Закономерности и принципы управления персоналом. 2





 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………………….3

1. Теоретические  основы управления персоналом………………………………….…...5

1.1. Управления  персоналом: основные понятия, сущность……………………………5

1.2. Типы кадровой стратегии организации…………………………………………...…6

1.3  Основные подходы к управлению персоналом……………………………………12

2. Закономерности  и принципы управления персоналом……………………..…….….15

2.1 Роль закономерностей  и принципов управления в управлении  современной организацией……………………………………………………………………….….…..15

2.2 Законы и закономерности управления персоналом………………………….….….18

2.3 Принципы  управления персоналом………………………………………….………22

Заключение……………………………….………………………………………….…….31

Список литературы……………………………….……………………………………….33

 

Введение

 

 

Актуальность  исследования. Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы.

Управление персоналом как научно-практическое направление  является неотъемлемой частью общей  науки управления. Изучать управление - значит изучать отношения между  людьми в ходе целенаправленного воздействия на процесс производства, выявлять законы формирования отношений управления с тем, чтобы на их основе установить принципы управленческой деятельности, формы и способы их осуществления.

На сегодняшний день условия, в которых создаются и функционируют организации, характеризуются повышением неопределенности внешней среды, ужесточением конкуренции, усилением интеграционных процессов, усложнением информационных потоков.

В этих условиях нельзя добиться эффективного и результативного  управления организацией, опираясь только на интуицию и талант руководителя. Оно должно основываться на соответствующей теоретической базе, и, прежде всего, на закономерностях и принципах управления.

Цель работы изучение закономерностей и принципов управления персоналом.

В соответствии с названной  целью выдвинуты следующие

 

задачи:

    • Изучить понятие и основные подходы к управлению персоналом;
    • Рассмотреть закономерности и принципы управления персоналом

 

Объект исследования совокупность законов и принципов, складывающихся в процессе управления персоналом.

Предмет – процесс управление персоналом.

 

1. Понятие и основные подходы к управлению персоналом

1.1 Управление  персоналом: понятие и сущность

 

 

При определении сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.

Управление персоналом, как система, «переживает» в таких предприятиях состояние усложнения. «Возрастание сложности управления персоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления в организации»[2].

Результативный кадровый менеджмент в современной организации становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия». Нами предлагаются следующие:

Кадровая политика — это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды[4].

Кадровая стратегия — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

 

1.2 Типы кадровой стратегии организации

 

 

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах.

В качестве последних могут выступать:

— жизненный цикл организации.

Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия  заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

— место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

— система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;[10]

— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться  традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес поведения сотрудников и самой организации[2].

Мы не ставим своей  задачей исследование всех возможных  вариантов кадровой стратегии организации. Гуманизация управления, необходимость  существования в системе управления организацией психологических факторов привела в нашем опыте к разработке оригинального подхода, базирующегося на системе отношений «работник — организация». Поскольку, по нашему мнению, управление персоналом есть в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для организации направлении.

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации  и соответствующие им варианты кадровой стратегии

Отношение сотрудников  к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики.

Исходя из данных индикаторов, определены следующие типы стратеги

— потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;[4]

— партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;[7]

— идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.[5]

Негативным вариантом  стратегии могут быть случаи, когда  сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии  рассматривается по следующим индикаторам:

Каждый вариант стратегии  рассматривается по следующим индикаторам:

- характеристика персонала и кадровой ситуации

- принципы кадровой  политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

- специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;

- особенности корпоративной  культуры.

Основным показателем  эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

Потребительская стратегия. При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда[10].

Основными характеристиками персонала являются:

— исполнительность

— минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;

— имитация лояльности;

— предприимчивость и  активность, направленные на достижение собственных целей.[11]

В свою очередь, руководство  организации придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально  использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

Партнерская стратегия. При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются

— активное участие в  профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;

— нормативная и мотивированная лояльность;

— ответственность и организованность;

— направленность деловой  активности на достижение целей саморазвития. [12]

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.[2]

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

Идентификационная стратегия. При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются:

— активная жизненная  позиция;

— креативность;

— максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;

— лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;

— направленность деловой  активности на достижение целей организации;

— развитое чувство долга, высокая самооценка;

— эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.[9]

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.[4]

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень  приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность  корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

Таким образом при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.[8]

1.3   Основные  подходы к управлению персоналом

 

Изменение целей и  задач современного управления актуализирует проблемы перехода от управления персоналом к системе управления человеческими ресурсами на организационном уровне. Первоочередное значение в контексте организационного развития занимает активизация «человеческого фактора», наращивание и более эффективное использование кадрового потенциала в организации. Управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления организациями, управленческое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно.[10]

 До сих пор сохраняются  административно-командные социальные  методы управления, стереотипные  подходы к управлению человеческими  ресурсами, в рамках которых управление сводится к решению кадровых вопросов, тем самым организации отстраняются от разрешения проблем социальной ответственности. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части социальной системы эффективного управления организацией.

 Внедрение в управленческую  практику системы управления  человеческими ресурсами связано с изменением акцентов при определении стратегии инновационного организационного развития и реализации социальных технологий управления человеческими ресурсами, направленных на снижение социальных рисков, разрешение социальных конфликтов, на активное взаимодействие с внешней социальной средой организации.

Недооценка системы управления человеческими ресурсами сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, ослабляет социальную направленность управленческой деятельности, что не позволяет создавать эффективную систему управления организацией в целом и реализовывать стратегии организационного развития, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой. В последнее время становится все более очевидным, что невозможно повысить организационную эффективность, оставаясь в рамках прежней системы управления кадрами. Необходимо кардинально изменить отношение к данной социальной сфере управления организацией, выработать новые социальные технологии управления человеческими ресурсами, организовать широкомасштабное обучение навыкам их использования на практике. [12]

В условиях динамических социальных изменений в управлении организацией все большую значимость приобретают инновационные социальные технологии. Одним из условий формирования эффективной системы управления в организации является изменение в социальных методах управления человеческими ресурсами. Организационное пространство предстает своеобразным динамичным полем взаимодействий, событий, социальных измерений, в связи с этим при разработке системы управления человеческими ресурсами принципиально важна контекстуализация, привязка к сложной системе социальных координат, включающей в себя как позиции социального пространства, так и позиции конкретной организации, ее внешней социальной среды. Применение социальных технологий управления человеческими ресурсами обеспечивает дополнительные возможности исключения деструктивных процессов в организации и инновационного развития. Цель управления человеческими ресурсами должна определяться исходя из потребностей и возможностей организации как самоорганизующейся системы, необходимости содействия в раскрытии соответствующего человеческого потенциала и согласования интенсивности и направления динамики локальных организационных процессов с изменениями в социальной среде. [11]

 

2. Закономерности и принципы управления персоналом

 

 

2.1 Роль закономерностей  и принципов управления в управлении  современной организацией

 

 

 

 

Закономерности управления – это объективно существующие устойчивые связи между явлениями, их причинами и следствиями.[13]

В отличие от законов  управления, которые носят всеобщий характер, закономерности управления имеют конкретное содержание. Т.е. связи, обобщаемые в закономерностях управления, справедливы лишь для определенного пространства и времени.

К важнейшим закономерностям  управления, как правило, относят:

- единство системы управления (выражается в устойчивости внутренних связей системы управления при изменении состояния внешней среды);

- централизация и децентрализация управления (выражается в распределении задач, функций и полномочий (прав и ответственности) по уровням иерархии управления);

- соотносительность и адекватность управляющей и управляемой подсистем (выражается в соответствии управляющей подсистемы управляемой).[10]

Закономерности управления, которые находят свое отражение  в значительном количестве положительных  результатов решения задач, становятся принципами управления. При этом одна закономерность управления может стать  основой для нескольких принципов управления, и, наоборот, несколько закономерностей управления могут стать основой для одного принципа управления.

Принципами управления называются основные правила построения, функционирования и развития систем управления.

Исходя из этого, можно сказать, что принципы управления выражают требования к жизнедеятельности систем управления в целом, к их целям, функциям, методам, структуре и персоналу.

Впервые сформулировать принципы управления попытался основатель школы научного менеджмента Ф.Тейлор. В своей книге «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) он перечислил четыре принципа управления трудом рабочих, правильное использование которых дает удивительные результаты и является средством сократить потери, возникающие из-за низкой производительности:

- создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы; научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

- отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение;

- сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения научной организации труда;

- равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.[13]

Затем один из последователей Ф.Тейлора американский ученый Г.Эмерсон в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.) сформулировал двенадцать принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда:

- отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления;

- здравый смысл, предполагающий, в том числе, признание отдельных ошибок и поиск их причин;

- компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций;

- дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением;

- справедливое отношение к персоналу;

- быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет;

- диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без ее диспетчеризации»;

- нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

- нормализация условий труда;

- нормирование операций, заключающееся в стандартизации их выполнения и регламентировании времени;

- наличие письменных стандартных инструкций;

- вознаграждение за производительность.[4]

Но наиболее важную роль в развитии теории и практики управления сыграли четырнадцать принципов  управления, предложенные основателем  классической административной школы  управления А. Файолем в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.):

- разделение труда;

- власть и ответственность;

- дисциплина;

- единоначалие;

- единство руководства;

- подчинение частных интересов общим;

- вознаграждение;

- централизация;

- скалярная цепь;

- порядок;

- справедливость;

- стабильность рабочего места для персонала;

- инициатива;

- корпоративный дух.[7]

Эти принципы управления использовались в течение нескольких десятков лет. Большинство из них  до сих пор актуальны и применяются  в практике управления.

Впоследствии многие ученые и практики предлагали собственную систему взглядов на принципы управления. Со временем количество принципов управления увеличилось настолько, что возникла острая потребность в их систематизации.

На сегодняшний день нет единого общепризнанного  подхода к классификации принципов управления.

Некоторые ученые делят  принципы управления на общие и специальные. Общие принципы управления, по их мнению, сформулированы для системы управления в целом, специальные – для  конкретных видов деятельности.

Классифицировать принципы управления по основным функциям управления в своей работе предлагает доктор экономических наук, профессор В.Г.Янчевский[13]. Он выделяет:

- принципы реализации функции «целеполагание»;

- принципы реализации функции «планирование деятельности»;

- принципы реализации функции «организация»;

- принципы реализации функции координирования (координации) и регулирования совместной деятельности субъектов и объектов управления;

- принципы реализации функции «руководство»;

- принципы реализации функции «контроль»;

- принципы реализации функции «анализ»;

- принципы реализации функции «учет».

В научной литературе можно встретить  и другие подходы к классификации  принципов управления. Каждый из них  – отражение той или иной точки  зрения на природу и сущность принципов  управления.

2.2 Законы и закономерности управления персоналом

 

Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая  кибернетика и др.). Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.[6]

Закономерности и принципы управления персоналом. 2