Закон развития организаций. Основные и дополнительные базовые стратегии современных организаций

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И

ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кемеровский институт (филиал)

 

 

 

 

 

 

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Теория менеджмента: Теория организации.

На тему «Закон развития организаций. Основные и дополнительные

базовые стратегии современных организаций»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент:                                                       Проверил:

Группы УУз111                                                              К.Э.Н.,доцент

ЛеоноваН.С.                                                                    Исупова А.Н.

 

 

 

 

 

 

 

Кемерово - 2013

 
Содержание

 

Введение	3
1. Основные теоретические аспекты  развития организации	4
1.1. Закон развития  организации, его принципы	4
1.2. Классификация  и характеристика базовых стратегий  развития организации	8
1.3.Формирование  стратегии развития предприятия  на основе выявления точек  роста	10
2. Анализ стратегического управления  организацией	15
2.1.Организационно-экономическая характеристика  предприятия ООО «Элиот»	15
2.2.Оценка стратегического потенциала  организации ООО «Элиот»	18
2.3.Анализ внутренней среды	22
2.4.SWOT–анализ	25
2.5.Основные направления совершенствования разработки стратегии	27
2.6.Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии	30
Заключение	34
Список использованной литературы	36

 

 

 

 

 

 
Введение

 

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.

Эффективная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке.

Курсовая работа посвящена наиболее актуальным и наименее разработанным вопросам теории стратегического менеджмента – вопросам стратегий развития организации.

Цель курсовой работы: изучить закон развития организаций и стратегии развития современных организаций на примере выбранного объекта исследования.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

1. рассмотреть закон развития организации, его принципы;
2. дать классификацию и характеристику базовых стратегий развития организации;
3. провести анализ стратегического управления организацией;
4. определить экономическую эффективность мероприятий по оптимизации стратегии.

В качестве объекта исследования выбрано мебельное предприятие ООО «Элиот».

Предметом исследования являются внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие предприятия ООО «Элиот».

 

1. Основные теоретические  аспекты развития организации

 

1.1. Закон развития организации, его принципы

 

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Основное содержание развития – самоорганизация системы, перевод ее на более высокий уровень организованности, как по внутренним, так и по внешним связям. Различают две формы развития:

• эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями;
• революционную, характеризующуюся скачкообразным переходом от одного качественного состояния материи к другому.

Прогрессивное развитие – это переход от низших форм к высшим, регресивное – это деградация, переход к изжившим себя или уже пройденным формам и структурам.

Развитие организации обусловлено:

• изменениями внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);
• изменениями внутренней среды (перемещение работников, переход на новые технологии и др.);
• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);
• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);
• изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);
• техническим прогрессом;
• глобальным состоянием мировой цивилизации.

 Закон развития: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изменения, направления на максимальное использование потенциала организации для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение состояния организации. Побуждающим моментом является кризис организации, вызванный резкими изменениями его внешней (иногда и внутренней) среде, заключающийся в нарушении равновесия в организации, для выхода из которого необходим переход на качественно новый организационно-технологический уровень, т.о. каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла и использовать его прирост для повышения своего организованно-технического уровня. Так, цель хозяйственной организации – максимум прибыли достигается в целом за весь цикл, а на первых этапах основная цель – освоение бизнеса и завоевание рынка для последующего извлечения прибыли.

Закон развития организации опирается на совокупность принципов. Основные их этих принципов: принцип динамического развития организации, принцип преимущественного развития, сменяемости,  инерции, самозависимости, эластичности и стабилизации.

 Принцип динамического равновесия  является непременным условием  функционирования организации. Данный  принцип требует: а) оптимального  соотношения между элементами  системы, а также между целым  и ее частями; б) оптимального  соответствия между устойчивостью и изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком; в) оптимального соотношения системы с внешней средой. Процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняется лишь скорость и знак производной.1 Приобретение организацией новых ресурсов понемногу меняет общий потенциал организации. Кажущаяся прерывистость его изменения обычно истолковывается взглядом со стороны, когда не принимается во внимание текущая деятельность, приводящая к новому качеству или количеству.

Принцип преимущественного развития - организационные системы ставят своей целью обеспечить оптимальное развитие путем перевода материальных ресурсов с менее значимых на более значимые и перспективные направления деятельности. При нехватке материальных ресурсов в организации, как в природе или в голодающем организме, средства переключаются на обеспечение наиболее важных направлений и сфер деятельности. С указанным принципом непосредственно связана широко распространенная практика перекрестного субсидирования разных направлений деятельности в одной организации.

 Согласно принципу сменяемости  развитие материальных систем  реализовывается не непосредственно  и напрямую, а с помощью перемены  их составных элементов. Как индивидуальное  развитие организма происходит  только на фоне постоянного химического состава вещества клеток, клеточного состава организма, а развитие экологического сообщества возможно только вследствие репродуктивной сменяемости состава входящих в нее популяций, так и кажущийся процесс случайных преобразований в организации находится в рамках принципа сменяемости. На рынке один товар сменяет другой не только по причине своего преимущества, но и в соответствии с этапом развития всей системы.

Принцип самозависимости устанавливает тот факт, что на ход развития компании (повышение ее потенциала — AR) влияет потенциал самой компании (R). Функция влияния (F) может быть представлена различным образом: линейно, ступенчато и т.д. Общий вид реализации данного принципа может быть описан следующим соотношением:

AR = F(R)2

Как правило, компании, обладающие большим техническим, интеллектуальным и финансовый потенциалом, гораздо быстрее реагируют на новые потребности и интересы потенциальных покупателей, чем небольшие общества или товарищества.

Принцип разумного консерватизма или инерции гласит, что изменение потенциала системы, способствующего развитию, происходит с некоторым запаздыванием, обусловленным темпом смены ресурсов или технологий.3

В организациях инерция выражается в применении физически и морально устаревшего оборудования, в работе отживших организационных структур. Инерция присуща человеку независимо от возраста. Инерция находит выражение в традициях, обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения.

Принцип адаптации (эластичности) указывает, что каждая система-организация стремится смягчить результаты внутренних и внешних раздражающих воздействий. Компании неодинаково реагируют на одни и те же события, реакция обусловлена имиджем, профессионализмом персонала, техническим, организационным и культурным уровнем организации. Эластичность в свою очередь может иметь три уровня: высокая, средняя и низкая эластичность. Высокая эластичность обладает быстрым и плавным реагированием на возмущающие воздействия. Низкая эластичность выражается в затянутом ожидании, принятии и осуществлении неадекватных решений.

 Принцип стабилизации заключается  в том, что  стремление к стабилизации (максимальному продлению) наиболее  эффективных этапов жизненного  цикла - этот принцип реализуется  совместно со всеми вышеперечисленными  принципами.4

Знание основных принципов развития организации, безусловно, способствует ее успеху.

Направления и пути развития организации обычно определяются при разработке стратегии на длительную перспективу, после анализа состояния и тенденции развития внешней среды (предполагаемых возможностей для развития организации и угроз с ее стороны) в сочетании с анализом сильных и слабых сторон организации (SWOT – анализ).

На текущий момент существует достаточно много определений понятия «стратегия». Остановимся, лишь, на нескольких из них.

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»5.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

 

1.2 Классификация и характеристика базовых стратегий развития организации

 

Все многообразие стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой фaктopaми внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Рассмотрим базовые стратегии развития организации:

1. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Пpи стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются пpи изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Стратегия роста. Эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
3. Стратегия сокращения или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры нe могут изменить эту ситуацию.
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как пpaвилo, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая базовая стратегия имeeт мнoжecтвo альтернативных вариантов.

Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции – внутренний рост.

Стратегия сокращения имeeт следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, пpи котором, фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

• проверку стратегии нa соответствие целям организации;
• сопоставление c соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
• формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
• установление сроков решения задач (по этапам);
• определение потребностей в ресурсах.

 

1.3 Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста

 

В научной литературе отсутствует единое мнение относительно определения «экономическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. По мнению М.Ю. Тютриной, под развитием следует понимать качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности6.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Внешняя среда рассматривается нами как условно состоящая из микросреды (среды ближайшего окружения) и макросреды, которая не оказывает непосредственного влияния на деятельность организации.

Макросреда состоит из сил, проявляющихся время от времени и оказывающих косвенное влияние на деятельность организации. Сюда относятся политика, право, технология, экономика, социокультурные и природно-географические факторы.

Внутренняя среда предприятия, анализ и выявление ее резервов являются определяющими при выработке стратегии его развития.

Основными составляющими внутренней среды являются трудовые ресурсы, материальные ресурсы, инновационные ресурсы, производство, финансы, организационные ресурсы, маркетинг.

Динамические способности отражают способность предприятия быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями.

Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.

Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами7.

К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.

К внешним точкам роста относятся источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).

Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.

Основные этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим образом:

• Анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.
• Определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.
• Оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.

При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия. Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:

1. Способностью приспосабливаться  к внешним условиям (адаптивностью).

2. Достаточностью для обеспечения  стратегического развития.

3. Саморегулированием в соответствии  с динамикой внутренней среды.

Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.

В связи с большим количеством внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его в виде составляющих подсистем (локальных потенциалов) (рис. 1).

Рис. 1. Потенциал предприятия в виде составляющих подсистем

 

4. Разработка и выбор альтернативных  стратегий по конкретным подсистемам  организации. Результат – разработка  функциональных стратегий организации как составных частей корпоративной стратегии.

5. Разработка и развернутое определение  корпоративной стратегии как  программы конкретных действий. Результат – программа развития  предприятия.

В качестве ведущей ключевой стратегии выбирается функциональная стратегия локального потенциала, имеющего высокую оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых им конкурентных преимуществ.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Выбор базовой конкурентной стратегии на основе преимуществ организации представлен в табл.1.

Таблица 1

Базовые конкурентные стратегии предприятия

Вид потенциала	Предоставляемое конкурентное преимущество	Базовая стратегия
Маркетинг	Низкие издержки на реализацию	Стратегия лидерства по издержкам, стратегия расширения границ рынка
Производство	Качество и соблюдение сроков строительства	Стратегия дифференциации, наступательная стратегия
Персонал	Высокая производительность труда	Стратегия лидерства по издержкам
Финансы	«Дешевые» финансовые ресурсы	Стратегия совершенствования деятельности, стратегия разработки новых товаров
Исследования и разработки	Новые технологии и усовершенствование продукции	Стратегия лидерства по продукту
Организационные возможности	Гибкость	Совершенствование продукции, интенсификация процесса производства
Ресурсы	Низкие издержки	Стратегия лидерства по издержкам

 

6. Реализация стратегии. Результат  – мониторинг реализации стратегии  и ее соответствия ключевым  стратегическим целям.

7. Оценка результатов и обратная  связь. Результатом этого этапа  является оценка эффективности  стратегии развития и корректировка программы развития с учетом изменений внутренней и внешней среды.

 

 

2. Анализ стратегического  управления организацией

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Элиот»

 

Фирма «Элиот» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 50 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Элиот» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договоры и т.д.

Предприятие «Элиот» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают свыше тысячи предприятий. В Кемерове предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько десятков.

Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами Кемерова и Кемеровской области, но и близлежащими областями: Новосибирская, Томская.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).

На собственных площадях (800 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада – для материалов и для готовой продукции.

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукцию отличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели должна способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, быть лёгкой, простой по форме, локальной по цвету.

Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения гармоничного сочетания в ней красивых, удобных, целесообразных, простых и лаконичных форм. Эстетичность мебели и её современность определяются функциональным совершенством, единством формы, конструкции, материала и технологии и зависит от отделки, которая обеспечивает целостность восприятия формы, её гармоничность.

К недостаткам продукции можно отнести неизвестность торговой марки фирмы ООО «Элиот» на рынке.

Организационная схема данного предприятия представлена на рис.1.

 

 

Рис. 1. Организационная структура ООО «Элиот»

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации и Кемеровской области, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками,   потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органам и Учредителям по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Кемеровской области; иным органам исполнительной власти Липецкого района по вопросам относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством. Место нахождения предприятия: г.Кемерово, пр. Октябрьский, д.59

 

2.2. Оценка стратегического потенциала организации ООО «Элиот»

 

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Элиот» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Элиот» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.