Закон синергии на примере фирмы General motors
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ,
СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ
Кафедра общего менеджмента и предпринимательства
Курсовая работа по курсу
« теория организации » по теме:
«Закон
синергии на примере
фирмы General motors »
Исполнитель:
Батсух Эрдэнэхулэг
группа ДМЕ-201
Руководитель:
Конотопов
М.Н
Москва, 2012
Оглавление
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Общие понятия закона синергии……………………………………….
1.1 Законы
и закономерности в
1.2 Сущность закона синергии…………………………………………………...
1.3 Реализация закона синергии………………………………………………….
Глава 2. Организация на фирме General Motors……………………………….
2.1 История General Motors…………………….………………………………..
2.2 Управление на General Motors………………………………………………
2.3 Реорганизация на General Motors…………………………………………...
Глава 3. Синергетический эффект на General Motors…………………………
3.1 Трехсторонний
альянс Renault-Nissan-GM……………………………….
3.2 Сотрудничество General Motors и Toyota…………………………………..
3.3 General Motors и Ford………………………………………………………..
Заключение……………………………………………………
Список
использованной литературы…………………………………………...
Введение
Закон синергии — это одно из основных понятий в теории организации. Именно это и стало ключевым аспектом в выборе темы моей курсовой работы. Я считаю, что без достижения синергетического эффекта в организации намного сложнее, если не сказать большего, вообще не возможно достичь высот и получать хорошую и регулярную прибыль. Для того, чтобы добиться результатов необходимо чтобы каждый человек в организации от руководителя до рядового рабочего стремился к достижению не только своей собственной цели, а в первую очередь к достижению единой цели организации. Ведь если каждый сотрудник будет зациклен на себе, то организация в скором времени «развалится». Общую цель организации можно достичь только совместными усилиями, где каждый имеет важное значение. К тому же единая и четко поставленная цель будет является дополнительной мотивацией и удовлетворять сразу две потребности, сформулированные А. Маслоу: потребность в принадлежности к социальной группе и причастности и потребность в уважении и признании.
Целью данной работы является изучение и анализ синергетического законна вообще и на примере фирмы General Motors в частности. Я решил рассмотреть закон синергии на примере именно этой фирмы потому что General Motors является одной из крупнейших автомобильных организаций и сочетает в себе множество брендов, таких как Chevrolet, Cadillac, Opel и многие другие.
В первой главе будут рассмотрены общие понятия законов, закономерностей и зависимостей организации, а также сущность и условия реализации законы синергии, положительный и отрицательный синергетический эффект.
Во второй
главе будет рассмотрена
В третей
главе рассматривается именно синергетический
эффект на General Motors на примере возможного
альянса Renault-Nissan-General Motors. Это объединение
возможно состоится уже в 2011 году
и может принести компаниям немалый
доход. Также будет рассмотрен закон
синергии на примере сотрудничества
General Motors с Toyota, а также объединения
GM и Ford объединенным профсоюзом рабочих
автомобильной промышленности.
Глава 1. Общие понятия закона синергии
1.1 Законы
и закономерности в
Деятельность любой организации подчиняется действию различных зависимостей, законов и закономерностей, которые являются важной составной частью всех процессов, происходящих в организации. Чтобы организация была успешной, природу таких процессов надо знать и воздействовать на нее в зависимости от потребностей и интересов организации. Знание законов и закономерностей, понимание их сущности, умение и навыки пользоваться ими — это важная сторона корпоративной культуры людей, объединенных единой организацией. Это напрямую касается как руководителей, так и подчиненных. Только тогда, когда законы и закономерности организации осознаются как нормы и правила поведения всего персонала, фирма способна решать серьезные задачи повышения эффективности и качества своей работы. Зависимость в организации — это характер связи между параметрами входа и выхода системы, поддающийся осмыслению. Можно выделить объективные, формирующиеся независимо от воли и сознания людей, и субъективные, формируемые людьми для реализации целей организации. Закон в организации — это связь между элементами, имеющая необходимый, существенный, устойчивый и повторяющийся характер. В теории организации рассматриваются объективные законы организации, отражающие связь элементов в системе. Также существуют и субъективные законы для организации, описывающие тот или иной уровень организационных отношений, но эти законы изучаются правоведением.
Закономерность в организации — это вариант действия закона в конкретной и ограниченной области. Зависимости, законы и закономерности связаны между собой: зависимости являются основой для формулирования закона, на основании закона могут быть сформулированы закономерности, а в свою очередь, законы и закономерности могут способствовать формированию новых зависимостей.
Любой
закон организации может
Выделяют две группы объективных законов организации: универсальные и специфические. Специфические законы объединяют только ряд законов, касающихся только социальных и хозяйственных организаций. Универсальные законы, как становится понятно из названия — это такие законы, область действия которых распространяется на все виды систем, от социальных и биологических до некоторых технических. В свою очередь к этой группе относятся основополагающие и фондовые законы. К фондовым законам относятся закон информативности — упорядоченности, закон единства анализа и синтеза и закон композиции — пропорциональности. А к основополагающим относятся закон самосохранения, закон развития и рассматриваемый далее в данной курсовой работе закон синергии.
1.2 Сущность закона синергии.
Закон синергии формулируется следующим образом: для каждой организации существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов, либо существенно меньше.
Все имеющиеся в распоряжении организации ресурсы образуют ее потенциал, т.е. ее способность к деятельности. При этом различные сочетания элементов потенциала организации могут создавать большой набор возможного потенциала: от высокого, вызванного, к примеру, совпадением целей организации с целями большинства сотрудников, до низкого, связанного, к примеру, с приобретением некомплектного оборудования или слабым профессиональным уровнем работников, и то и другое будет существенно снижать возможности и потенциал организации. Потенциал организации, т.е. возможность расширения объемов производимого продукта, повышения производительности труда, может изменятся двумя способами:
1. Пропорциональным привлечением дополнительных ресурсов;
2. Скачкообразно, т.е.
Процесс
резкого повышения потенциала аналогичен
явлению резонанса, т.е. резкому усилению
деятельности в результате совпадения
набора элементов и оптимального
сочетания их характеристик. В теории
организации процесс
Повышение общего потенциала организации эквивалентно формальному приобретению новых ресурсов. При этом на формальное приобретение новых ресурсов не требуется дополнительных затрат, в то время как фактический вывод — это дополнительные прямые затраты организации. Таким образом, задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор ресурсов, при котором бы ресурсы оптимально взаимодействовали между собой, создавая тем самым эффект положительной синергии. Достаточно трудно заранее определить необходимые ресурсы и условия их использования для достижения положительной синергии. Это может быть достигнуто либо опытным путем за счет перебора различных ресурсов и дальнейшего отслеживания экономического и социального эффектов, но при этом можно значительно потерять время и добиться лишь отрицательного синергетического эффекта, либо это можно сделать за счет использования опыта ведущих организаций.
1.3 Реализация закона синергии
Потенциал организации зависит от каждого работника и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма как работников, так и руководителя.
Но важны
не только и столько сочетания
потенциалов, а их согласованное
поведение и взаимно
Упрощенный подход к функционированию организаций, однобокость в интерпретации их базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организации, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят не осязаемые измерители, такие как интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль и организационная культура. В большинстве случаях именно эти критерии лучше других свидетельствуют о будущих результатах.
Сущность организации не может быть сведена лишь к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организации, однобокость в интерпретации их базисных элементов, не позволяют в полной мере использовать их потенциал.
Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако, проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формулируются простейшие модели условий ее достижения. Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов.
Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов трех уровней:
1. Вопросы, на которые есть
практические ответы и
2. Вопросы, на которые есть
ответы, но мало конкретных
3. Вопросы, которые ставятся по новым проблемам, и на них еще нет ответов.
Путем коллективного тренинга коллектива по первому и второму ряду вопросов можно перейти и к вопросам третьего уровня.
Также весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания, с обычной конференцией здесь мало общего. При реализации данного метода должно быть от 4 до 12 участников, при этом воспрещается любые насмешки и критика, в том числе позитивная, для обсуждения формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи. Продолжительность такой конференции длится около 30-50 минут и ведется запись всех без исключения предложения, в том числе и абсурдных. Затем, через 1-2 недели специалисты компании анализируют все предложения более внимательно. Технология данного метода включает следующие этапы:
1. Тренировка генерации
2. Изучение возможностей
3. Корректировка состава
4. Генерация участниками идей по новым проблемам;
5. Обсуждение предложенных идей.
В США распространен метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирования подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей. Все эти методы объединяет то, что все они должны быть направлены на усиление действий закона синергии.
Метод
«эвристического
Глава 2. Организация на фирме General Motors
2.1 История General Motors
Началась история компании General Motors в 1908 году, когда предприимчивый Вильям Дюран скупил несколько мелких фирм по производству автомобилей, объединив их в одну и назвав довольно заурядно: «General Motors Company». Фирма представила миру грузовик «Buick» — марку, позднее ставшую знаменитой на весь мир. В течение двух лет было скуплено еще около двадцати таких мелких фирм. И в процессе этого компания превратилась в корпорацию. В числе прочих был скуплен, например, «Cadillac». Все эти покупки можно было бы назвать удачными, если бы не одно «но». В результате всех этих сделок Дюран нажил неимоверное количество долгов и остро нуждался в очередном кредите. Однако позиция кредиторов была однозначной: кредиты в обмен на отставку Дюрана. Казалось, это был крах. Но не для Вильяма.
Еще в 1905 году его внимание привлек к себе знаменитый гонщик Луи Шевроле. В 1909 году Дюран предлагает Шевроле стать официальным гонщиком Buick. И вот, в 1911 году, уже находясь в отставке, Вильям уговаривает Луи Шевроле заняться производством нового автомобиля. Который и должен был «выехать» на имени всемирно известного гонщика. Так появилась первая модель Chevrolet. Это произошло 3 октября того же года. Знаменитую свою эмблему он получил несколько позже, и на этот счет, как обычно, есть своя легенда, которая гласит, что на самом деле знаменитый «галстук-бабочка» был содран с обоев гостиницы в Париже, где в свое время останавливался на то время еще молодой Дюран. Причем, содран в самом прямом смысле – он увез с собой клочок обойного листа в качестве сувенира. Говорят, он показывал его друзьям, говоря: вот такая должна быть автомобильная эмблема — она поможет машине двигаться в бесконечность. И правда, здесь он как в воду глядел: Chevrolet и по сей день стремится в будущее… Однако, цена первой модели была слишком высокой — раз в пять дороже популярного тогда Ford. Поняв это, Дюран меняет концепцию производства автомобилей и начинает выпуск простых, но дешевых моделей. Здесь он, что называется, «попал в струю». В скорости дешевые и популярные модели Chevrolet наводнили рынок, а Дюран получает отличную прибыль и нацеливается вновь на General Motors. Вскоре он выкупает контрольный пакет акций, триумфально возвращается в кресло председателя правления и присоединяет к концерну фирму Chevrolet. К этому времени концерн становится уже настоящим автогигантом.
Во время Первой мировой войны для нужд армии General Motors поставляет грузовики и различные модификации на их основе. По окончании войны корпорация занялась переоборудованием конвейера и усовершенствованием автомобилей. Однако же, Дюран все-таки оказался более удачным авантюристом, чем дельцом, поэтому дела компании снова подошли к эпохе упадка. Логическим завершением господства Дюрана стало то, что в 20-м году финансовая группа Дюпона-Моргана приобретает компанию General Motors за 21,6 млн. долларов, а Дюран, с лучезарной улыбкой покидая навсегда офис компании, произносит историческую фразу: «Сегодня день переезда!» Так он переехал в историю.
Во главе корпорации на много лет становится Альфред Стоун. Сумбурное скопление разрозненных отделений ему удается преобразовать в целостный организм, подчиненный единой производственной и финансовой системе. Причем, необходимая автономия все-таки сохранялась. При вновь созданной системе все стало на свои места: прибыль от выпуска уже существующих популярных моделей перекрывала убытки от разработки и создания новых автомобилей. Как только дела поправились, продолжилась тенденция поглощения более мелких компаний. Так, с 25 по 31 год прошлого столетия скупаются Vauxhall, Opel, Holden. К концу 20-х корпорация по количеству продаж обгоняет империю Генри Форда.
Во время Второй мировой General Motors опять работает на военные заказы, в том числе производится знаменитая «Утка» — амфибия «Duck». В конце 40-х продукция General Motors пользуется огромной популярностью. Продолжая тенденцию, корпорация приобретает новые компании, в числе которых японские Isuzu и Suzuki.
Поддерживая традицию, в Америке General Motors соблюдает приоритет больших машин, а в Европе проектируются малолитражки. Следует отметить ряд интересных нововведений компании: «Chevrolet Corvette» (первый пластмассовый кузов), «Chevrolet Convert» (заднее расположение мотора с оппозитным двигателем воздушного охлаждения), «Oldsmobile Tornado» (передний привод).
Тем не менее, конкуренция с японскими компаниями была жестокой. Корпорации даже пришлось организовать новое отделение «Сатурн», в компетенцию которого входило производство малогабаритных машин. Однако, модернизация не оказалась стопроцентно успешной и в начале 90-х пришлось закрыть определенное количество заводов и существенно сократить штат сотрудников. Только к 1997 году удалось несколько исправить положение, но уже в новое тысячелетие автомобильный гигант вошел в качестве победителя. Он даже сумел поддержать традицию и поглотить компанию Daewoo.
И тут случился кризис… далее – история с банкротством и негласное переименование General Motors в Government Motors. Последний рекорд GM — это самое крупное банкротство в истории США. Однако, история еще не закончена и не исключено, что мы станем свидетелями очередного взлета всемирно известного автогиганта. Скорее всего, это случится уже скоро, ведь в последнее время возрождающийся GM все более уверенно наступает на пятки своему постоянному конкуренту компании Toyota в гонке за мировое лидерство.
2.2 Управление на General Motors
В перестройке
системы управления фирмы General Motors,
как в капле воды, отразились главные
направления поисков
В начале 80-х годов американское автомобилестроение оказалось в нелегком положении. Японские автомобили захватили до одной четверти американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство ожидаемых результатов не принесли. Примерно к середине 80-х годов акцент перемешается в сторону радикального изменения организации управления.
Для General
Motors, как и для многих других американских
фирм, наиболее сложной оказалась
проблема изменения основ
Стремительное
развитие многих корпораций (к которым
Н. Р. Смит относит и GM) привело к
тому, что их управление превратилось
в лабиринт не связанных между
собой, не скоординированных и даже
конкурирующих систем. По мере роста
корпораций небольшие подсистемы управления,
первоначально приносившие
В настоящее время в General Motors работают почти 900 тыс. чел., из них более 130 тыс. — «белые воротнички2 (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).
Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство GM обращается к специализированным консультативным фирмам, в частности McKinsey. Проведенная с ее участием аттестация внутри корпоративной супергруппы «Chevrolet — Pontiac — Canada» выявив сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени. Изучение работы отдела маркетинга дало аналогичную картину.
Такого рода обследования послужили основой принятия конкретных решений. Так, к 1990г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Разумеется, не все в корпорации с энтузиазмом следили за подобным ходом событий. Большинство управляющих избрало тактику пассивного сопротивления. Открыто не высказывая недовольства, они сознательно не меняли стиль действий, методы управления.
Пассивное
сопротивление — результат
Вскоре после первой мировой войны General Motors осознала серьёзность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции фирмы, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, GM стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остаётся решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.
Перестройка организационной структуры General Motors началась с выделения в 1981г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования технологических процессов.
2.3 Реорганизация на General Motors
В 1984г. началась реорганизация основного для GM производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей строгого распределения полномочий, закреплённых чёткими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений.
В GM приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде. Их можно представить следующей группой тезисов:
1. Утверждать и поддерживать
2. Ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов.
3. General Motors — это её люди. Успех
компании будет зависеть от
взаимной вовлечённости в
4. Торговые агенты, потребители и все работники — это партнёры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха.
5. Всеобщая приверженность к
- Закон синергии на примере фирмы General Motors
- Закон синергии: сущность, содержание и специфика реализации на внутрифирменном уровне
- Закон спроса
- Закон спроса
- Закон спроса, закон предложения, микро и макроэкономические уровни действия
- Закон спроса и закон предложения. Равновесие рынка и равновесие цены
- Закон спроса и предложения
- Закон синергии
- Закон синергии
- Закон синергии, его проявление и применение
- Закон синергии и его варианты реализации
- Закон синергии и его применение на конкретном предприятии
- Закон синергии и его проявление и его проявление в организации
- Закон синергии на практике