Зарубежный опыт в менеджменте в белорусской экономики

     ВВЕДЕНИЕ 

     Теория  и практика менеджмента получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных  звеньев в общей численности  занятых составляет приблизительно 30%, а в некоторых фирмах она  достигает 70-80%. Такой высокий процент  менеджеров в общей численности  занятого населения объясняется  изменением структуры производственного  процесса в последние десятилетия. Всё больший приоритет имеет  умственный труд.

     Одной из важных проблем, стоящих перед  экономикой РБ, является недостаточный  уровень подготовки управленческих кадров: руководителей среднего и  высшего звеньев. Одним из путей  решения этой проблемы может стать  рациональное использование западной модели менеджмента с учётом особенностей внешних и внутренних факторов РБ.

     Расширение  контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа  переведённых изданий видных специалистов в области управления западных стран  позволяют более конкретно представить  конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую  эффективность производства. Однако практика ведущих российских компаний наглядно показала, что зарубежный опыт нельзя копировать досконально. Организация  должна сама ощутить потребность  в изменениях, необходимости формирования собственной системы управления. Белорусские фирмы не просто скопировали опыт западных конкурентов, а осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи и, на основании полученного материала, разработали собственный оригинальный путь.

     В мировой управленческой практике наблюдается  сосуществование различных моделей  управления, например, американской и  японской, что отражает процесс интернационализации  современного менеджмента.

     Задача  белорусских руководителей заключается  в творческом поиске новых решений  и практическом применении различных  моделей менеджмента в белорусских  организациях. В РБ большинство руководителей  имеет техническое образование, в то время как в развитых странах  руководители проходят специальную  профессиональную подготовку. В настоящее  время важную роль в подготовке руководящих  кадров играет изучение опыта экономически развитых стран.

1. АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА

1. Модели  управления

     Суть  американской модели менеджмента заключается  в изначальном убеждении, что  успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования  всех ресурсов). Фирма рассматривается  как закрытая система. Основой стратегии  является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная  структура строится по функциональному  принципу (с четким разделением аппарата управления по службам). Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

     Суть  японской модели менеджмента и организации  деятельности сводится к тому, что  идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной  структуры, ни какой-либо формальной структуры  вообще. Японский тип организации  управления, являющийся результатом  специфической культуры и экономической  системы, оценивается специалистами  как обеспечивающий наибольшую гармоничность  и мобильность организации, необходимую  в современном динамичном мире. Особенности  японской системы проявляются в  управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости  от выслуги лет и возраста, организация  групповой работы, оплата труда с  учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации  работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

     Если  сторонники современной японской системы  управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают  под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления  о функциях, задачах и должностных  обязанностях, правах и взаимодействиях  предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

     Суть  новой «философии» управления определяется следующими моментами:

      - ставка делается на человека  самореализующегося;

      - фирма рассматривается как живой  организм, состоящий из людей,  объединенных совместными ценностями;

      - фирме должно быть присуще  постоянное обновление, питающееся  внутренним стремлением и нацеленное  на приспособление к внешним  факторам, главным из которых  является потребитель.

     Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены  в таблице 1.

     Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма – открытая система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне  нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается  во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается  к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия  внешней среды.

     Организационные механизмы приспосабливаются к  выявлению новых проблем и  выработке новых решений.

     Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием  ее стратегии на основе прогнозов  будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры – готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д. 

     Таблица1

     Характеристика  основных типов организации

     Источник.-[5]

     Специалисты считают, что не существует идеальной  модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

- размер  фирмы;

- характер  продукции;

- характер  внешней среды.

     С точки зрения последнего фактора  выделяют следующие модели управления:

- модель  рационального внутрифирменного  управления в спокойной внешней  среде;

- модель  управления в условиях достаточно  динамичного и разнообразного  рынка;

- модель  в условиях динамичного научно-технического  прогресса;

- модель  приспособления к спонтанно, неожиданно  возникающим под воздействием  внешней среды, проблемам.

     Фирмы находятся в процессе постоянного  поиска своей модели управления. Это  непрерывный процесс, так как  постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство  американских компаний осуществляют организационные  изменения не реже раза в год, а  крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

     Современная система управления должна быть простой  и гибкой. Ее главным критерием  является обеспечение эффективности  и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие  характеристики:

- небольшие  подразделения, укомплектованные  квалифицированными специалистами;

- небольшое  число уровней управления;

- ориентация  всей деятельности фирмы на  потребителя.

2. Обоснование выбора анализируемых функций

     Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации  труда в сфере управления. Это  одновременно означает, что они постоянно  модифицируются и углубляются.

     Различные авторы классифицируют функции управления по-разному. Например, Мескон и др. выделяют планирование, организацию, мотивацию и контроль. Авторы «Книги делового человека» различают семь функций управления: целеполагание, организацию, стимулирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Ю. Кузнецов предлагает выделять следующие функции менеджмента:

     - планирование;

- организацию;

- руководство;

- контроль.

     Можно заметить, что все авторы выделяют функции планирования и контроля. Таким образом, можно сделать вывод о важности этих функций менеджмента и невозможности их совмещения с другими функциями.

     Далее будет более подробно рассмотрен процесс налаживания функций  планирования и контроля в западных фирмах с целью анализа возможностей адаптации принципов в белорусских  условиях. На Западе разработана система  поддержки указанных функций  менеджмента, называемая контроллингом.

3. Контроллинг, как один из принципов зарубежного менеджмента

     Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических и запланированных показателей, с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений.

     Практика  контроллинга получила распространение во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе, посвященной управлению предприятием. В недалеком будущем контроллинг найдет себе применение и на предприятиях нашей страны. Уже сейчас во многих фирмах успешно функционируют отделы и службы контроллинга, создаются специализированные организации, осуществляющие разработку и внедрение систем контроллинга по заказам фирм. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

     В настоящее время под контроллингом понимается система управления процессом достижения  конечных целей и результатов деятельности фирмы.

     КОНТРОЛЛЁР - это специалист по реализации идей, методов, приемов и в целом  инструментария контроллинга. По профессиональной подготовке контроллеры должны быть обучены упорядочивать идеи и впечатления и формировать логические заключения. Их образование включает основы бухгалтерского учета, широкие академические знания других дисциплин управления, таких как маркетинг, обработка данных, планирование, управление производством, системный анализ.

     Контроллеры выполняют свою часть обязанностей по управлению бизнесом, участвуют  в совещаниях менеджеров, а также  в принятии основных решений.

     Создание  на предприятии предпосылок для  того, чтобы линейные менеджеры могли  самостоятельно выполнять функции  планирования, контроля и информирования - задача контроллера. Она состоит  в обеспечении руководителей  современными методами и инструментами  для выполнения этих функций. В этом залог успеха внедрения контроллинга.

     В качестве целей могут быть выделены достижение необходимых объемов  продажи, уровня покрытия расходов и  т.п.

     Контроллер  не контролирует, он заботится о  том, чтобы каждый мог проконтролировать  себя самостоятельно. Контроль важен, прежде всего, как самоконтроль. Для  успешного внедрения контроллинга необходимо всех менеджеров предприятия обучить концепции контроллинга. Для контроллера контроллинг - это функция менеджмента, а для остальных менеджеров – философия управления.

     Функция внутреннего контроля на предприятии  заключается в контроле эффективности  работы его подразделений и организации  в целом.

     Выработка управленческих решений производится на различных уровнях управления фирмой. Важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия. Поэтому особенно  целесообразна система контроллинга  в тех случаях, когда функции управления предприятием  делегированы  его отделам и службам. Тогда он помогает  в достижении  максимально  возможного  общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном  управлении  предприятием является  инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном администрировании.

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ  ЗАРУБЕЖНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В БЕЛОРУССКИХ  УСЛОВИЯХ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛИНГА  НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «АТЛАНТ»

     2.1 Краткая характеристика и история  МЗХ ЗАО «Атлант» 

     МЗХ основан в 1959 г. на базе небольших  мастерских по производству несложных  товаров домашнего обихода. Первый бытовой холодильник «Минск-6»  был выпущен в 1962 г., проектная  мощность первого завода 50000 холодильников  в год, полезной ёмкостью 120 л.

     В 1964 г. началось массовое производство холодильников («Минск-2»). Завод приступил к выпуску первых отечественных холодильников с пенополиуретановой (ППУ) изоляцией «Минск-10» ёмкостью 220 л и «Минск-11» ёмкостью 280 л в 1973 г. В этом же году коллективом завода изготовлена первая партия экспортных холодильников в Грецию. В 1974 г. были произведены первые поставки экспортных холодильников в Польшу и на Кубу.

     В 1977 г. завод стал головным в объединении  «Атлант» в составе Смоленского завода холодильников, Алитусского завода холодильников и Мяжекяйского завода компрессоров.

     В марте 1990 г. было подписано соглашение о создании хозяйственной ассоциации ПО «Атлант» с Барановичским станкостроительным заводом для совместной организации производства компрессоров и холодильников. На основе этого соглашения организовано производство компрессоров на Барановичском станкостроительном заводе.

     27 августа 1993 г. было зарегистрировано  Закрытое акционерное общество «Атлант» (ЗАО «Атлант») Минским городским исполнительским комитетом Республики Беларусь. ЗАО создано физическими лицами – работниками и пенсионерами арендных предприятий МЗХ, производственным объединением по выпуску бытовых холодильников «Атлант» и «Барановичским станкостроительным заводом» и юридическими лицами: Комитетом по управлению государственным имуществом при Совете Министров Республики Беларусь, Минским городским управлением госимущества и приватизации, Сберегательным банком Республики Беларусь.

     Общество  создано в целях насыщения  рынка сбыта высококачественными холодильниками, морозильниками, иными товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения, выполнения работ и оказания услуг предприятиям и гражданам, развития торговли и сотрудничества, получения прибыли.

     Будучи  закрытым акционерным обществом, «Атлант» несет ответственность по всем своим обязательствам всем своим имуществом.

     Учредителями  и акционерами ЗАО «Атлант» являются: Мингосимущество 26,5 %, Мингорисполком 3,4 %, Сбербанк Республики Беларусь 0,3 %, работники завода холодильников и Барановичского станкостроительного завода 69,8 %.

     Органами  управления в Обществе являются общее  собрание акционеров, наблюдательный совет, генеральный директор и дирекция.

     Общее собрание акционеров является высшим органом управления в Обществе. Наблюдательный совет является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью Общества в период между общими собраниями акционеров. Генеральный директор и члены дирекции Общества не могут быть членами наблюдательного совета. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют генеральный директор Общества и дирекция, которые подотчетны по всем вопросам своей деятельности наблюдательному совету и общему собранию акционеров Общества.

     В 1997 г. начато производство компрессора СКО для бытовых холодильников и морозильников, работающих на озонобезопасном хладагенте – хладоне R134а. Сборка холодильников и морозильников переводится на более совершенную систему – паллетную (спутниковую). Новое оборудование транспортных, складских, сборочных систем изготавливается на БСЗ.

     В 1999 г. МЗХ присуждена Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества.

     МЗХ освоил производство холодильных шкафов со стеклянной дверью в 2001 г. На БСЗ  изготовлена первая серийная партия оборудования для переработки пластмасс – термопластавтоматы модели БЗСТ 125/250. Выпущен 10 000 000-й компрессор. МЗХ первым в Республике Беларусь получил экологический сертификат соответствия требованиям международной системы стандартов ИСО 14001-2000 к сохранению чистоты окружающей среды при производстве холодильников и морозильников, а также подтвердил ранее полученный сертификат соответствия системы качества разработки и производства холодильников, морозильников и холодильных шкафов требованиям ИСО 9001-96.

     С 4 декабря 2001 г. и до настоящего времени генеральным директором ЗАО «Атлант» является Шумило В. С., который одновременно является и директором МЗХ. Заместитель директора ЗАО «Атлант» – Решетко В. В., который одновременно является директором Барановичского станкостроительного завода.

     В 2003 г. на ЗБТ выпущена первая стиральная автоматическая машина «Атлант». МЗХ  освоил производство малогабаритных термоэлектрических холодильников.

     В 2004 г. освоено производство холодильников  серии «Новая волна» с электронным  блоком управления и индикации. На ЗБТ  изготовлена первая конфорочная  панель «Атлант».

     На  БСЗ изготовлен первый электрочайник  «Атлант» в 2005 г.

     В 2007-2009 гг. «Атлант» приступил к выпуску новой серии стиральных автоматических машин с дисплеем и полным электронным управлением. В производстве освоена первая модель из этой серии СМА 50С82. Выпущен морозильник «Атлант» впервые с электронным блоком управления и индикации, выполненный в стиле «soft line», отличается высоким классом энергетической эффективности В.

     Таким образом, сегодня ЗАО «Атлант» представляет собой производственный концерн, в состав которого, помимо МЗХ, входят Барановичский станкостроительный завод, выпускающий компрессоры для бытовых холодильников, технологические комплексы по переработке пластмасс, и конвейерные системы, и Завод бытовой техники, специализирующийся на производстве стиральных машин и осваивающий выпуск других электробытовых приборов. На предприятии также изготавливается специальное технологическое оборудование, имеется собственное инструментальное производство.  

     2.2. Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на ЗАО «Атлант» 

     На  сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях.

     Однако  специфика отечественных экономических  условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей белорусских предприятий при использовании основных достижений западной науки.

     На  МЗХ ЗАО «Атлант» применяется  система бюджетирования, однако учитывая выше сказанное, имеющуюся систему правильнее назвать бюджетным планированием.

     Бюджетирование – это, прежде всего, информационная система, интегрирующая процессы планирования, контроля и анализа в единую систему. Имеющаяся же на предприятии система требует совершенствования и доработки в областях учета, анализа и контроля.

     На  предприятии широко используется бюджетный  метод, который представляет собой  специфический метод бюджетного планирования, позволяющий «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты [14].

     Система бюджетирования на МЗХ ЗАО «Атлант» осуществляется в комплексе с системой нормирования. Таким образом, бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции – затраты. Однако нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой.

     Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый  процесс. Нормы расхода и распределения  косвенных затрат по видам продукции необходимо пересматривать раз в год. Необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д. [15].

     К процессу совершенствования бюджетирования и внедрения современных зарубежных методов планирования могут быть подключены уже существующие функциональные службы: ОПЭА, отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия. 

     2.3. Обоснование возможности внедрения контроллинга на предприятии ЗАО «Атлант» 

     В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями [16].

     Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации.

     В настоящее время  на многих промышленных предприятиях Республики Беларусь еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т. п.).

     Контроллинг выступает стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью современного предприятия: все бизнес-процессы и связанные с ними затраты; центры ответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования; системы управленческого учета и стратегического управления; информационные потоки (документооборот); и ряд других позволяющих оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности, мониторинг и анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия, выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

     Контроллинг активно помогает руководителям крупных промышленных предприятий решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов. Типичными проблемами, которые влияют на уровень конкурентоспособности большинства отечественных хозяйствующих субъектов являются:

• отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их хозяйственно-оправданную величину;
• недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала, его ориентации на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности предприятия;
• низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компаний в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);
• несовершенство с точки зрения решения управленческих задач системы внутренней финансовой отчетности;
• ограниченная эффективность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков.