Адаптация персонала. 4

      Процедуры адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

      Кроме того, способы включения новых  сотрудников в жизнь организации  могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

      Для руководителя же информация о том, как  организован в его подразделении  процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени  развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. [2, с. 177]

      Принципиальные  цели адаптации можно свести к следующему:

      - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник  плохо знает свое рабочее место,  он работает менее эффективно  и требует дополнительных затрат;

      - снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

      - сокращение текучести рабочей  силы, так как если новички  чувствуют себя неуютно на  новой работе и ощущают себя  ненужными, то они могут отреагировать  на это увольнением;

      - экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

      - развитие позитивного отношения  к работе, удовлетворенности работой. [1, с. 361]

      Роль  адаптации в деятельности организации

      Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу, или не вписавшись в трудовой коллектив.

      Об  успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

      - отсутствие ощущения дискомфорта  на рабочем месте, чувства неуверенности,  страха перед новой работой;

      - овладение необходимым объемом  знаний и навыков, требующихся для работы;

      - соответствие трудовых показателей  и поведения сотрудника ожиданиям  руководства и коллег.

      Процедуры адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых сотрудников  в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

      Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

      Следует сказать, что в отечественных  организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

      1) структурного закрепления функций  управления адаптацией в системе  управления организацией;

      2) организации технологии процесса  адаптации;

      3) организации информационного обеспечения  процесса адаптации.

      Успешность  адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

      - качественный уровень работы  по профессиональной ориентации  потенциальных сотрудников;

      - объективность деловой оценки  персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

      - отработанность орган изационного  механизма управления процессом  адаптации;

      - престиж и привлекательность  профессии, работы по определенной  специальности именно в данной  организации;

      особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

      - наличие отработанной системы  внедрения новшеств;

      - гибкость системы обучения персонала,  действующей внутри организации;

      - особенности социально-психологического  климата, сложившегося в коллективе;

      - личностные свойства адаптируемого  сотрудника, связанные с его психологическими  чертами, возрастом, семейным  положением и т.п.

      Особо следует остановиться на вопросе  организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого  условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

      Управление  трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

      В качестве возможных организационных  решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

      1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

      2. Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения. [1, с. 362]

      3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

      4. Развитие структурных взаимосвязей  системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга.

      Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

      К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

      - организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

      - проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

      - интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

      - проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

      - специальные курсы подготовки наставников;

      - использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

      - выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

      - выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

      - подготовка замены кадров при их ротации;

      - проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. [1, с. 363]

      Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

      - создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

      - организация венчуров;

      - определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

      - оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсное и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

      - гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

      - участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

      - проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

      - рациональное использование возникающих референтных групп;

      - использование творческих методов выработки решений;

      - обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

      Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

      Субъективные  показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

      Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

      Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. [1, с. 364]

      Процесс адаптации включает следующие элементы.

      1. Оценка уровня подготовленности  новичка необходима для разработки  наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

      2. Ориентация — практическое знакомство  нового работника со своими  обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

      Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих  местах или с определенным оборудованием). [2, с. 177]

      Часто в ходе проведения общей программы  ориентации затрагиваются следующие вопросы:

      1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

      2) Политика организации: принципы  кадровой политики; принципы подбора  персонала; направления профессиональной  подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

      3) Оплата труда: нормы и формы  оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

      4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

      5) Охрана труда и соблюдение  техники безопасности: места оказания  первой медицинской помощи; меры  предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

      6) Работник и его отношения с  профсоюзом: сроки и условия найма;  назначения, перемещения, продвижения;  испытательный срок; руководство  работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

      7) Служба быта: организация питания;  наличие служебных входов; условия  для парковки личных автомобилей;

      8) Экономические факторы: стоимость  рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

      Затем может быть проведена специальная  программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

      1) Функции подразделения: цели и  приоритеты, организация и структура;  направления деятельности; взаимоотношения  с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

      2) Рабочие обязанности и ответственность:  детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

      3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана,  когда и как просить о ней;  отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

      4) Процедуры, правила, предписания:  правила, характерные только для  данного вида работы или данного  подразделения; поведение в случае  аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

      5) Представление сотрудников подразделения.

      3. Действенная адаптация. Этап состоит  в собственно приспособлении  новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

      4. Функционирование. Этим этапом завершается  процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

      Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, что именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себе те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации. [2, с. 179] 
 
 
 
 
 
 

      Список  литературы:

1. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).
2. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

      Факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников в организации