Адаптация персонала

В рамках дипломной работы необходимо разработать проект по совершенствованию  системы адаптации персонала  в ООО "Антей".

Целью проекта является разработка мероприятий по совершенствованию  адаптации персонала, а также  расчет экономического эффекта от внедрения  мероприятий.

Таким образом, для совершенствования  процесса адаптации персонала в  ООО "Антей" следует осуществить  следующие мероприятия:

1) разработать Стандарт  адаптации персонала для ООО  "Антей";

2) разработать должностную  инструкцию для специалиста по  адаптации персонала;

3) провести повышение квалификации  специалиста по кадрам с целью  овладения им навыками адаптации  персонала, вменить в должностные  обязанности специалиста по кадрам  обязанности специалиста по адаптации  персонала (осуществить совмещение  должностей);

4) разработать план и  график внедрения мероприятий;

5) произвести расчет экономического  эффекта от внедрения мероприятий;

6) осуществить подготовку  персонала к внедрению проекта.

Проект для достижения поставленной цели должен строиться  с учетом сложившейся в ООО "Антей" ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий коллективного договора организации, достижений современной  науки.

Так, Стандарт адаптации персонала  должен содержать подробный регламент  процесса адаптации с разбивкой  на этапы и подробным описанием  назначения каждого из них.

Должностная инструкция специалиста  по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему  эту должность. Составляется на основании  глубокого изучения должностных  обязанностей по данной должности с  определением конкретных требований к  работнику в отношении его  знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.

План и график внедрения  проекта должен быть разбит помесячно  с указанием конкретных мероприятий  по внедрению системы адаптации, приходящихся на каждый месяц года.

Расчет социально-экономической  эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта  от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических  последствий.

План подготовки персонала  к внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала  положительного образа системы адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно  участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

Предполагаемый экономический  эффект от внедрения системы адаптации  персонала составит более 1 млн. руб. уже в первые пять лет после  внедрения системы адаптации  за счет снижения текучести кадров, роста производительности труда  и т.д. В условиях отсутствия капитальных  вложений и минимальной, регулируемой потребности в финансовых вливаниях  фактически любой положительный  экономический эффект можно считать  основанием для внедрения проекта.

3 Разработка проекта  по совершенствованию адаптации  персонала ООО "Антей"

3.1 Мероприятия  по совершенствованию адаптации  персонала в ООО "Антей"

Для совершенствования процесса адаптации персонала в ООО "Антей" были разработаны следующие мероприятия:

1) Программа адаптации  персонала для ООО "Антей";

2) разработать должностную  инструкцию для специалиста по  адаптации персонала;

3) провести повышение квалификации  специалиста по кадрам с целью  овладения им навыками адаптации  персонала, вменить в должностные  обязанности специалиста по кадрам  обязанности специалиста по адаптации  персонала (осуществить совмещение  должностей);

4) осуществить подготовку  персонала к внедрению проекта;

5) произвести расчет экономического  эффекта от внедрения мероприятий;

6) разработать план и  график внедрения мероприятий.

1. Разработка Программы  адаптации персонала для ООО  "Антей".

Программа адаптации персонала  включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными  особенностями компании, включение  в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями  коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями  и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и  ее историей, кадровой политикой, условиями  труда и правилами, объясняет  задачи и требования, предъявляемые  к работе, вводит работника в рабочую  группу, поощряет помощь новичкам со стороны  опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих  местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы  ориентации должны затрагиваться следующие  вопросы:

1. Общее представление  о компании:

– цели, приоритеты, проблемы;

– традиции, нормы, стандарты;

– продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

– разнообразие видов деятельности;

– организация, структура, связи  компании;

– информация о руководителях.

2. Политика организации:

– принципы кадровой политики;

– принципы подбора персонала;

– направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

– содействие работникам в  случае привлечения их к судебной ответственности;

– правила пользования  телефоном внутри предприятия;

– правила использования  различных режимов рабочего времени;

– правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

– нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

– оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

– страхование, учет стажа  работы;

– пособия по временной  нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в  случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

– поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

– возможности обучения на работе;

– наличие кафе;

– другие услуги организации  для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение  техники безопасности:

– места оказания первой медицинской помощи;

– меры предосторожности;

– предупреждение о возможных  опасностях на производстве;

– правила противопожарной  безопасности;

– правила поведения при  несчастных случаях и порядок  оповещения о них.

6. Работник и его отношения  с профсоюзом:

– сроки и условия найма;

– назначения, перемещения, продвижения;

– испытательный срок;

– руководство работой;

– информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

– права и обязанности  работника;

– права непосредственного  руководителя;

– организации рабочих;

– постановления профсоюзов и политика компании;

– руководство и оценка исполнения работы;

– дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

– коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение  новых идей.

7. Экономические факторы:

– стоимость рабочей силы;

– стоимость оборудования;

– ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей  программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты  следующие вопросы:

1) Функции подразделения:

– цели и приоритеты, организация  и структура;

– направления деятельности;

– взаимоотношения с другими  подразделениями;

– взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности  и ответственность:

– детальное описание текущей  работы и ожидаемых результатов;

– разъяснение важности данной работы, как она соотносится с  другими в подразделении и  на предприятии в целом;

– нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

– длительность рабочего дня  и расписание;

– дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность:

– виды помощи, которая может  быть оказана, когда и как просить  о ней;

– отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания:

– правила, характерные только для данного вида работы или данного  подразделения;

– поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

– гигиенические стандарты;

– охрана и проблемы, связанные  с воровством;

– отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

– правила поведения на рабочем месте;

– вынос вещей из подразделения;

– контроль за нарушениями;

– перерывы (перекуры, обед);

– телефонные переговоры личного  характера в рабочее время;

– использование оборудования;

– контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности  действенной адаптации новичку  назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников  процесс адаптации, а с другой – является фактором мотивации для  самих наставников. В роли последних  могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники  подразделения. На наставника возлагается  основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации  нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность  привлекательной для опытных  работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе.

2. Разработка должностной  инструкции для специалиста по  адаптации персонала.

Специалист по адаптации  персонала в ООО "Антей" должен знать организационную структуру  компании, корпоративные требования к труду и этике, психологические  особенности процесса первичной  и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения  в значимости адаптации, навыками распознавания  скрытых проблем адаптации и  причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать  увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой  и беспрепятственной адаптации  новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в  организации, проводить разъяснительную  работу, консультации, лекции, "круглые  столы", доносить информацию о необходимости  мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Разработанная должностная  инструкция специалиста по адаптации  персонала в ООО "Антей" приведена  в Приложении А.

3. Повышение квалификации  специалиста по кадрам с целью  овладения им навыками адаптации  персонала.

Планируется провести повышение  квалификации специалиста по кадрам по программе "Адаптация персонала".

Программа включает в себя:

● цели и задачи адаптации  персонала;

● адаптация на различных  стадиях развития компании;

● адаптационный период и  испытательный срок;

● этапы адаптации нового сотрудника;

● аспекты адаптации;

● управление системой адаптации:

– Этап 1. Анализ текущей ситуации.

– Этап 2. Определение процедур адаптации.

– Этап 3. Внедрение адаптационных  процедур.

– Этап 4. Анализ эффективности.

● методы аудита системы  адаптации;

● анализ текущей ситуации: вопросы;

● определение процедур адаптации;

● подходы к выбору инструментов;

● адаптационные инструменты;

● тренинг как средство адаптации;

● книга сотрудника;

● информация о новом сотруднике;

● участники адаптационного процесса;

● функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;

● стимулирование наставников;

● карта компетенций организации;

● особенности адаптации  различных категорий сотрудников;

● матрица адаптации;

● оценка эффективности системы  адаптации;

● наиболее распространенные методы оценки адаптации;

● оценки эффективности обучения в период адаптации.

После прохождения курса  повышения квалификации специалист по кадрам сможет выполнять обязанности  по адаптации персонала. Следует  вменить в должностные обязанности  специалиста по кадрам обязанности  специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей). В последующие годы специалист по адаптации персонала должен будет  проходить повышение квалификации 1 раз в год.

4. Подготовка персонала  к внедрению проекта.

Подготовка персонала  к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий  проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих  работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая  адаптация и низкий показатель текучести  кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

План подготовки персонала  к внедрению проекта представлен  в таблице 5.

Таблица 5 – План подготовки персонала ООО "Антей" к внедрению  проекта

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
1) опрос работников на  предмет их готовности к внедрению  системы	специалист по кадрам	предваряет внедрение  проекта
2) разработка и утверждение  Программы адаптации персонала	начальник отдела кадров	первая стадия внедрения  проекта
3) разработка должностной  инструкции специалиста по адаптации  персонала	начальник отдела кадров, генеральный  директор	первая стадия внедрения  проекта
4) повышение квалификации  специалиста по кадрам и осуществление  совмещения должностей (специалиста  по кадрам и специалиста по  адаптации персонала)	начальник отдела кадров, генеральный  директор	первая стадия внедрения  проекта
5) учреждение наставничества, обучение наставников	начальник отдела кадров, специалист по адаптации	первая стадия внедрения  проекта
6) разъяснительная работа  в компании	специалист по адаптации	постоянно
7) создание корпоративной  культуры труда	генеральный директор, специалист по адаптации, коллектив	постоянно
8) четкое формулирование  и разъяснение коллективу целей  организации (как долгосрочных, так  и текущих)	генеральный директор	постоянно
9) наглядная агитация	специалист по адаптации	постоянно
10) инструктирование работников	специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники	постоянно

План должен соответствовать  по срокам и набору мероприятий графику  внедрения проекта.

3.2 Оценка социально-экономической  эффективности проекта

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это  объясняется тем, что для совершенствования  системы адаптации персонала  выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников  отдела кадров, назначив ему доплату  за совмещение профессий в 3000 руб. в  месяц (36000 руб. в год).

Повышение квалификации специалиста  по кадрам обойдется компании в 4200 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая  сумма объясняется проведением  обучения персонала непосредственно  в компании.

Доплаты за наставничество в  целом по организации за год могут  составить до 36000 руб. в среднем (ежемесячная  доплата в пределах 1000 руб. каждому  из трех наставников по основным должностям специалистов).

Расходы на формирование корпоративной  культуры труда и развитие системы  трудовых отношений, ограниченные суммой в 5000 руб. в год, могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров  для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

В целом смета расходов на внедрение в первый год и  последующие затраты на его поддержание  представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Затраты на реализацию проекта

№ п/п	Наименование операции	Затраты, руб. в год
		2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1	Повышение квалификации специалиста  по кадрам	4200	5000	5800	6600	7200
2	Доплата за совмещение должностей	36000	38400	42000	45600	48000
3	Учреждение и поддержание  наставничества	36000	43200	54000	61200	72000
4	Создание корпоративной  культуры труда	5000	5200	5500	6000	6900
	Итого	81200	91800	107300	119400	134100

По прогнозам экономический  результат (дополнительный доход) уже  в первом году за счет снижения текучести  кадров и роста производительности труда хотя бы на 0,1% может составить  до 505 тыс. руб. (таблица 2):

604,79 / 100% * 0,1% * 835 чел. = 505 тыс.  руб.

Предположим, что эта доходность будет увеличиваться ежегодно на 5%.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), который определяется как  сумма экономических эффектов за расчетный период, дисконтированных к началу первого шага. Другим словами, чистый дисконтированный доход характеризует  превышение дисконтированного притока  средств над дисконтированным оттоком  средств за расчетный период. Величина этого показателя вычисляется по формуле (1).

 (1)

где P_t – экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;

K_t – затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.;

T_n – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

T_k – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

a_t – коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из ставки дисконтирования 10% – наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).

Таким образом, за расчетный  период пять лет будет достигнут  интегральный экономический эффект 1870960,6 руб.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.

3.3 Мероприятия  по внедрению проекта

Проект разрабатываемых  мероприятий должен быть внедрен  в течение года. Это время потребуется  на создание службы адаптации (наделение  специалиста по кадрам соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий  по адаптации и наглядной информации в этой сфере (таблица 7).

Таблица 7 – График внедрения  проекта в 2012 г. в ООО "Антей"

Месяц	Мероприятия
январь	1) опрос работников на  предмет их готовности к внедрению  системы адаптации; 2) разработка и утверждение  Программы адаптации персонала; 3) разработка должностной  инструкции специалиста по адаптации  персонала;
февраль	4) повышение квалификации  специалиста по кадрам и осуществление  совмещения должностей (специалиста  по кадрам и специалиста по  адаптации персонала);
март	5) учреждение наставничества, обучение наставников;
апрель	6) разъяснительная работа  в компании; 7) создание корпоративной  культуры труда; 8) четкое формулирование  и разъяснение коллективу целей  организации (как долгосрочных, так  и текущих); 9) наглядная агитация; 10) инструктирование работников.
май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь

 

Итак, в первом месяце 2012 года следует разработать Программу  адаптации персонала в ООО "Антей" и должностную инструкцию для  специалиста по адаптации персонала. В феврале 2012 года необходимо провести повышение квалификации специалиста  по кадрам, а также осуществить  совмещение должностей. В марте 2012 года требуется учредить наставничество и провести обучение наставников.

В период с апреля по декабрь 2012 г. следует осуществить остальные  указанные в таблице 7 мероприятия.

Таким образом, дипломная  работа выполнена в полном объеме согласно исходного задания, проект является эффективным.

Заключение

В заключение сделаем краткие  выводы по дипломной работе.

Адаптация персонала –  это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие  друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими  системами.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости  сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических  условиях труда.

Адаптация работника в  организации представляет собой  многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых  и личных качеств работника. Это  процесс, который требует как  от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы  и ценности коллектива являются или  становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее  и лучше он принимает, усваивает  свои социальные роли в коллективе.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы  адаптации.

Этап 2. Ориентация.

Этап 3. Действенная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

Адаптацию персонала можно  рассмотреть как процесс и  как результат. Анализ в первом аспекте  предполагает, что организация как  система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает  ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в  должность, в социальный климат, организационную  культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента  управления, ее внедрения в организации  и грамотного управления возможно получение  значимых результатов, которые можно  разделить на субъективные и объективные.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что  механизм адаптации в данной организации  правильно разработан, внедрен, управляем  и, следовательно, эффективен.

Не во всех российских компаниях  комплексно реализуются программы  оценки процесса адаптации новых  сотрудников. Наличие структурированных  и полноценных оценочных адаптационных  программ характерно в большей степени  для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса.

Регулирование трудовых отношений  и иных непосредственно связанных  с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ осуществляется законами РФ федерального уровня, а также  законами субъектов РФ, поскольку  Конституция РФ относит трудовое законодательство к совместному  ведению РФ и субъектов России (п.1 ст.72).

Основными нормативными документами, регулирующими отношения в трудовой сфере, являются "Закон РФ о занятости  населения в Российской Федерации" и Трудовой кодекс РФ.

Закон "О занятости населения  в РФ" определяет основы государственной  политики содействия занятости и  гарантии государства каждому гражданину на труд и социальную защиту от безработицы.

Таким образом, трудовая адаптация  имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации  проводимых процедур на местах. Локальные  источники трудового права должны содержать конкретные мероприятия  по адаптации персонала.

ООО "Антей", находящееся  по адресу: г. Москва, 1-ая Владимирская., д. 10 Д, создано на базе Культурно-спортивного  комплекса "Луч".

Высшим органом управления ООО "Антей" является общее собрание акционеров. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство  деятельностью Общества, за исключением  решения вопросов, отнесенных к компетенции  общего собрания акционеров. Руководство  текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором и Правлением Общества. Генеральный  директор и Правление подотчетны Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Доходы Антея с 2009 по 2010 гг. увеличились на 50,9 млн. руб., или  на 11,21%. Численность работников снизилась  на 1,53%, то есть на 13 человек. За исследуемый  период доход на одного сотрудника увеличился на 69,30 тыс. руб., или на 12,94%. Среднегодовая заработная плата  одного работника увеличилась на 19,48%, фонд заработной платы – на 17,65%. Соответственно, отмечен рост расходов Антея на 16,12%. Также за 2009-2010 гг. расходы  на 1 рубль доходов увеличились  на 4 коп., или на 4,41%, что не очень  хорошо характеризует финансовую деятельность организации. Прибыль Антея снизилась  на 15,7 млн. руб., то есть на 38,39%.

Рентабельность деятельности ООО "Антея" снизилась с 9,9% в 2009 г. до 6,25% в 2010 г., или на 4,65 процентных пункта. Рентабельность продаж понизилась с 9,01% в 2009 г. до 4,99% в 2010 г., или на 4,02 процентных пункта.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность Антея  можно оценить как негативное.

Наибольший удельный вес  в структуре персонала ООО "Антей" (55%) занимают работники со стажем работы от 1 до 5 лет. 55% работников имеют возраст  от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство предприятия  использует политику привлечения молодых  кадров, ориентируясь на их гибкость и  приспособляемость к новым условиям. Более половины работников Антея (64%) имеет высшее образование. Остальные  работники (6%) в данный момент получают высшее образование в учебных  заведениях г. Москвы.