Жизненный путь организации в бизнесе по Емельянову и Поварницыной

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Саратовский государственный технический университет

Институт  Развития Бизнеса и Стратегий 
 
 
 

Курсовая работа 

На  тему: ” Жизненный путь организации в бизнесе по

  Емельянову и   Поварницыной ” 

По дисциплине «Антикризисное управление»  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент 4 курса

группы

заочного факультета 
 
 
 
 

                                                              Проверил: 
 
 
 
 
 
 
 
 

Саратов 2011 

Содержание:

Введение…3

Жизненный путь организации  в бизнесе…5

Этап  «тусовки»…8

Формирование  и развитие…10

Стабилизация  и стагнация…12

Кризис…14

Этап  «механизации»…17

Формирование  и развитие…18

Стабилизация  и стагнация…22

  Кризис…22

  Этап «внутреннего  предпринимательства»…24

  Формирование и развитие…24

Стабилизация и стагнация…28

  Кризис…29

Этап  «управление качеством»…31

  Заключение

Список  литературы 
Введение:

Российские  исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социально культурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

• Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
• Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
• Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
• Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы  модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть  стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации  и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. 
 

Жизненный путь организации  в бизнесе

Несколько лет назад авторами была разработана так называемая «кривая организационного развития» (см.рис.). Систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказывается, что даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить статус-кво. Это тоже невозможно, по крайней мере, в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях — это падение результативности или распад организации.

Развитие  бизнес-организации на различных  этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным «кривым»: за периодом роста следует стагнация, за стагнацией — кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.

Жизненный цикл организационного развития

t — время  развития организации 

S — показатели  успешности организационного развития 

а, b, с, d- цели развития организации на разных этапах

Этапы организационного развития:

1 - формирование

2 - рост

3 – стабилизация

4 - стагнация

5 - кризис («хаос»)

6 - распад или  реформирование

Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде «Кривой организационного развития» (см.рис.), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Как показано на рисунке, можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством». Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой «периодизации», поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа «механизации», минуя «тусовку», столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.

Важно заметить, что определенные соответствия этим этапам можно обнаружить также  в истории развития бизнеса. Так, стадии «тусовки» соответствует  долгий период развития ранних форм бизнеса  и предпринимательства вплоть до рубежа XIX—XX вв., когда одной из основных особенностей этой деятельности был ее по преимуществу семейный или артельный характер. Этап «механизации» ознаменовался появлением и внедрением в жизнь концепций управления Ф. У. Тэйлора и его последователей, делавших основной упор на упорядочение деятельности организации. Этап «внутреннего предпринимательства» был во многом стимулирован работами в области человеческих отношений, участия исполнителей в управлении, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях «управления по проектам», активно внедрявшихся уже в 60—70-х гг. нашего века.

Система «тотального управления качеством» — одна из самых последних идей в области управления. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше десятилетия назад, после того как автор данной концепции Э. Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный ход конем, на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу.

Ниже  мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попробуем выделить те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации, те проблемы, которые нарастают по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, которые накапливаются внутри данного этапа и толкают организацию к переходу на новый качественный уровень. 

Этап "тусовки"

Если  бы нас спросили: с чего начинались бизнес-организации в России? —  нам было бы нетрудно ответить. Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, стройотряды и т. д.) решались заняться бизнесом. Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее «общинным» менталитетом. Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80—90-х гг., действовали по логике «вдвоем веселей» и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе. Популярное русское слово «тусовка» было особенно модно именно в этот период и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня.

Как правило, выбор предмета бизнеса в то время  был обусловлен либо профессиональной принадлежностью отцов-основателей (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (друзья-походники встают во главе туристической компании). При этом, разумеется, совершенно неосознанно для самих себя, группы предпринимателей-энтузиастов исходили из двух аксиом.

О первой уже упоминалось в главе, посвященной  отношениям учредителей, когда говорилось о том, что большинство бизнес-организаций начиналось с равных долей собственности, распределенных между теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность ,а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции «на равных» из всех других психологически возможных вариантов.

Второе  предположение также упоминалось  в разговоре о специалистах и  менеджерах. Почему-то большинству  людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профессиональными дизайнерами, они смогут поставить на ноги рекламный бизнес: если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу, если были заняты в сфере строительства, вполне справятся с созданием строительной компании. Мы, с одной стороны, не можем не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не можем не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предпринимателями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предпринимателям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно. 
 

Стадия  формирования и развития:

Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприниматели движутся навстречу  главной цели этого этапа —  становлению и выживанию организации на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств.

Учредители  сами отыскивают на рынке клиентов, и весь маркетинг этого этапа  сводится к непосредственным связям с поставщиками. Потребителями и  партнерами-смежниками. Ни о каких  маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватный выбор. «У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги.

По мере того как приходят первые успехи и  появляются первые результаты, возникает  потребность в расширении организации, потому что узкому кругу учредителей уже не удается решать встающие перед бизнесом задачи. На необходимость привлечения новых сотрудников организация отвечает «тусовочным» образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. В результате получается, что в организацию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказывается недостаточно, появляются знакомые-знакомых и родственников и т.д. и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из своих, и ко всем в первую очередь предъявляется требование человеческой надежности.

Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни организации на этапе «тусовки». Деньги «притекают» и «утекают» как вода в бассейне. Все приходящие средства складываются в «тумбочку», откуда происходит их изъятие в случае необходимости. При этом никто особенно не отслеживает, когда будут новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом результатов финансовой деятельности не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.

Оплата  труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще  нет штатного расписания и с каждым, вновь приходящим человеком руководитель компании индивидуально договаривается об оплате его труда.  Часто приходится видеть несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель может получать больше финансового директора, продавец — больше специалиста по маркетингу — и все это зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в организации.

Атмосфера, царящая в организациях в этот период времени запоминается людям надолго. Все работают как единая команда, все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не нужен: люди стараются на совесть. Нет распределения ответственности, но зато какой дух! Нет функциональных обязанностей, но зато какая энергетика! Нет организационной структуры, но зато всегда рядом плечо друга!

Кроме такого духа организационную культуру компании характеризует еще и  отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все  общаются друг с другом на «ты», запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у руководителей нет и быть не может. Люди вместе проводят свободное время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро принимают в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму прежде всего за тот дух братства, который в ней царит, и за те человеческие отношения, которых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью.

И этот результат не заставляет себя ждать. Бизнес развивается (ведь мы говорим  только о тех, кому удается успешно  двигаться в этом направлении). Возникают  и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый собственным карманом ощущает эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х гг. могло продолжаться в течение 2—3 лет. 

Стадия  стабилизации и стагнации:

Однако  через какое-то время (для разных бизнесов по-своему) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация  на «прорыв», высокая активность и  большая отдача сил со временем сменяются  нарастающей усталостью руководителей  и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия  выживания реализована, цель организации — состояться на рынке — достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они скорее остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше.

Однако  здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о неиспользованных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи. Ну а самое главное — люди, пришедшие в бизнес-организации из советских учреждений и получившие возможность более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того. Что они уже имеют.

Таким образом, в тот самый момент, когда, казалось бы дело налажено и можно развивать бизнес, опираясь на фундамент достигнутого (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в организации начинается стагнация ((от лат. stagno — делаю неподвижным) застой в экономике, производстве, торговле.), которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако длительность этой стадии на этапе «тусовки», как правило, очень невелика. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию кризиса. 
 

Стадия  кризиса:

Кризис  этапа «тусовки» представляет собой  многофакторное явление и имеет системный характер. В разных организациях в качестве пусковых срабатывают разные моменты, однако, независимо от этого картина целостного «синдрома» оказывается удивительно однообразной. По-видимому, можно говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у организаций, находящихся на этом уровне организационного развития. Рассмотрим вариант с головы организации — ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, со сбора команды друзей. Родственников и хороших знакомых, решивших вместе организовать бизнес. Однако к моменту Х (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том. Куда двигаться дальше и что должно дать это движение.

Понятно, что в этом споре правильного  решения нет и быть не может. Есть только возможность выбора того или  иного варианта развития бизнеса  и, соответственно, бизнес-организации. Выбор же в этом случае связан ни больше ни меньше как с определением стратегии бизнеса и его миссии, о которых говорилось в связи с устойчивостью организации. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость. Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях. Учредители пытаются доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна. Но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее, согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно «вырулить» из кризиса, и организация вновь обретает утраченную устойчивость. Однако, как показывает опыт, чаще всего на этапе «тусовки» сделать конструктивные ходы, которые бы устраивали всех, не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения. В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также потерять свои позиции в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличивается психологическая дистанция между некогда близкими людьми.

Организация разрастается, людей становится все  больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при  наличии 15—30 сотрудников. Однако «семейный» характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30—40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.

Спросить  за невыполнение работы часто оказывается  не с кого, потому что никто не несет персональной ответственности  за результат. Целые подразделения  и отдельные люди стремятся действовать по принципу «передай заднему», скидывая всякую ответственность на других. Это сопровождается еще и трудностью или невозможностью отдачи распоряжений и контроля за результатами деятельности людей, с которыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено у представителей одной семьи, между которыми существуют социальные роли (отец — сын, зять — свекор, муж — жена) и которые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формально-организационных.

Ведь  по мере роста любой компании в  ней естественным образом происходит отстранение предпринимателя от рынка, с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Следствием утери чувства рыночной реальности становится существенное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом количества и уровня зрелости конкурентов. Особую роль на стадии кризиса «тусовочной» организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитанные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому. Что финансовые результаты работы организации неизвестны никому. Разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам и здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряжение по линии финансов.

Принципиальные  изменения происходят и с персоналом организации. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса. В компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта и приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны «старого» персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологические причины. «Они не начинали это дело и не могут быть ему преданы так, как мы» — такова типичная позиция старожилов по отношению ко вновь пришедшим. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения.

Поэтому в организациях подобного типа так часто встречается феномен «незаменимости» менеджеров и сотрудников, которые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, чтобы кроме них, никто не мог с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в организационном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем, что руководители бизнеса становятся заложниками своих «незаменимых» сотрудников, которые к тому же еще часто оказываются близкими им людьми и наконец, меняется сам дух организации. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием.

Однако  на стадии кризиса должно выбрать путь дальнейшего развития организации. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на новый качественный уровень развития бизнеса, о его реформировании, то потребуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни, потому что только в этом случае бизнес-организация сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений может быть «мягким» или «жестким» в зависимости от того, насколько силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постепенного осуществления реформ, или организации требуется экстренная помощь по выходу из кризиса. Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития, который мы назвали этапом «механизации». 

Этап "механизации"

Оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни организации в бизнесе — этапа «механизации».

Необходимо  сразу оговориться, что вторым этот этап будет в жизни тех бизнес-компаний, которые начинали свой путь так, как  было описано выше. Однако не может не радовать тот факт что со временем все большее количество отечественных бизнесменов начинает строить свои организации так, как того требует мировая практика бизнеса, то есть с исходной проработки всех организационных механизмов от маркетинга до кадров. В этом случае этап «механизации» становится первым в жизни организации.

Однако  чем дальше и быстрее будет  двигаться Россия в сторону рыночной экономики, чем сильнее будут развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто застрянет в своем развитии на уровне «тусовки», которая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса.