудовой инспекции или миграционной службы (если в штате есть иностранные граждане) ответственность несет не только кадровый работник, но и руководство предприятия. Даже при незначительных нарушениях на юридическое лицо могут быть наложены значительные штрафы (в случае с иностранным персоналом — до 800 тыс. рублей за каждого сотрудника); штрафы также накладываются на руководителей и должностных лиц организации. При использовании аутстаффинга организация и ее руководство полностью освобождены от ответственности не только перед проверяющими органами, но и в случаях трудовых споров.

Увеличение количества сотрудников без отмены УСН. Если организация работает по упрощенной системе налогообложения, то количество сотрудников не может превышать 100 человек (в оптовой торговле — 50 человек, в розничной торговле и сфере бытового обслуживания — до 30 человек). В обратном случае необходимо перейти на общую систему налогообложения, что связано со значительными издержками. При использовании аутстаффинга сохраняется возможность оставаться в статусе малого предприятия, при этом увеличивая фактически занятое количество сотрудников.

Повышение инвестиционной привлекательности компании. При  формально небольшой численности и относительно низких издержках на персонал улучшаются финансовые показатели в расчёте на одного сотрудника (прибыль, объём продаж и т.п.). Это может использоваться как инструмент увеличения инвестиционной стоимости компании.

Правовые основы аутстаффинга. Гражданское и трудовое законодательство не регулирует правоотношения, связанные с наймом персонала через специализированные организации. Заключение таких договоров возможно лишь исходя из условия свободы договора, закрепленной Гражданским кодексом.

Реализации концепции  аутстаффинга в РФ затруднена в связи  с особенностями правового регулирования в сфере труда. В частности, заключение трудового договора подразумевает возникновение взаимных прав и обязанностей у работника и компании-провайдера, но не у работника и компании-заказчика. Оформление же аутстаффинга с помощью гражданско-правового договора лишает работника гарантий и компенсаций, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, права на ежегодный оплачиваемый отпуск и т. п.

Несмотря на то, что  законодательство Российской Федерации  пока не регулирует аутстаффинг, его законность признана арбитражными судами, и риск его применения связан исключительно с подтверждением обоснованности расходов на эту операцию для целей налогообложения.

Согласно гражданско-правовому  договору о предоставлении персонала, компания-провайдер обязуется за плату предоставить заказчику работников определенной профессии и квалификации для использования их труда в его производственном процессе. Одновременно между провайдером и работником заключается трудовой договор, в котором провайдер выступает как работодатель. При этом работник, согласно трудовому договору, должен по указанию провайдера (своего работодателя) выполнять трудовую функцию у другого хозяйствующего субъекта — заказчика.

Исполнение договора о предоставлении персонала подтверждается периодически оформляемыми провайдером и заказчиком актами, в которых фиксируются факт предоставления (приемки-передачи) работников и отработанное ими за отчетный период рабочее время. Между заказчиком и работником никаких юридических документов не оформляется, так как фактическим работодателем является провайдер. Договор предоставления персонала является гражданско-правовой сделкой и в соответствии с п. 1 ст. 8 ГК РФ «гражданские права и обязанности возникают… из договоров и иных сделок, предусмотренных законом, а также из договоров и иных сделок, хотя и не предусмотренных законом, но не противоречащих ему».

Таким образом, договор  предоставления персонала не противоречит гражданскому законодательству, и оценивать  договор предоставления персонала с точки зрения соответствия трудовому законодательству неправомерно, так как он относится к сфере гражданского права и его применение является правомерным и не противоречит законодательству РФ.

Что касается налогового права, согласно пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, можно относить «…расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями…», поэтому остается только выполнить требования п. 1 ст. 252 НК РФ: эти затраты должны быть экономически оправданными и документально подтвержденными.

Противники аутстаффинга приводят следующие доводы: «согласно  ст. 16 ТК РФ, трудовые отношения возникают  и при отсутствии надлежаще оформленного трудового договора — для этого достаточно допущения работника к исполнению трудовых обязанностей по поручению работодателя. Невыплата заработной платы — это нарушение работодателем своих обязанностей, а не доказательство отсутствия трудовых отношений». Однако данное утверждение было бы справедливо в случае, если бы работник не имел официально оформленных трудовых отношений ни с одним работодателем. Подобное высказывание в ситуации, когда работник связан трудовыми отношениями с провайдером, официально является сотрудником провайдера и исполняет свои функции в рамках услуг, оказываемых провайдером заказчику, является неуместным.

Таким образом, Трудовой кодекс РФ никак не регулирует и  не влияет на отношения между заказчиком и работником, поскольку трудовые отношения работника регулируются трудовым законодательством только между работником и его непосредственным работодателем, то есть провайдером. Ст. 16 ТК РФ к описанной ситуации в отношениях между заказчиком и работником провайдера никак не применима, следовательно, в рамках договора аутстаффинга нарушений трудового или налогового законодательства не усматривается.

Преимущество аутстаффинга вытекает из того, что сокращение численности сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности, а следовательно - инвестиционную привлекательность бизнеса.

1.3 Понятие  лизинга и его содержание

Лизинг персонала —  это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок — от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Как правило, в лизинг берут работников не очень высокооплачиваемых позиций. Так, наибольшим спросом у заказчиков пользуются операторы call-центров, мерчендайзеры, супервайзеры, торговые представители, специалисты технической поддержки, секретари, грузчики, операторы линий, разнорабочие и упаковщики.

Преимущества использования  лизинга персонала:

• Компания избегает длительной и затратной процедуры поиска специалистов;
• Уменьшаются административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности;
• "Арендуя" специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении;
• Все возможные недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-лизингополучателем;
• Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе;
• Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;

Для сотрудника, желающего  работать в режиме лизинга персонала также имеется немало положительных сторон: возможность дополнительного заработка, получение опыта работы в крупных компаниях, гибкость рабочего графика, уверенность в четкой оплате труда.

Недостатки использования  лизинга персонала:

• Переплата агентству за предоставляемые услуги;
• Риск приема в лизинг не честного, не благонадежного сотрудника;
• Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т.д.

Если же говорить о недостатках лизинга для наемного работника, то можно выделить следующие:

• низкая степень защищенности работников, работающих по лизинговым схемам;
• отсутствие гарантий постоянного трудоустройства, а также социальных гарантий и льгот, предусмотренных трудовым законодательством РФ.

Основным юридическим  затруднением при использовании  лизинга персонала является решение вопроса о разделении функций работодателя между двумя самостоятельными субъектами отношений: юридическим нанимателем — рекрутером и фактическим нанимателем—пользователем. При договоре о предоставлении персонала возникают трехсторонние отношения (Рисунок 1), что само по себе является достаточно сложным моментом, поскольку эти взаимоотношения регулируются двумя разными договорами: трудовым договором между работником и кадровым агентством и договором между фактическим нанимателем и кадровым агентством. http://www.hr-portal.ru/article/lizing-personala-v-rossii-proshloe-nastoyashchee-budushchee

Рисунок 1 - Механизм и  контрактная структура лизинга  персонала

Определенная степень  риска при лизинге персонала существует из-за того, что, по сути, лизинг — это направление агентством-лизингодателем своих сотрудников в долгосрочную командировку в другую компанию. Здесь сотрудникам компании необходимо быть очень внимательными, так как далеко не все компании подходят к заполнению командировочных документов с должной аккуратностью. Еще один опасный момент — неожиданные объемы и графики работы в компании клиента.

Заказчик гарантирует  оплату счетов агентства в полном объеме в установленный срок и предоставление приглашенному специалисту оговоренных условий работы. Агентство со своей стороны гарантирует конфиденциальность всей информации, к которой будет допущен предоставляемый работник, а также качество выполняемых работ. Агентство обязано предоставить замену в случае болезни или невыхода на работу нанятого сотрудника. Со своей стороны агентство заключает с лизинговым специалистом постоянный или временный трудовой договор, на основании которого откомандировывает сотрудника к заказчику для выполнения работ. Все проблемы и конфликты, возникшие у заказчика и специалиста, разрешаются между заказчиком и агентством. В любом случае все более широкое применение услуг лизинга персонала на российском рынке указывает на необходимость принятия соответствующих законов, которые бы должным образом регулировали права и обязанности каждой из трех сторон лизинга персонала, порядок применения данной услуги. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Особенности  российского рынка Заемного труда

2.1 Анализ мирового рынка заемного труда

Сегодня индустрия  заёмного труда в мире растет в  среднем на 20-30 % в год. Ежегодно число компаний, специализирующихся на заёмном труде, увеличивается в 1,5 раза, а их суммарный оборот превышает 60 млрд. долл. В год. Примерно 1/3 оборота приходится на агентства занятости США. В США услуги заёмного труда предлагают более 2000 компаний, что по объёму составляет 27 % кадрового рынка США. Через агентства занятости, предоставляющие услуги заёмного труда, трудоустраивается в США - 10 млн. чел., в ЕС - 7 млн. чел. Лидерами среди европейских стран по количеству работников, занятых по контрактам заёмного труда среди общей численности занятого населения, являются: Ирландия, Италия, Греция (табл.1).

Таблица 1 – Работники, занятые по контрактам заемного труда в ЕС, (% от общего числа занятых)

Страны	%
Австрия	1,7
Бельгия	2,6
Германия	0.6
Дания	0.9
Испания	2.4
Франция	3.3
Греция	4.4
Ирландия	5.5
Италия	5.0
Нидерланды	2.5
Португалия	0.4
Швеция	0.5
Финляндия	0.3
Великобритания	2.3
Европейский Союз	2.3