Зарубежный опыт в области управления персоналом (японская, американская, европейская модели)

29

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА И ТУРИЗМА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

Белорусский государственный университет физической культуры

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА

Кафедра туризма и гостеприимства

курсовая РАБОТА

по дисциплине Основы менеджмента

на тему: Зарубежный опыт в области управления персоналом (японская, американская, европейская модели)

Минск 2011 г.  

        СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………………………...............5

1.1   Сущность и механизмы управления персоналом…………………………...5

1.2   Особенности персонала организации………………………………………..8

1.3   Стратегии управления персоналом…………………………………………11

ГЛАВА 2 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………..13

2.1 Методы обучения персонала………………………………………………..15

2.2 Три концепции подготовки и повышения квалификации   менеджеров……………………………………………………………………....17

ГЛАВА 3 ТРИ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:………………...18

3.1 Японская …………………………………………………………………….18

3.2 Американская ………………………………………………….....................20

3.3 Европейская …………………………………………………………………23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………....29

                                                     ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики, большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом, поэтому данная тема является актуальной.

Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования или после первого серьёзного расширения и преодоления детских болезней создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной страновой среде формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Цель исследования – рассмотреть европейскую, американскую и японскую модели управления персоналом.

Задачи исследования:

1.            Провести обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом.

2.            Изучить системы мотивации персонала в этих моделях менеджмента.

Объект исследования – теории управления персоналом.

Предмет исследования – европейская, американская и японская модели управления персоналом.

Структура работы: работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

        1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

        1.1 Сущность и механизмы управления персоналом

Термин "управление" первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами.

Современное понятие "управление" означает процесс координации

различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Достаточно подробно цели и задачи управленческой деятельности были рассмотрены в предыдущей главе.

Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления – рассогласование между этими параметрами организации.

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае – авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как "правильный", эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако «аванс доверия» небесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть "свергнут". Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила. если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной
организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения – законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределённость управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование в качестве главного рычага управления – знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специа-фическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

Таблица 1.1 – Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Под персоналом следует понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

                    1.2 Особенности персонала организации

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

– особенности индивидуального поведения;

          – особенности группового поведения;

– особенности поведения руководителей, членов управленческой

команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых основные:

          – индивидуальные способности, склонности и одаренность

          – предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на:

          – ее выполнение;

          – специфика мотивации - специфика потребностей человека;

          – представление о целях профессиональной деятельности;

          – индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрения;

          – представления о мире;

          – демографические - половые и возрастные особенности;

– национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте

способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

          – особенности корпоративной культуры – ценности, правила;

          – поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

          – феномены групповой динамики – этап развития коллектива;

          – особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

          – субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

          – членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

– функционеров определенной управленческой технологии (типа

управления), обладающей своими правилами поведения.

Значение и роль человека в бизнесе и производстве трудно переоценить: дело сильно только в той мере, в какой сильны его люди. Управление человеческими ресурсами один из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Для каждого руководителя работа с кадрами требует соответствующей подготовки в области психологии, законодательства, знания юридических ограничений и профсоюзных требований.

В технологии управления человеческими ресурсами заложены основные функции управления: планирование, организация, исполнение (руководство) и контроль. Владея современной технологией управления человеческими ресурсами, менеджер сможет решить главную задачу найти способных людей и обеспечить им творческие условия работы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности.

В настоящее время многим предприятиям приходится иметь дело с процессами глубоких изменений, которые порой ставят под угрозу саму их деятельность и существование. Предприятия, структура которых спроектирована под централизованное управление, сегодня вынуждены действовать самостоятельно, и сталкиваются с реальной конкуренцией, с необходимостью создания гибкого производственного процесса. В этих условиях меняются не только предприятия, но и люди, которые становятся важнейшим фактором бизнеса.

Три основные черты того понятия наиболее полно объясняют его сущность:

              – отношение к труду как источнику дохода;

              – создание условий и возможностей для деятельности сотрудника с целью обеспечения его возможностей внести личный вклад в общее дело;

              –              интеграция социальной политики в общую политику организации.

Цель деятельности управляющего человеческими ресурсами организации принять на работу и подготовить компетентных и заинтересованных сотрудников, которые смогут эффективно реализовать цели организации.

Персонал – это активы организации, они лично ответственны за ре­зультаты своего труда, успех и достижения во имя общих целей организации.

Новая политика предъявляет новые требования к структуре организации и к политике в области создания условий труда, позволяя оставить место для развития личной инициативы. Это означает, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продви­гаться по службе быстрее, чем другие. Политика управления из «реагирующей» превращается в активную стратегическую политику. Эволюция существовавшей политики к менеджменту человеческих ресурсов изменяет и место человека в процессе производства.

Разработка общей политики организации в отношении человеческих ресурсов зависит от принятой системы управления. Системы управления человеческими ресурсами «сверху вниз» централизуют решения по отбору, оценке, поощрению и развитию. Системы управления «снизу - вверх» распределяют эти решения по всем уровням. Это направление общей политики зависит от того, стремится ли организация развивать свой собственный персонал или набирать новых людей со стороны. Одни предпочитают вложить деньги на подготовку и развитие кадров, другие – «купить» готовый талант на стороне. Третья система управления определяется тем, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом или индивидуальном. Система, направленная на групповое ис­полнение, учитывает в процессе отбора социальную совместимость людей.

                           1.3 Стратегии управления персоналом

Политика организации – система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

              – система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

              – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

                2 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В современных условиях менеджмент можно охарактеризовать как сложное явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. Существуют многочисленные теории организации и управления, но, как считают специалисты, ни одна из них не может рассматриваться как универсальная. Однако во всем многообразии существующих подходов есть единая связующая идея, которая дает основания говорить, что в центре всех современных концепций стоит человек.

На зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность. Развитие и распространение этой концепции, которая получила название концепции управления человеческими ресурсами, превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента:

– глобализацией экономики;

          – переходом от традиционных принципов управления ("стабильность, экономичность, контроль") к новым – "партнерство, гуманизация, экологичность";

          – распространением предпринимательского управления.

За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В этих условиях особо возрастает роль руководителя независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать ресурсы организации на инновационные мероприятия, которые обеспечивают выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным образом увязывать знания и способности своих подчиненных в своей кадровой политике, собственный стиль и культуру взаимоотношений в коллективе с долгосрочными целями развития организации.

В США интенсивно разрабатываются следующие направления по вопросам управления кадрами:

– подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции;

– новые направления по управлению персоналом в транснациональных корпорациях и деятельность персонала, занятого работой с кадрами по отбору, подготовке, повышению квалификации и совершенствованию оплаты труда.

Подобные тенденции можно отметить и в работе европейских компаний.

В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий.

Поэтому можно выделить основные концепции управления персоналом:

– социальные инновации не менее важны, чем технологические;

– капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры;

– координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации;

– необходимо совместное решение проблем коллективом.

Большую роль, как было уже отмечено, играет взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией развития организации.

В зависимости от стратегии развития фирмы, ее особенностей и статуса различаются и методы работы с кадрами. Поэтому очень многое зависит от высокоэффективного развития служб управления персоналом.

                               2.1 Методы обучения персонала

Некоторые краткие описания применяемых зарубежными компаниями методов обучения, как на рабочих местах, так и вне них.

Обучение на рабочем месте:

          "Копирование" – работник "прикрепляется" к специалисту, копируя его действия;

          Наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;

          Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

          Метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, объему решения задания и повышения сложности. Заключительная степень – самостоятельное выполнение задания

          Ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта исполнение учебных инструкций, методик;

Обучение вне рабочего места:

         Деловые игры – коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера, в ходе которого участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений;

              Учебные ситуации – реальные или вымышленные управленческие ситуации с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

              Моделирование – воспроизведение реальных условий работы;

         Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога;

           Ролевые игры (моделирование человеческого поведения) – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения.