Закрытие проекта

 

         МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Электростальский Политехнический институт (Филиал) Федерального государственного образовательного учреждения  высшего  профессионального образования «Национальный исследовательский  технологический университет «МИСиС»

 

Кафедра «Промышленное и  гражданское строительство»

Специальность ̶  270115.65 "Экспертиза и управление недвижимостью".

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

ТЕМА: «Закрытие проекта»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Электросталь  2012г.

                                   

Содержание:

Введение………………………………………………………………………………………………………..3

1.Процедура  закрытия проект………………………………………………………………………4

2.Варианты и важные составляющие  завершения проекта…………………………….9

3.Завершение инвестиционно-строительного  проекта…………………………………12

Заключение……………………………………………………………………………………………………..15

Список используемой литературы…………………………………………………………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

 

       Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с жилым строительством, может быть модернизация целого микрорайона. Промежуточными целями (подцелями) могут быть: замена ветхого жилья, переселение людей в новые дома, создание развитой инфраструктуры.

       Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

 

       Целью данной курсовой работы является наиболее полное изучение теоретических основ завершения проекта.

 

 

 

 

 

 

 

1.Процедура  закрытия проекта.

       Процесс закрытия проекта включает в себя выполнение плана управления проекта в части закрытия проекта. В многофазных проектах процесс закрытия проекта закрывает часть содержания проекта и операций, относящихся к данной фазе. Этот процесс включает в себя завершение всех выполненных операций во всех группах процессов управления проектом для формального закрытия проекта или проектной фазы и передачи завершенного или остановленного проекта. Процесс закрытия проекта также определяет процедуры координации операций, необходимых для проверки и документирования результатов поставки проекта, координации и формализации приемки этих результатов поставки заказчиком или спонсором и исследования и документирования причин предпринятых действий при закрытии проекта до его завершения. Для обеспечения необходимого взаимодействия при выполнении операций закрытия всего проекта или фазы проекта разрабатываются две процедуры:

• Процедура административного закрытия. Эта процедура детализирует все операции, взаимодействия и обязанности членов команды проекта и других участников, вовлеченных в процедуру административного закрытия проекта. Процесс административного закрытия проекта также включает в себя интегрированные операции, необходимые для сбора отчетных материалов по проекту, анализа его успеха или неудачи, сбора накопленных знаний и архивирования информации по проекту для использования организацией в будущем.

• Процедура закрытия контракта. Включает в себя все операции и взаимодействия, необходимые для урегулирования и завершения любого контрактного соглашения, касающегося данного проекта, а также для определения операций, обеспечивающих формальное административное закрытие проекта. Эта процедура включает в себя как верификацию продукта (вся работа выполнена правильно и с удовлетворительным качеством) и административное закрытие (внесение в письменное соглашение изменений, отражающих окончательные результаты, и архивирование этой информации для использования в будущем). Условия контракта могут также оговаривать спецификации для закрытия контракта, которые должны быть выполнены в рамках этой процедуры. Особым случаем закрытия контракта является его преждевременное расторжение; к числу таких случаев относятся, например, непоставка продукта, перерасход бюджета или нехватка необходимых ресурсов. Эта процедура является входом для процесса завершения контракта.

Схема 1. Закрытие проекта: входы, инструменты и методы, выходы.

1. Закрытие проекта: входы

.1 План управления проектом

.2 Контрактная документация

Контрактная документация является входом, служащим для выполнения процесса закрытия контракта и включает в себя сам контракт, изменения к нему и прочую документацию (такую как технический подход, описание продукта, критерии и процедуры приемки результатов поставки).

.3 Факторы внешней среды предприятия

.4 Активы организационного процесса

.5 Информация об исполнении работ

.6 Результаты поставки

Результат поставки – это любой уникальный и поддающийся  проверке продукт, результат или способность оказать услугу, идентифицируемые в документации к плану управления проектом и которые необходимо изготовить или создать для выполнения проекта.

 

2. Закрытие проекта: инструменты и методы

.1 Методология управления проектами

Методология управления проектами определяет процесс, помогающий команде управления проектом в выполнении процедур административного закрытия проекта и закрытия контрактов.

.2 Информационная система управления проектами

Команда управления проектом использует информационную систему управления проектами для выполнения процедур административного закрытия проекта и закрытия контрактов в рамках всего проекта.

.3 Экспертная оценка

Экспертная  оценка применяется при разработке и выполнении процедур административного закрытия проекта и закрытия контрактов.

3. Закрытие проекта: выходы

.1 Процедура административного закрытия

Эта процедура  включает в себя все операции, взаимодействия, роли и обязанности членов команды проекта в рамках выполнения процедуры административного закрытия проекта. Разрабатываются и утверждаются процедуры передачи продуктов или услуг проекта в производство и/или операционную деятельность. Эта процедура обеспечивает пошаговую методологию административного закрытия, предусматривающую:

• Действия и операции для определения требований участников проекта к одобрению изменений и результатов поставки всех уровней

• Действия и операции, необходимые для подтверждения  того, что в проекте выполнены все требования спонсоров, заказчиков и других участников проекта, проверки выдачи и приемки всех результатов поставки и выполнения критериев завершения и выхода

• Действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения и выхода для данного проекта.

.2 Процедура закрытия контрактов

Эта процедура  разрабатывается для обеспечения  пошаговой методологии,

затрагивающей условия контрактов и любые требуемые для их закрытия критерии завершения и выхода. Она включает в себя все операции и обязанности членов команды проекта, заказчиков и других участников проекта, вовлеченных в процесс закрытия контрактов. Выполненные действия формально закрывают все контракты, связанные с завершенным проектом.

.3 Конечный продукт, услуга или результат

Формальная  приемка-передача конечного продукта, услуги или результата, которые проект был авторизован произвести. Приемка включает в себя получение формального подтверждения, что условия контракта выполнены.

.4 Активы организационного процесса (обновления)

Закрытие  будет включать в себя разработку каталога и определение места  для документации по проекту с использованием системы управления конфигурацией.

• Документация формальной приемки. От заказчика или спонсора получено формальное подтверждение выполнения требований заказчика и спецификаций на продукт, услугу или результат. Этот документ формально указывает на официальную приемку заказчиком или спонсором результатов поставки проекта.

• Проектная документация. Документация, являющаяся результатом проектных операций; например, план управления проектом, содержание, стоимость, базовые планы по расписанию и качеству, календари проекта, реестры рисков, запланированные меры по реагированию на риски и

влияние рисков.

• Документация по закрытию проекта. Документация по закрытию проекта состоит из формальной документации, фиксирующей завершение проекта и передачу завершенных результатов поставки проекта, например, операционной группе. Если проект был остановлен до его завершения, формальная документация показывает, почему был остановлен проект и прописывает порядок передачи завершенных и незавершенных результатов поставки остановленного проекта другим операторам.

• Историческая информация. Историческая информация и накопленные знания перемещаются в базу накопленных знаний для использования в будущих проектах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Варианты и важные составляющие завершения проекта.

       Завершение проекта (project close-out) – это оценка и приемка-передача результатов проекта заказчику, анализ выполнения работ проекта и разрешение всех спорных вопросов между участниками проекта.

Завершение  проекта может быть:

1. Нормальным, когда проект завершается в соответствии с контрактами, его результаты передаются заказчику и проводятся итоговые финансовые взаиморасчеты.

2. Долгосрочным, когда завершение проекта постоянно задерживается из-за незапланированных изменений или откладывается под воздействием факторов внешней и внутренней среды, например из-за проблем с финансированием.

3. Досрочным, если по тем или иным причинам управляющий проектом пропускает некоторые этапы реализации проекта, например, тестирование готового продукта или планирование, и завершает проект раньше срока. В большинстве случаев досрочное завершение негативно влияет на результат и достижение целей проекта.

4. Форсмажорным, если проект не может быть выполнен в результате обстоятельств, не зависящих от предприятия, например, цели проекта могут быть заранее недостижимы, результат проекта не может пройти испытания или же заказчик больше не заинтересован в реализации проекта.

       Ликвидация проекта до достижения конечного результата может быть следствием:

_ неверного  расчета плановой себестоимости  проекта и показателей его

эффективности;

_ нехватки  средств для продолжения финансирования проекта;

_ невыполнения  контракторами своих обязательств;

_ нарушения  взаимодействия между участниками  проекта и пр.

Процесс завершения проекта можно интерпретировать с помощью групп операций :

1. Договорные отношения:

- закрытие контрактов между участниками  проекта

-закрытие  ресурсов и финансовых операций

-перераспределение  ресурсов на реализацию других  проектов

    2. Техническое соответствие:

-подготовка  объекта к приему заказчиком  и государственной комиссией

-пусконаладочные  работы и эксплуатационные испытания

-устранение  выявленных недостатков

   3. Эффективность  проекта:

          - сбор и анализ информации  о результатах проекта 

          -оценка работы предприятия, команды,  участников проекта

          -дополнение банка данных выполненных  проектов

После выполнения всех 3 этапов выполняется оформление акта рабочей комиссией о приемке  объекта в эксплуатацию и государственная  регистрация объекта.

       Инициатором завершения проекта является заказчик. Он должен получить все запланированные результаты реализации проекта: вводимый в эксплуатацию объект (товар, продукт и т. д.), документацию по эксплуатации, обслуживанию и гарантийные обязательства.

       При завершении проекта желательно проанализировать и задокументировать все положительные и отрицательные факторы, влияющие на его реализацию, для учета их в будущих проектах. При управлении проектами в таких рискованных сферах промышленности, как строительство, опыт помогает подрядчикам сократить издержки, повысить производительность, создать хорошую репутацию и выигрывать тендеры.

       Система учета расходов по проекту является важным компонентом этого процесса. Она позволяет контролировать издержки и производительность, зафиксированные при реализации проекта. Однако эта система не позволяет учитывать организационные, управленческие и некоторые другие усовершенствованные инструменты и процедуры. Чтобы учесть эти аспекты реализованного проекта, необходимо наладить систему послепроектной оценки. Для этого после окончания работ управляющий собирает комиссию, состоящую из команды проекта и ключевых специалистов, участвовавших в проекте, для группового анализа своей работы. На индивидуальных листках члены комиссии отмечают элементы позитивного опыта, полученного в ходе реализации проекта, а также элементы, которые они хотели бы изменить. Затем листки с записями группируются по схожим категориям. Формируется подробное описание категорий, которые анализируются, а результаты анализа документируются. Усовершенствованные и примененные в процессе реализации проекта обновленные процедуры или процессы должны быть формально описаны как схемы последовательности операций и процедур или календарных графиков технологических процессов. Эту информацию можно использовать в других аналогичных проектах. Комиссия должна также оценить качество разработки планирования проекта, соответствие первоначальных планов и фактического графика выполнения работ. При значительных нарушениях планов следует определить, чем они были вызваны и как можно было этого избежать в процессе планирования. Такая информация позволяет исключить подобные ошибки в будущем.

По окончании  работ по проекту генконтрактор, прежде чем передать документы заказчику, должен удостовериться, что они отвечают всем необходимым требованиям. Среди этих документов могут быть гарантии, руководства и инструкции по эксплуатации оборудования, план ввода данных в системе ЧПУ, спецификации материалов, запасных частей и инструментов для содержания и технического обслуживания, техническая документация изготовителя, сертификаты соответствия техническим условиям и др. Обычно каждый контракт требует от контрактора гарантий качества материалов, работы оборудования и бездефектного выполнения работы на протяжении гарантийного срока.

       В случае ликвидации проекта возможны сдача-приемка частичных результатов проекта, оценка его активов (оборудования, материалов, запасов сырья и готовой продукции, объектов незавершенного строительства и др.) и их последующая продажа на аукционе.

 

 

3. Завершение инвестиционно-строительного проекта (ИСП).

       Завершение ИСП и передача его результатов заказчику часто связаны со сложными техническими процедурами. Так, например, введение в эксплуатацию инженерных систем, устройств обеспечения безопасности (что актуально при размещении в здании производства особо опасной продукции и др.) может потребовать продолжительного и трудоемкого тестирования, наладки и настройки.

       При завершении ИСП работы на строительной площадке прекращаются, происходит:

_ демонтаж  оборудования и временных сооружений;

_ уборка  прилегающей территории и удаление  отходов;

_ перераспределение  рабочих и механизмов на реализацию  других ИСП и др.

       Управляющий ИСП должен предусмотреть резервирование рабочих различных специальностей для устранения недоделок, выявленных во время передачи объекта заказчику.

       Процесс завершения реализации проекта может быть одним из наиболее насыщенных и напряженных. Сложность и уникальность некоторых ИСП, например строительства атомной электростанции, а также специфику контрактных взаимоотношений между участниками проекта определяют сроки и особенности данного процесса. Если в задачи генконтрактора входят поставка и запуск отдельных частей или всего комплекса оборудования, для размещения которого строится здание, то процесс завершения ИСП может включать также период подготовки и обучения персонала работе на данном объекте.

       По завершении ИСП команда проекта анализирует изменения, имевшие место в процессе реализации ИСП. Приемосдаточная комиссия, в которую входят представители заказчика, оценивает и принимает реализованный ИСП. Особенности управления завершением ИСП зависят от вида проектно-ориентированной организационной структуры предприятия, реализующего ИСП.

       В организационной структуре по управлению проектами, выполняющей проект по контракту генерального подряда, построенное здание или сооружение передается в собственность заказчику. Этот процесс является достаточно трудоемким и включает анализ и акцепт инспекционных отчетов, выполнение требований гарантийных обязательств, условий страхования и других важных документов, регламентирующих взаимоотношения до и после завершения ИСП.

       В российской практике строительства завершенный объект ИСП подлежит сдаче государственной приемочной комиссии, при этом заказчик совместно с проектировщиком и управляющей компанией (генконтрактором) готовит объект к сдаче-приемке, которая осуществляется в два этапа:

1-й этап – сдача-приемка объекта рабочей комиссии. Комиссия назначается заказчиком, в ее состав входят руководители и ответственные лица всех подразделений, участвующих в реализации ИСП. Приглашаются инспектирующие организации, службы эксплуатации и в отдельных случаях – представители финансово-кредитных организаций и консультанты. Во время работы комиссии оцениваются качество выполненных работ и готовность объекта к приемке и эксплуатации, делаются замечания по реализации проекта, выявляются отдельные недоделки или недоработки, составляется их перечень, который является официальным документом рабочей комиссии.

       Заказчик принимает законченный объект ИСП у генконтрактора. Если контрактом или законом предусмотрено проведение предварительных испытаний (либо это вытекает из характера работ), приемка может осуществляться только при положительном результате таких испытаний. По результатам приемки составляется акт приемки законченного строительством объекта по форме КС-11, утвержденной постановлением Госкомстата России от 30.10.97 №71а. Акт приемки является основанием для окончательной оплаты всех выполненных исполнителем работ в соответствии с контрактом. Акт оформляется на основе результатов обследований, проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителей работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Во время работы комиссии определяется время окончательной доработки объекта и назначается дата проведения государственной приемочной комиссии.

2-й этап – сдача законченного объекта ИСП государственной приемочной комиссии, создаваемой в соответствии с решением местных органов власти. В состав данной комиссии входят представители заказчика, генконтрактора, проектировщика, администрации, а также специалисты, способные установить готовность законченного объекта ИСП к безопасной эксплуатации. Председателем государственной приемочной комиссии обычно назначают представителя администрации города.

По результатам  работы составляется акт приемки законченного строительством объекта приемочной комиссией по форме КС-14, которая утверждена постановлением Госкомстата России от 30.10.97 №71а. Оформление приемки производится заказчиком и членами комиссии на основе результатов проведенных обследований, проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. После получения акта госкомиссии собственники объекта ИСП заявляют свои права на построенное здание, сооружение или его часть в государственное бюро регистрации прав и получают свидетельство о праве собственности на объект ИСП.

       В холдинговой организационной структуре заказчик часто является и застройщиком, поэтому передачи права собственности на построенный объект ИСП либо не происходит, либо она осуществляется в рамках структуры холдинга. В холдинговой организационной структуре головная (управляющая) компания имеет больше полномочий по контролю технологии, результатов выполнения работ и проверке их качества, чем в структуре с управляющей компанией (генконтрактором). Эти взаимоотношения хорошо отлажены и при надлежащей организации работ 1-й этап сдачи объекта строительства проходит без задержек. Если холдинг выполняет работы «под ключ» для стороннего заказчика 1-й и 2-й этапы проходят так же, как при оргструктуре с управляющей компанией.

      При реализации особо сложных ИСП по контракту «под ключ» контрактор, осуществляющий монтаж, установку и наладку оборудования, знакомит заказчика с функционированием и обслуживанием сложных систем ИСП и организует обучение персонала. При монтаже редкого оборудования может возникнуть необходимость закупки и хранения в доступном месте запасных частей.

       Управляющий ИСП организует, координирует и проводит процесс завершения ИСП. При возникновении разногласий между заказчиком, генконтрактором и госкомиссией управляющий принимает меры по устранению причин конфликта.

       Через некоторое время после завершения ИСП и передачи его результатов заказчику проводится встреча представителей заказчика и генконтрактора, в отдельных случаях привлекают проектировщиков, субподрядчиков и поставщиков технологического и другого оборудования. Встречи необходимы для организации обратной связи и оценки соответствия полученных результатов целям и задачам заказчика. На этих встречах заказчик и генконтрактор обсуждают эффективность работы объекта, его недостатки и положительные качества, анализируют процесс реализации ИСП и эксплуатации объекта. В отдельных случаях разрабатываются мероприятия по повышению эффективности эксплуатации объекта. Такие встречи помогают оценить качество завершенного проекта и степень удовлетворенности заказчика его результатами.

       После передачи результатов реализации ИСП заказчику генконтрактор выполняет гарантийные обязательства по сданному объекту и безвозмездно устраняет недостатки, возникающие в процессе эксплуатации в течение гарантийного периода.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

В заключение обратим внимание на тот вариант, когда выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы.

1. В.А.Заренков «Управление проектами» 2-ое издание М., С-П., изд.АСВ,2010год.
2. Руководство к Своду знаний по Управлению проектами РМВОК (третье издание) 2004г.